2.3 Đánh giá thực trạng kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Thương mại, Dịch vụ và
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù đạt được những thành tựu nhất định trong thiết kế và vận hành, KSNB của Công ty vẫn tồn tại một số hạn chế:
Một là, về chính sách, nội quy: Công ty chưa ban hành chính sách đào tạo
bằng văn bản cho toàn thể các vị trí trong Công ty, chưa
xây dựng bản đánh giá
nhân viên để từ đó có chế tài nâng lương, thưởng, phạt đúng đắn. Chính sách
thưởng nhân viên xuất sắc cuối năm chưa được quy định cách tính cụ thể, chưa
được áp dụng đồng bộ cho toàn thể nhân viên trongCông
ty mà chỉ áp dụng cho
nhân viên phòng tư vấn là chưa hợp lý, chưa đảm bảo yếu tố công bằng trong tổ chức. Một số nhân viên phòng tư vấn chưa thực hiện tốt nội quy Công ty đề ra, thường xuyên đi muộn, tụ tập, làm việc riêng trong giờ. Các nguyên nhân chủ yếu do phòng Tư vấn được hưởng mức lương cao, luôn được Giám đốc ưu ái coi trọng do tạo ra doanh thu cho Công ty, hơn nữa cơ chế phạt của Công ty chưa mạnh tay, mức phạt được áp dụng hiện tại là 50.000 đồng/mỗi lần vi phạm nên nhân viên vẫn không sợ và tiếp tục tái phạm. Tư tưởng phân biệt đối xử của Giám đốc dẫn tới sự
bất công trong tổ chức, có thể gây hiệu ứng nghỉ việc trong doanh nghiệp, làm phá vỡ các chính sách thu hút nhân sự mà Công ty gây dựng bấy lâu nay.
Hai là, tổ chức bộ máy chưa phù hợp: Hoạt động trong lĩnh vực thẩm mỹ,
Công ty chịu sự ràng buộc khắt khe bởi các văn bản pháp luật về lĩnh vực khám chữa bệnh như nghị định số 109/2016/NĐ-CP, nghị định 155/2018/NĐ-CP về điều kiện được mở cơ sở dịch vụ thẩm mỹ, các chứng chỉ hành nghề yêu cầu, các dịch vụ Công ty được làm và không được làm, ... đòi hỏi cao về độ am hiểu cũng như sự kịp thời trong công tác cập nhật. Hiện tại Công ty chưa có nhân viên pháp chế riêng, cũng chưa thuê dịch vụ tư vấn ngoài nên rủi ro không tuân thủ pháp luật có thể đang tồn tại nhưng Công ty chưa lường trước được và phát hiện ra, rủi ro bị phạt vi phạm hành chính gây mất uy tín, sụt giảm giá trị ảnh hưởng tới mục tiêu đã được đề ra của Công ty. Ngoài ra với định hướng trở thành thương hiệu làm đẹp quốc dân, Công ty sẽ mở thêm nhiều cơ sở kinh doanh và mời các chuyên gia nước ngoài về làm việc, Công ty cần tìm hiểu kỹ điều kiện cũng như thủ tục đăng ký để tránh chi phí thuê chuyên gia nước ngoài bị loại khi tính thuế thu nhập doanh nghiệp và các rủi ro khác xảy ra ảnh hưởng tới mục tiêu của Công ty.
Ba là, phân công công việc còn chưa hợp lý: Nguyên tắc bất kiêm nhiệm
chưa được áp diệt triệt để, lễ tân vừa có chức năng thu chi, vừa quản lý mỹ phẩm trưng bày, đảm nhiệm cả khâu bán hàng, trọn vẹn một chu trình bán hàng - thu tiền trong khi Công ty có 2 lễ tân, công việc giữa 2 lễ tân chưa được phân tách, chưa phân công rõ ràng thủ quỹ là ai mà chỉ quy trách nhiệm cho bộ phận lễ tân. Bênh cạnh đó kho dịch vụ chưa phân rõ đối người quản lý.
Bốn là, về quy trình đánh giá rủi ro: Mặc dù Công ty đã rất cố gắng xác định
rủi ro và lên phương án ứng phó nhưng công tác đánh giá rủi ro vẫn chưa thực sự hiệu quả do thiếu chuyên môn dẫn tới chưa nhận diện được các rủi ro trọng yếu, thiếu thủ tục kiểm soát trong quá trình hoạt động, ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của Công ty. BGĐ đã chủ động lắng nghe các đề xuất, ý kiến của các nhân viên trong Công ty nhưng tâm lý nhân viên trao đổi còn dè dặt nên các rủi ro đã được xác định chủ yếu do BGĐ Công ty tự tìm hiểu và đưa ra cơ chế phòng ngừa, Công ty chưa có bộ phận đánh giá rủi ro.
66
Năm là, về hệ thống thông tin và trao đổi thông tin:
Chỉ thị của Giám đốc được trao đổi chủ yếu bằng lời nói là khó kiểm chứng, khó đối soát khi xảy ra gian lận.
Việc tổ chức trao đổi thông tin giữa các phòng ban của công ty là chưa tốt mặc dù phương tiện để trao đổi thông tin rất thuận tiện dẫn đến tình trạng như kiểm soát thiếu doanh thu, thiếu chi phí do bộ phận phụ trách thông báo chưa đúng, chưa đủ cho các phòng ban khác liên quan.
Công nợ chưa được bộ phận kế toán đối chiếu sát sao do chịu ảnh hưởng bởi quan điểm của BGĐ, dẫn tới công nợ phải thu và các chỉ tiêu liên quan được phản ánh trên báo cáo tài chính chưa đảm bảo tính trung thực, hợp lý.
Trao đổi thông tin với khách hàng, phòng kinh doanh mới chỉ dừng lại ở việc hỏi về chất lượng dịch vụ cung cấp trong ngày, thái độ và phong cách làm việc của các nhân viên chứ chưa hỏi thăm hiệu quả sau một thời gian điều trị của khách hàng. Phòng kinh doanh chưa thống kê được mật độ sử dụng dịch vụ của các khách hàng, số tiền khách hàng sẵn sàng bỏ ra để thực hiện dịch vụ, nhu cầu trong tương lai, nguyên nhân các khách hàng trước đây thường xuyên sử dụng dịch vụ nhưng thời gian gần đây không đến nữa, nhằm kích cầu tiêu dùng. Khi Công ty đầu tư áp dụng công nghệ, máy móc mới, phòng kinh doanh cũng chưa gọi điện thông tin kịp thời tới khách hàng cũng như chưa khảo sát nhu cầu khách hàng trước khi Công ty đầu tư. Đây là các thông tin phi tài chính ảnh hưởng lớn đến việc xác định mục tiêu Công ty.
Sáu là, việc kiểm soát, vận hành các hoạt động: Mặc dù quy trình hoạt động
đã được BGĐ lồng ghép nhiều thủ tục kiểm soát nhằm giảm thiểu rủi ro, tuy nhiên do không có chuyên môn trong công tác đánh giá, nhận diện rủi ro cũng như nhận thức về KSNB còn chưa đầy đủ dẫn tới nhiều chính sách chưa được ban hành. Giám đốc vẫn còn phê duyệt qua lời nói, phân công công việc chưa hợp lý dẫn tới chưa xác định được hết các rủi ro trọng yếu, thiếu thủ tục kiểm soát. Một số lỗ hổng trong KSNB có thể kể đến như:
Tiền mặt là tài sản có tính thanh khoản cao, dễ bị trộm nhưng Công ty để két sắt tại bộ phận lễ tân là chưa phù hợp trong khi lượng thu tiền hàng/dịch vụ bằng tiền mặt khá lớn, khoảng 1 tỷ đồng/1 tháng. Công ty chưa đưa ra các chính sách nhằm khuyến khích khách hàng thanh toán không dùng tiền mặt để vừa giảm thiểu công nợ phải thu khó đòi, tránh tài sản bị chiếm dụng, không được sử dụng đúng mục đích.
Quy trình được đặt ra là nếu mức tồn tiền mặt cuối ngày vượt trừ đi các khoản dự chi ngày hôm sau vượt trên 50 triệu, sáng ngày hôm sau lễ tân phải đi nộp tiền vào tài khoản ngân hàng của Công ty nhưng có những ngày lượng khách hàng phát sinh đông, lễ tân không kịp đi nộp ngân hàng.
Kiểm soát chi phí hoạt động, chi phí văn phòng phẩm
Công ty chưa ban hành hạn mức phê duyệt nghiệp vụ cho các phòng ban trong Công ty, các nghiệp vụ phát sinh đều phải thông qua Giám đốc phê duyệt dẫn tới hoạt động của Công ty đôi khi bị chậm nhịp.
Kiểm soát bán hàng - thu tiền
Việc phê duyệt cho khách hàng nợ của Giám đốc, chỉ bằng lời nói, không có văn bản xác thực, khó kiểm chứng.
KSNB chưa được thiết kế các thủ tục kiểm soát phát hiện ra đơn hàng bị lập khống. Lễ tân có thể lập khống đơn đặt hàng gán công nợ cho khách hàng thân thiết nhằm lấy cắp mỹ phẩm của Công ty, do quy trình bán hàng mỹ phẩm chỉ có lễ tân tiếp xúc khách hàng tại tầng 1, các bộ phận khác như kế toán, thủ kho, giám đốc ngồi tại tầng 2, không tiếp xúc, gặp mặt khách hàng. Công ty chưa kiểm tra camera khi thực hiện phê duyệt nghiệp vụ. Việc phê duyệt cho khách hàng nợ toàn bộ do Giám đốc quyết định dựa trên mối quan hệ của khách hàng với Công ty và ý chí chủ quan của Giám đốc nên việc lập khống đơn hàng rồi gán công nợ phải thu cho khách hàng thân thiết là có thể xảy ra. Do Công ty không đối chiếu công nợ, kh ông đòi nợ khách hàng nên đến thời điểm hiện tại, Công ty chưa phát hiện ra công nợ khống. Đây là lỗ hổng được tác giả đánh giá là nghiêm trọng trong KSNB của Công ty Anh Vũ.
68
Thu hồi công nợ: Khách hàng trả nợ, lễ tân thực hiện thu tiền và thông báo cho bộ phận kế toán hạch toán và lập phiếu thu. Việc thông báo cũng chỉ bằng lời nói. Nhiều khách hàng thanh toán bằng tiền mặt nhung không cần nhận phiếu thu, do đó tồn tại rủi ro lễ tân đã thu hồi công nợ nhung chiếm dụng vốn Công ty, không báo lại với bộ phận kế toán.
Lễ tân và kỹ thuật viên có thể cấu kết với khách hàng để thực hiện các dịch vụ, thu ngoài, không hạch toán lên sổ kế toán Công ty, do khách hàng thực hiện liệu trình thứ 2 trở đi chỉ cần xác nhận với lễ tân và kỹ thuật viên là có thể đuợc thực hiện dịch vụ, mỹ phẩm kỹ thuật viên đuợc tự ý sử dụng tại kho dịch vụ.
Bộ phận kế toán đang phản ánh nghiệp vụ bán hàng - thu tiền, lập phiếu xuất kho, phiếu thu dựa trên phuơng thức thanh toán dự kiến trên đơn đặt hàng là chua phù hợp. Thực tế Công ty đã xảy ra tình trạng sau khi đuợc phê duyệt tại tất cả các cấp, đến buớc thu tiền, khách hàng lại không muốn mua sản phẩm/thực hiện dịch vụ nữa, dẫn tới các buớc hạch toán và xuất phiếu của kế toán sai và phải sửa. Kế toán chỉ ghi nhận nghiệp vụ khi đã thực thu và thực giao hàng/thực hiện dịch vụ.
Kiểm soát tồn kho mỹ phẩm
Công ty bảo quản mỹ phẩm tại nhiều kho bao gồm kho chính, kho dịch vụ (tại 4 phòng dịch vụ), kho trung bày nên thủ kho khó kiểm soát số liệu xuất kho bán hàng/xuất kho sử dụng đồng thời hạn sử dụng của kho trung bày.
Kho trung bày đuợc giao cho lễ tân quản lý là chua phù hợp do lễ tân có thể tự mình thực hiện toàn bộ giai đoạn xuất kho, bán hàng và thu tiền nhung không khai báo cho kế toán, chiếm dụng vốn của Công ty với mục đích riêng.
Kho dịch vụ chua đuợc giao cụ thể cho 1 cá nhân chịu trách nhiệm dẫn tới mỹ phẩm rủi ro bị dùng cho mục đích tiêu dùng cá nhân hoặc thực hiện dịch vụ chui nhung không kê khai và nộp tiền trả Công ty gây thất thoát tài sản.
Mỹ phẩm sử dụng tiêu dùng nội bộ nhu đào tạo, ... chua đuợc ban hành quy trình phê duyệt, chua có hồ sơ đi kèm.
Công ty tặng hàng cho khách hàng thông qua Giám đốc phê duyệt bằng lời nói nên khó kiểm soát, số hàng tặng này không đuợc phản ánh trong báo cáo thu
chi, báo cáo doanh thu của bộ phận lễ tân, rủi ro hàng tặng không được phê duyệt, hoặc xảy ra sự biển thủ.
Công ty chưa có đầy đủ dụng cụ đong mỹ phẩm theo định mức mỹ phẩm đã được Công ty xây dựng, việc lấy mỹ phẩm thực hiện dịch vụ không được giám sát, rủi ro kỹ thuật viên có thể lấy thiếu, hoặc lấy thừa mỹ phẩm, gây ảnh hưởng không tốt tới sức khỏe khách hàng.
Việc sử dụng mỹ phẩm để thực hiện các liệu trình tiếp theo cho khách hàng chưa được quản lý, kỹ thuật viên thực hiện dịch vụ khi chưa cần sự phê duyệt của trưởng bộ phận cũng như phòng kế toán.
Bảy là, việc rà soát và đánh giá hiệu quả của KSNB đã được thực hiện nhưng
do hạn chế về chuyên môn nên chưa đưa ra được các đề xuất cải tiến phù hợp. Đồng thời nếu có biến động bất thường thì khó có thể phát hiện và điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp khi cần thiết và phù hợp từng giai đoạn dẫn tới hiệu quả của KSNB chưa cao.
70
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Tại chương 2, tác giả đã giới thiệu được tổng quan về Công ty, đồng thời cũng đã nêu được thực trạng kiểm soát nội bộ tại Công ty Anh Vũ. Nhìn chung, KSNB tại Công ty có nhiều ưu điểm như đã được BGĐ quan tâm và xây dựng với nhiều chốt kiểm soát hữu hiệu, ... nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế như các rủi ro trọng yếu về lập đơn hàng khống, thực hiện dịch vụ thu tiền nhưng không khai báo, bị chiếm dụng vốn, ... chưa được nhận diện dẫn tới thiếu thủ tục kiểm soát, nội quy Công ty chưa được thực hiện nghiêm túc do quan điểm trọng dụng phòng tư vấn của BGĐ, phân công công việc cho lễ tân chưa đảm bảo nguyên tắc bất kiêm nhiệm, lễ tân có thể thực hiện toàn bộ quá trình xuất kho, bán hàng, thu tiền, ... Dựa trên thực trạng đã được nêu, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp nhằm giúp Công ty Anh Vũ hoàn thiện hơn về KSNB trong chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI