Dịch vụ và Đào tạo Anh Vũ
Đề có thể đạt đuợc các mục tiêu đã đề ra, Công ty cần khắc phục các hạn chế còn tồn tại trong KSNB.
Thứ nhất, về triết lý và phong cách điều hành của Ban Giám đốc:
Theo chuẩn mực kế toán Việt Nam số 14 quy định: “Doanh thu: Là tổng giá trị các lợi ích kinh tế doanh nghiệp thu đuợc trong kỳ kế toán, phát sinh từ các hoạt
74
động sản xuất, kinh doanh thông thường của doanh nghiệp, góp phần làm tăng vốn chủ sở hữu.” do vậy doanh thu, cụ thể doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ chính là nguồn thu cốt lõi, giúp doanh nghiệp trang trải các chi phí phát sinh tạo lợi nhuận nhằm phát triển bền vững. Chính vì thế, việc BGĐ coi trọng và ưu ái phòng tư vấn trong vấn đề quản lý là điều dễ hiểu, ví dụ như chỉ áp dụng thưởng nhân viên xuất sắc cuối năm cho phòng tư vấn, nhân viên phòng tư vấn chưa tuân thủ tốt nội quy nhưng vẫn được xét thưởng, ...
Tuy nhiên từng phòng ban lại đảm nhận các chức năng và nhiệm vụ riêng, thiếu một bộ phận thì Công ty không thể hoạt động trơn tru và hiệu quả được nên các chính sách thưởng cần được thực hiện và được áp dụng cho toàn thể cán bộ công nhân viên, không ngoại trừ bất cứ ai để nhân viên cảm thấy sự công tâm trong quá trình xét thưởng, thúc đẩy nhân viên cống hiến hơn cho Công ty.
Để có thể đánh giá được quá trình làm việc của toàn thể nhân viên trong năm, Công ty xem xét nghiên cứu, ban hành và triển khai bảng đánh giá nhân viên, từ đó có căn cứ xét thưởng xác đáng. Bảng đánh giá được xây dựng dựa trên yêu cầu của Công ty với từng phòng ban và phân bổ xuống nhân viên như mức độ tuân thủ nội quy, quy định, quy trình của Công ty, trang phục và tác phong làm việc, mức độ hoàn thành công việc chuyên môn và hỗ trợ phòng ban khác, khả năng tự trau dồi kiến thức, mức độ hài lòng của khách hàng, ...
Hai là, về chính sách và nội quy:
Việc ban hành quy trình, quy định trước khi được áp dụng, thực hiện cần khảo sát thực tế quá trình làm việc của nhân viên để từ đó đánh giá các ưu điểm và hạn chế của quy định cũ, đề xuất phương án cải tiến. Ngoài ra các đề xuất cải tiến cần được từng cấp bậc nhân viên trong Công ty đánh giá và góp ý để đề xuất phù hợp nhất với thực tiễn trước khi lãnh đạo phê duyệt để ban hành toàn Công ty.
Công ty cần văn bản hóa bảng mô tả công việc chi tiết cho từng nhân viên trong các bộ phận, nêu rõ quyền hạn và trách nhiệm để nhân viên làm đúng, làm đủ và tuân thủ các yêu cầu đã đề ra. Bảng mô tả công việc cũng chính là cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Chính sách tính lương bằng lương cứng cộng lương theo sản phẩm phần nào đã thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say
hơn, tuy nhiên đối với bộ phận văn phòng như phòng kế toán, phòng hành chính nhân sự, ... mức lương chủ yếu vẫn là lương cứng nên việc xây dựng KPI và bảng đánh giá cho từng cấp độ nhân viên là vô cùng cần thiết, đưa ra các định hướng, yêu cầu rõ ràng cho nhân viên nhằm kiểm soát, thúc đẩy nhân viên làm việc từ đó tạo cơ sở áp dụng chế độ nâng lương, xét thưởng, phạt phù hợp. Việc đánh giá nhân viên phải được thực hiện 2 chiều giữa nhân viên và quản lý để đảm bảo các nhận xét của quản lý đã khách quan, phản ánh đúng khả năng làm việc, tính tuân thủ nội quy, quy trình cũng như các đóng góp vào các hoạt động nội bộ của Công ty như đào tạo, tổ chức sự kiện, ... BGĐ cần có chế tài phạt mạnh tay hơn đối với các nhân viên không tuân thủ nội quy của Công ty như giảm, cắt lương theo sản phẩm, thậm chí sa thải để răn đe các nhân viên khác. Công ty không thể hoạt động tốt nếu các nội quy không được nhân viên tuân thủ và chấp hành.
Công tác đào tạo của phòng tư vấn đã được thực hiện thường xuyên, liên tục nhưng cần bổ sung hoạt động đánh giá kết quả đào tạo để biết được chất lượng của buổi đào tạo, từ đó rút kinh nghiệm cho buổi đào tạo tiếp theo, tránh hình thức, đào tạo nhiều nhưng không hiệu quả, gây tốn kém thời gian và nhân lực. Tiêu chí để đánh giá có thể bao gồm thái độ của người học, sự nhận thức, ghi nhớ kiến thức và khả năng vận dụng vào thực tế. Công ty cũng nên ban chương trình đào tạo chuyên môn để từ đó nhân viên có thể tự tìm hiểu trước khi tham gia buổi đào tạo, nâng cao hiệu quả. Đối với nhân viên phòng ban khác, Công ty cần cân nhắc cho nhân viên đi học cập nhật kiến thức, nâng cao tay nghề và yêu cầu làm báo cáo kết quả sau đào tạo để lưu hồ sơ, đào tạo cho nhân viên khác.
Ba là, về tổ chức bộ máy
Việc bổ sung chuyên viên pháp chế trực thuộc phòng hành chính nhân sự trong cơ cấu tổ chức của Công ty là điều rất cần thiết trong bối cảnh ngành nghề của Công ty chịu sự ràng buộc khắt khe của các văn bản pháp luật và định hướng mở rộng thị trường thông qua khai trương nhiều địa điểm kinh doanh, thuê chuyên gia từ nước ngoài về làm việc, ... Nhờ nhân viên pháp chế có chuyên môn và hiểu biết pháp luật, các thủ tục đăng ký, thay đổi với cơ quan nhà nước sẽ tiết kiệm được thời
76
gian đồng thời các giao dịch phát sinh và hợp đồng của Công ty đều được rà soát nhằm giảm thiểu các bất lợi, tổn thất có thể xảy ra. Không chỉ vậy, BGĐ sẽ được tư vấn, cập nhật được quy định hiện hành về ngành nghề của Công ty để từ đó đưa ra chiến lược, sản phẩm quyết định phù hợp.
Bốn là, về vấn đề phân công công việc
Công ty cần khẩn trương rà soát việc phân công công việc giữa các phòng ban, trong từng phòng ban và tổng hợp các đề xuất của nhân viên từ đó thực hiện phân công lại cho phù hợp, bổ sung bảng chi tiết công việc cho từng cá nhân vào quy chế Công ty tránh trường hợp nhân viên đùn đẩy trách nhiệm khi có lỗi phát sinh, cũng như chưa hiểu rõ công việc bản thân cần làm dẫn tới làm thiếu, ... Việc phân chia lại nhiệm vụ của lễ tân và nhiệm vụ quản lý kho dịch vụ, kho trưng bày sẽ được tác giả trình bày tại phần giải pháp hoàn thiện hoạt động kiểm soát.
Năm là, về quy trình đánh giá rủi ro
Trong quá trình hoạt động, bất cứ Công ty nào đều phải đối diện với rủi ro do yếu tố bất thường có thể xảy ra mà doanh nghiệp chưa lường trước được. Hơn thế, lĩnh vực thẩm mỹ được đánh giá là tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro, chịu sự quản lý khắt khe bởi văn bản pháp luật nằm ngoài khả năng kiểm soát của Công ty, do đó nếu rủi ro không được nhận diện, đánh giá và kiểm soát sẽ gây hậu quả khôn lường cho doanh nghiệp. Chính vì vậy việc xây dựng quy trình đánh giá rủi ro là cần thiết, nhằm phòng tránh, ngăn ngừa rủi ro và nếu có xảy ra sẽ giảm thiểu tối đa tổn thất cho Công ty.
Nhiệm vụ đầu tiên cần thực hiện là thành lập bộ phận/nhóm đánh giá rủi ro. Tuy BGĐ đã nhận thức được vai trò của quy trình đánh giá rủi ro, đã tổ chức thực hiện thông qua các cuộc họp hàng tuần nhưng nhân viên trao đổi còn dè dặt, hiệu quả chưa cao nên cần thành lập bộ phận/nhóm đánh giá rủi ro để nâng cao ý thức cũng như trách nhiệm của từng cá nhân. Theo đề xuất của tác giả, do quy mô Công ty còn nhỏ, cân nhắc tới lợi ích - chi phí bỏ ra, bộ phận đánh giá rủi ro nên bao gồm Ban Giám đốc, trưởng các bộ phận, chuyên viên pháp chế (theo đề xuất về tổ chức
bộ máy đã nêu trên) để đảm bảo mức độ am hiểu về ngành nghề hoạt động, về thị truờng, về hệ thống pháp luật và thực tế các hoạt động đang diễn ra tại đơn vị.
Tiếp theo, năng lực chuyên môn về đánh giá rủi ro cần đuợc nâng cao thông qua việc mời các chuyên gia truyền đạt kiến thức cũng nhu kinh nghiệm về đánh giá và quản lý rủi ro trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, Công ty có thể áp dụng chính sách khuyến khích nhân viên học các chứng chỉ quốc tế có liên quan nhu FRM (Financial Risk Manager) là chứng chỉ quản trị rủi ro tài chính có uy tín cao và đuợc công nhận trên toàn cầu để nâng cao chất luợng của bộ phận đánh giá rủi ro. Chính sách có thể áp dụng là nhân viên sau khi nhận bằng sẽ đuợc Công ty hoàn lại học phí và phí thi kèm theo điều kiện làm việc tại Công ty trong số năm xác định để tránh mất chất xám.
Sau đó Công ty cần ban hành phân công nhiệm vụ về đánh giá rủi ro kết hợp với các phòng ban. Quy trình thực hiện nhu sau:
Buớc 1, bộ phận đánh giá rủi ro xem xét các chiến luợc, kế hoạch, mục tiêu tổng thể do BGĐ đề ra có khả thi hay không, nếu không khả thi sẽ phản hồi lại với BGĐ và xác định lại chiến luợc, kế hoạch, mục tiêu phù hợp. Bộ phận đánh giá rủi ro cũng xem xét và nhận phản hồi từ các phòng ban và nhân viên về mục tiêu chi tiết đuợc đề ra có khả thi và cần điều chỉnh không để báo cáo BGĐ.
Buớc 2, nhân viên của bộ phận đánh giá rủi ro phải liên tục cập nhật tình hình kinh tế, pháp luật và theo sát diễn biến của thị truờng để nhận diện, đánh giá đuợc rủi ro tổng quát với toàn đơn vị. Đồng thời bộ phận đánh giá rủi ro kết hợp với các phòng ban khác để nhận diện khả năng xảy ra rủi ro tại từng hoạt động trong các bộ phận. Việc đánh giá rủi ro đuợc thực hiện thông qua việc uớc luợng mức độ thiệt hại, tần suất xảy ra rủi ro từ đó đua ra các biện pháp xử lý phù hợp nhu loại bỏ rủi ro, chuyển giao rủi ro, giảm thiểu rủi ro và chấp nhận rủi ro.
Buớc 3, việc quản lý danh mục rủi ro và giám sát rủi ro cần đuợc thực hiện sau khi đua ra các biện pháp xử lý rủi ro phù hợp để cập kịp thời bổ sung các biện pháp cần thiết cũng nhu cập nhật các rủi ro mới phát sinh và đua ra các biện pháp hợp lý.
78
Sáu là, về hệ thống thông tin và trao đổi thông tin
Các thông tin trao đổi theo chiều dọc giữa cấp trên với cấp dưới và cấp dưới lên cấp trên thông thường là các thông tin quan trọng cần được được áp dụng trong toàn bộ Công ty như các chính sách, quy định, quy trình được ban hành hay các báo cáo hoạt động của cấp dưới lên để cấp trên xem xét đưa ra quyết định, hoặc là các hoạt động bất thường có rủi ro cao, giá trị phát sinh lớn cần được cân nhắc kỹ lưỡng như các hợp đồng có giá trị lớn, phê duyệt hoạt động bán chịu. Với tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng như trên, các thông tin này cần được trao đổi bằng văn bản, các thông tin từ cấp dưới lên cấp trên cần được xét duyệt bởi từng cấp quản lý bao gồm người xác nhận/phê duyệt, trưởng bộ phận và BGĐ. Hiện các chỉ thị BGĐ đưa ra đang được trao đổi chủ yếu qua lời nói, không hệ thống bằng tài liệu, văn bản tiềm ẩn cơ hội để nhân viên thực hiện gian lận. BGĐ cần thay đổi phương thức trao đổi thông tin, yêu cầu các bộ phận báo cáo và trình duyệt bằng văn bản để đảm bảo các hoạt động đã được nhà quản lý cấp trung phê duyệt, nhân viên không vượt quyền. Đối với các hoạt động cần xử lý nhanh để đảm bảo tiến độ cần được trao đổi qua email Công ty để lưu lại dấu vết và vẫn đảm bảo nguyên tắc phê duyệt từ cấp thấp đến cấp cao, cuối ngày nhân viên phải xin đầy đủ chữ ký phê duyệt trên chứng từ.
Phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu thị trường thông qua hoạt động chăm sóc khách hàng, khảo sát khách hàng và lắng nghe các phản hồi từ đó cung cấp thông tin giúp BGĐ xác định được chiến lược và mục tiêu phù hợp, tránh cung cấp những thứ mà thị trường không cần. Dịch vụ chỉ được đánh giá cao và có chất lượng khi được cung cấp đến đúng đối tượng. Chính vì vậy phòng kinh doanh cần đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng hơn nữa.
Bộ phận kế toán cần thường xuyên trao đổi các thông tin có liên quan với các bộ phận khác để đối chiếu số liệu, đảm bảo các chỉ tiêu được phản ánh trên BCTC là trung thực hợp lý như công nợ còn phải thu hồi, doanh thu thu thực hiện dịch vụ sau khi phòng kinh doanh liên hệ với khách hàng.
Kiểm soát tiền
Công ty đã ban hành định mức tồn quỹ tiền mặt nhưng việc quy định lễ tân là người đi nộp tiền vào tài khoản ngân hàng của Công ty là chưa hợp lý do lượng khách hàng giao dịch 1 ngày đông, lễ tân thường xuyên phải trực quầy, tư vấn cho khách hàng nên không có thời gian đi nộp tiền vào tài khoản ngân hàng. Hoạt động kiểm soát kém hiệu quả. Hoạt động này nên được giao cho kế toán tiền do kế toán tiền thường xuyên phải đi giao dịch với ngân hàng và nắm được số dư tồn quỹ của Công ty cuối ngày là bao nhiêu, chủ động được công việc.
Tiền mặt tồn quỹ lớn là cơ hội để các nhân viên cũng như các đối tượng bên ngoài (trộm) thực hiện hành vi gian lận, lấy cắp. Hơn thế, vị trí két lại để tại quầy lễ tân vị trí nhiều người đi lại, lễ tân thường xuyên rời quầy để tư vấn mỹ phẩm cho khách hàng do đó nguy cơ mất trộm khá cao trong khi chức danh thủ quỹ chưa được phân rõ ràng cho một trong hai lễ tân. Việc sắp xếp nhân sự theo tác giả nên được phân như sau:
Thứ nhất, bổ nhiệm đích danh một trong hai lễ tân là thủ quỹ Công ty. Người
này chỉ chịu trách nhiệm các hoạt động thu chi, không phụ trách bán hàng, tư vấn, quản lý kho. Từ đây trở về sau, tác giả gọi cá nhân này là thủ quỹ, không phải lễ tân.
Thứ hai, Công ty nên áp dụng chính sách khuyến khích khách hàng thanh
toán trước và không dùng tiền mặt để giảm thiểu công nợ phải thu khó đòi, Công ty bị chiếm dụng vốn, đồng thời tránh tiền mặt tồn quá cao cũng như quá nhiều giao dịch phát sinh khó kiểm soát.
Kiểm soát chi phí hoạt động, chi phí văn phòng phẩm
Công ty cần ban hành hạn mức phê duyệt nghiệp vụ cho các phòng ban trong Công ty để tránh Giám đốc quá tải trong khâu phê duyệt, hoặc đôi khi Giám đốc không có tại văn phòng, hoạt động của Công ty bị ngưng trệ.
Kiểm soát bán hàng
Bộ phận kế toán đang hạch toán khi nghiệp vụ chưa thực xảy ra (thu tiền, bán hàng, thực hiện dịch vụ) nên phát sinh nhiều giai đoạn kiểm soát sau hạch toán
STT Tên sản phẩm ĐVT Số lượng Đơn giá
Thành tiền
Cộng Trừ: Chiết khấu/Khuyến mại
Tiền hàng trước thuế
____________________Thue GTGT_____________________ Tổng cộng đơn hàng
80
thậm chí phải điều chỉnh lại các bút toán đã ghi nhận. Do đó tác giả xây dựng lại quy trình bán hàng nhằm giảm thiểu sự chồng chéo, tăng hiệu quả KSNB cho Công ty. Một số thay đổi nhu sau: phân tách trách nhiệm giữa thủ quỹ và lễ tân, bổ sung hoạt động phê duyệt bán chịu của Giám đốc trên ĐĐH, gắn trách nhiệm thu hồi