Vị trí kho Phòng tại tầng 2 Phòng laser room Phòng body room Phòng nối mi Phòng làm mặt - Phòng tư vấn - Phòng lase - Kệ tại vườn
Quy trình nhập kho sản phẩm
- Đề nghị mua hàng: Thủ kho dựa trên báo cáo tồn kho kết hợp với kế hoạch kinh doanh của phòng kinh doanh (chủ yếu là bán sỉ mỹ phẩm), lập phiếu đề nghị nhập hàng gửi Giám đốc.
- Đặt hàng: Giám đốc lập đơn đặt hàng bằng tiếng Hàn Quốc với nhà cung cấp qua website. Sau khi đặt hàng, Giám đốc sẽ xác nhận vào cột số lượng thực đặt trên phiếu đề nghị nhập hàng, ký xác nhận và chuyển cho thủ kho.
- Thông quan và nhập kho: Hàng về, kế toán và thủ kho sẽ báo Giám đốc để được cấp tem phân phối của Công ty theo số lượng đã đặt hàng. Sau khi đếm đủ hàng, kiểm tra hạn sử dụng, thủ kho dán tem trước sự chứng kiến của kế toán và
60
hạch toán nhập kho vào kho chính trên phần mềm. Ke toán lập phiếu nhập kho kèm biên bản dán tem phân phối có đủ ký xác nhận của 2 bên, biên bản dán tem phân phối 1 bản Giám đốc lưu, 1 bản trưởng phòng hành chính nhân sự lưu.
- Lưu kho: Các mặt hàng cùng hãng sẽ xếp cùng 1 kệ ngang, thông thường các mặt hàng này là hàng có số lượng nhiều, giá trị lớn, và từng loại mặt hàng được xếp trên cùng 1 kệ dọc. Các mặt hàng số lượng nhỏ nhưng khác hãng sẽ được xếp cùng kệ. Các mặt hàng cần bảo quản trong tủ lạnh sẽ được cho vào tủ lạnh. Các mặc hàng đều được xếp với hạn sử dụng gần hơn sẽ ở ngoài.
Quy trình xuất kho sản phẩm
Tại kho chính:
Kỹ thuật viên hoặc Lễ tân mang theo Phiếu yêu cầu vật tư lên Thủ kho, yêu cầu xuất sản phẩm. Phiếu yêu cầu vật tư ghi rõ xuất để làm gì, nếu xuất để bán sẽ ghi “Xuất bán”, nếu xuất từ kho chính xuống kho dịch vụ sẽ ghi “Làm dịch vụ”. Trường hợp xuất hàng xuống kho dịch vụ, phiếu yêu cầu phải có chữ ký phê duyệt của trưởng bộ phận tư vấn, nếu xuất bán phải kẹp theo đơn đặt hàng. Kế toán lập phiếu xuất kho, đưa nhân viên yêu cầu vật tư ký và ghi rõ họ tên. Hàng được xuất kho kèm đơn đặt hàng chuyển sang kế toán để lập phiếu xuất kho và các thủ tục khác. Thủ kho nhập giảm hàng hóa vào phần mềm, cuối ngày với mặt hàng được xuất để bán, thủ kho đối chiếu với Kế toán để xác nhận số hàng xuất để bán có thực được ghi nhận doanh thu hay không.
Tại kho dịch vụ:
KTV dựa trên liệu trình được ghi trong Hồ sơ khách hàng để lấy mỹ phẩm. Mỗi 1 khách hàng, KTV căn cứ trên định mức mỹ phẩm Công ty đã xây dựng, kết hợp với thực trạng khách hàng (mặt to, mặt nhỏ, ...) để lấy mỹ phẩm rồi điền vào mục chi tiết sử dụng mỹ phẩm trong dịch vụ trong hồ sơ khách hàng, cuối ngày số lượng mỹ phẩm sử dụng được lễ tân tổng hợp rồi báo thủ kho nhập vào phần mềm, ghi giảm số lượng mỹ phẩm. Về quy trình là vậy nhưng Công ty chưa có các dụng cụ cân đong tại các phòng dịch vụ, thông thường KTV ước lượng mỹ phẩm thông qua số lần ấn vòi mỹ phẩm từ đó tự quy đổi áng chừng sang đơn vị theo định mức
nên số lượng xuất trên hồ sơ khách hàng không được đảm bảo. Ngoài ra, Công ty đã từng tồn tại tình trạng khách hàng thực hiện từ liệu trình thứ 2 trở đi nhưng lễ tân quên không tổng hợp báo cho thủ kho để giảm mỹ phẩm, doanh thu thực hiện tương ứng cũng bị ghi nhận thiếu và được phát hiện khi khách hàng hoàn thành 100% liệu trình hoặc kỹ thuật viên khiếu nại về việc bị tính thiếu lương thực hiện dịch vụ.
Khách hàng mua mỹ phẩm cần thử hàng hoặc mỹ phẩm cần dùng cho quá trình đào tạo đều được lấy từ kho dịch vụ nhưng Công ty chưa có quy định kiểm soát, lượng tồn kho chênh lệch với kiểm kê đều được giải thích bằng lời nói là mỹ phẩm đào tạo và khách hàng thử hàng chứ không có văn bản cụ thể.
Tại kho trưng bày:
Số lượng mỹ phẩm tại kho này thường được giữ cố định, không thay đổi, phục vụ đúng mục đích trưng bày. Chỉ trong trường hợp thủ kho vắng mặt không thể xuất hàng từ kho chính, lễ tân lấy sản phẩm từ kho trưng bày để xuất vào kho dịch vụ hoặc bán cho khách hàng. Sau đó lễ tân báo lại thủ kho để nhập liệu vào phần mềm. Trường hợp lễ tân quên không báo, thông qua việc kiểm kê định kỳ cuối tháng, khi phát hiện thiếu sản phẩm, thủ kho đối chiếu với số liệu bán hàng do lễ tân ghi chép (trong trường hợp bán), đối chiếu phiếu đề nghị vật tư có xác nhận của trưởng phòng tư vấn (trường hợp xuất kho dịch vụ) để đối chiếu rồi nhập vào phần mềm và báo kế toán.
2.2.6 Giám sát các kiểm soát
Nhằm đảm bảo KSNB của Công ty đã xây dựng được vận hành và thực hiện hiệu quả, Công ty đã thực hiện giám sát kiểm soát để hạn chế sai sót và rủi ro không tuân thủ có thể xảy ra. Công ty thực hiện giám sát kiểm soát thông qua giám sát thường xuyên và giám sát tách biệt.
Giám sát thường xuyên
Hoạt động giám sát thường xuyên đã được Công ty xây dựng và áp dụng nhiều trong thực tế như sự kiểm tra văn bản, hồ sơ sau khi một nghiệp vụ được hoàn thành như nghiệp vụ bán mỹ phẩm, nghiệp vụ thực hiện dịch vụ thẩm mỹ, xuất
62
nhập kho, ... đã được thực hiện đúng so với Công ty ban hành chưa, các quy trình được xây dựng trong từng chu trình kinh doanh đã được nhân viên thực thi chưa, trưởng các bộ phận thường xuyên giám sát cấp dưới về việc chấp hành quy định của Công ty để giảm thiểu rủi ro không đạt được mục tiêu của đơn vị. Sau đó nguyên nhân của việc không tuân thủ được báo cáo BGĐ để xác định được có cần thay đổi quy trình, quy định để phù hợp với thực tế hơn không và áp dụng các biện pháp xử lý phù hợp.
Tuy nhiên, do quy mô Công ty còn nhỏ nên bị hạn chế nhân sự về cả số lượng lẫn chất lượng, dẫn tới giám sát kiểm soát chưa được vận hành thực sự hiệu quả. Ví dụ như, thông qua giám sát kiểm soát, đơn vị đã phát hiện thủ quỹ chưa tuân thủ quy định về định mức tồn quỹ khi nhiều ngày số dư tồn quỹ sau khi trừ các dự toán chi ngày hôm sau lớn hơn 50 triệu nhưng thủ quỹ không nộp tiền vào tài khoản như quy định, hoặc là vấn đề nhân viên không tuân thủ nội quy Công ty, ... nhưng giám sát kiểm soát mới dừng ở việc kiểm tra việc thực hiện, chấp hành của nhân viên chứ chưa đánh giá và đưa ra được các điều chỉnh cần thiết.
Giám sát tách biệt
Giám sát tách biệt thông thường được thực hiện bất chợt không báo trước để kiểm tra sự chấp hành của nhân viên hoặc BGĐ xét thấy có hoạt động nào đó bất thường, rủi ro đến việc đạt được mục tiêu của Công ty. Việc giám sát cung cấp thông tin cho BGĐ về việc KSNB có được hiểu và chấp hành nghiêm túc bởi các nhân viên trong Công ty không từ đó cân nhắc điều chỉnh để KSNB hiệu lực nhất.
Công ty chưa có bộ phận kiểm toán nội bộ cũng không thuê dịch vụ ngoài như kiểm toán độc lập, tư vấn thuế, việc giám sát tách biệt chủ yếu thực hiện thông qua Giám đốc và Phó Giám đốc.
2.3 Đánh giá thực trạng kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Thương mại,Dịch vụ và Đào tạo Anh Vũ Dịch vụ và Đào tạo Anh Vũ
2.3.1 Ưu điểm
Qua phân tích và đánh giá, ưu điểm nổi bật của việc thiết kế, tổ chức và vận hành KSNB tại Công ty Anh Vũ thể hiện trên các khía cạnh sau:
Một là, về chính sách, nội quy: Công ty đã ban hành và văn bản hóa các chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, nội quy và quy trình hoạt động giúp người lao động hiểu rõ và thực hiện đúng các quy định đã được đề ra.
Hai là, về môi trường làm việc: Công ty đã xây dựng môi trường làm việc
lành mạnh, coi trọng đạo đức nghề nghiệp. Nhân viên không bị yêu cầu thực hiện các hành vi vi phạm pháp luật hay trái đạo đức như tư vấn sai lệch về các sản phẩm nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận, lập hai hệ thống sổ kế toán, ...
Ba là, về nhân sự: Thông qua quá trình đánh giá rủi ro, Công ty đã nhận thức
được tầm quan trọng của nhân sự trong quá trình hoạt động từ đó đưa ra các yêu cầu đối với nhân sự để hạn chế rủi ro. Chất lượng nhân sự được đảm bảo thông qua yêu cầu tuyển dụng khắt khe về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp và sức khỏe. Bên cạnh đó, Công ty thường xuyên đào tạo sau tuyển dụng nhằm nâng cao tay nghề của nhân viên và đảm bảo nhân viên có đủ kỹ năng để hoàn thành tốt công việc, Chính sách lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ đã được ban hành tạo sự rõ ràng, minh bạch trong Công ty, hơn thế, Công ty luôn quan tâm tới đời sống nhân viên, tìm phương án để nâng cao thu nhập cho người lao động, áp dụng chính sách lương thưởng và đãi ngộ cao để thu hút và giữ chân người tài. Năng lực của nhân sự được đảm bảo giúp chất lượng dịch vụ của Công ty đem lại sự hài lòng cao cho khách hàng, công tác lập báo cáo luôn đảm bảo kịp thời và đúng hạn, không vi phạm thời gian hoàn thành của Công ty cũng như quy định pháp luật.
Bốn là, việc xác định và đánh giá rủi ro: Công ty đã cố gắng xác định các rủi
ro có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của Công ty, ước tính mức độ rủi ro và khả năng xảy ra để đưa ra biện pháp ứng phó phù hợp nhất với đặc điểm kinh doanh của Công ty nhằm hạn chế các tổn thất.
Năm là, về hệ thống thông tin và trao đổi thông tin: Công ty sử dụng phần
mềm kế toán và phân quyền truy cập đã giảm thiểu thời gian nhập liệu, tính toán thủ công, giúp các nhân viên có liên quan dễ dàng truy cập đối chiếu dữ liệu, việc lập báo cáo diễn ra nhanh và thuận tiện hơn. Hệ thống tài khoản, chứng từ, mẫu sổ, mẫu
64
báo cáo đều được thiết lập theo đúng chế độ kế toán doanh nghiệp. Thông tin được trao đổi dễ dàng và nhanh chóng theo cả chiều dọc và chiều ngang.
Sáu là, việc kiểm soát, vận hành các hoạt động: Công ty đã chú trọng ban
hành các quy trình nghiệp vụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty, lồng ghép nhiều các thủ tục kiểm soát như kiểm soát vật chất, phê duyệt, phân chia nhiệm vụ, ... hạn chế phần nào rủi ro xảy ra; việc phê duyệt được đảm bảo tương đối tốt; các kiểm soát vật chất như két sắt, camera, tem phân phối, ... đã được áp dụng với các tài sản có độ thanh khoản cao, dễ bị mất cắp.
Bảy là, việc đánh giá và điều chỉnh KSNB: Hoạt động giám sát luôn được
các trưởng bộ phận thực hiện thường xuyên nhằm đảm bảo nhân viên thực hiện đúng các nội quy đề ra, rà soát các hoạt động đã xảy ra nhằm phát hiện các yếu tố bất thường, các rủi ro mới, ... nhằm báo cáo cho BGĐ để xây dựng phương án điều chỉnh kịp thời. Nhà quản lý đã áp dụng giám sát tách biệt để đánh giá thực trạng chấp hành của nhân viên từ đó sửa đổi, cải tiến KSNB ngày một hoàn thiện hơn.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù đạt được những thành tựu nhất định trong thiết kế và vận hành, KSNB của Công ty vẫn tồn tại một số hạn chế:
Một là, về chính sách, nội quy: Công ty chưa ban hành chính sách đào tạo
bằng văn bản cho toàn thể các vị trí trong Công ty, chưa
xây dựng bản đánh giá
nhân viên để từ đó có chế tài nâng lương, thưởng, phạt đúng đắn. Chính sách
thưởng nhân viên xuất sắc cuối năm chưa được quy định cách tính cụ thể, chưa
được áp dụng đồng bộ cho toàn thể nhân viên trongCông
ty mà chỉ áp dụng cho
nhân viên phòng tư vấn là chưa hợp lý, chưa đảm bảo yếu tố công bằng trong tổ chức. Một số nhân viên phòng tư vấn chưa thực hiện tốt nội quy Công ty đề ra, thường xuyên đi muộn, tụ tập, làm việc riêng trong giờ. Các nguyên nhân chủ yếu do phòng Tư vấn được hưởng mức lương cao, luôn được Giám đốc ưu ái coi trọng do tạo ra doanh thu cho Công ty, hơn nữa cơ chế phạt của Công ty chưa mạnh tay, mức phạt được áp dụng hiện tại là 50.000 đồng/mỗi lần vi phạm nên nhân viên vẫn không sợ và tiếp tục tái phạm. Tư tưởng phân biệt đối xử của Giám đốc dẫn tới sự
bất công trong tổ chức, có thể gây hiệu ứng nghỉ việc trong doanh nghiệp, làm phá vỡ các chính sách thu hút nhân sự mà Công ty gây dựng bấy lâu nay.
Hai là, tổ chức bộ máy chưa phù hợp: Hoạt động trong lĩnh vực thẩm mỹ,
Công ty chịu sự ràng buộc khắt khe bởi các văn bản pháp luật về lĩnh vực khám chữa bệnh như nghị định số 109/2016/NĐ-CP, nghị định 155/2018/NĐ-CP về điều kiện được mở cơ sở dịch vụ thẩm mỹ, các chứng chỉ hành nghề yêu cầu, các dịch vụ Công ty được làm và không được làm, ... đòi hỏi cao về độ am hiểu cũng như sự kịp thời trong công tác cập nhật. Hiện tại Công ty chưa có nhân viên pháp chế riêng, cũng chưa thuê dịch vụ tư vấn ngoài nên rủi ro không tuân thủ pháp luật có thể đang tồn tại nhưng Công ty chưa lường trước được và phát hiện ra, rủi ro bị phạt vi phạm hành chính gây mất uy tín, sụt giảm giá trị ảnh hưởng tới mục tiêu đã được đề ra của Công ty. Ngoài ra với định hướng trở thành thương hiệu làm đẹp quốc dân, Công ty sẽ mở thêm nhiều cơ sở kinh doanh và mời các chuyên gia nước ngoài về làm việc, Công ty cần tìm hiểu kỹ điều kiện cũng như thủ tục đăng ký để tránh chi phí thuê chuyên gia nước ngoài bị loại khi tính thuế thu nhập doanh nghiệp và các rủi ro khác xảy ra ảnh hưởng tới mục tiêu của Công ty.
Ba là, phân công công việc còn chưa hợp lý: Nguyên tắc bất kiêm nhiệm
chưa được áp diệt triệt để, lễ tân vừa có chức năng thu chi, vừa quản lý mỹ phẩm trưng bày, đảm nhiệm cả khâu bán hàng, trọn vẹn một chu trình bán hàng - thu tiền trong khi Công ty có 2 lễ tân, công việc giữa 2 lễ tân chưa được phân tách, chưa phân công rõ ràng thủ quỹ là ai mà chỉ quy trách nhiệm cho bộ phận lễ tân. Bênh cạnh đó kho dịch vụ chưa phân rõ đối người quản lý.
Bốn là, về quy trình đánh giá rủi ro: Mặc dù Công ty đã rất cố gắng xác định
rủi ro và lên phương án ứng phó nhưng công tác đánh giá rủi ro vẫn chưa thực sự hiệu quả do thiếu chuyên môn dẫn tới chưa nhận diện được các rủi ro trọng yếu, thiếu thủ tục kiểm soát trong quá trình hoạt động, ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của Công ty. BGĐ đã chủ động lắng nghe các đề xuất, ý kiến của các nhân viên trong Công ty nhưng tâm lý nhân viên trao đổi còn dè dặt nên các rủi ro đã được xác định chủ yếu do BGĐ Công ty tự tìm hiểu và đưa ra cơ chế phòng ngừa, Công ty chưa có bộ phận đánh giá rủi ro.
66
Năm là, về hệ thống thông tin và trao đổi thông tin:
Chỉ thị của Giám đốc được trao đổi chủ yếu bằng lời nói là khó kiểm chứng, khó đối soát khi xảy ra gian lận.