1.4. Kinh nghiệm thực tiễn về QLNNL tại một số doanh nghiệp
1.4.2. Kinh nghiệm QLNNL tại Pepsico Việt Nam
Pepsi là một tập đoàn đa quốc gia, một thƣơng hiệu đồ uống có ga nổi tiếng trên toàn thế giới. Đối với nƣớc ta Pepsi Việt Nam là một trong các công ty giải khát có vốn nƣớc ngoài đầu tiên đặt chân tới Việt Nam. Ngày 24/12/1991, Công ty Nƣớc giải khát Quốc tế (IBC) đƣợc thành lập do liên doanh giữa SP.Co và Marcondray-Singapore.
Chính thức hoạt động trên thị trƣờng Việt Nam từ năm 1994 với số lƣợng nhân viên chỉ khoảng hơn 100 cán bộ nhân viên, tới nay. PepsiCo Việt Nam đã trở thành DN đi đầu trong ngành công nghiệp nƣớc giải khát tại Việt Nam với tổng quy mô đầu tƣ lên đến 500 triệu USD, sở hữu 54 đơn vị sản phẩm, 5 nhà máy sản xuất
và chi nhánh bán hàng trên toàn quốc, tạo việc làm cho hơn 2.300 lao động chính thức và hàng chục ngàn lao động gián tiếp trong đó hầu hết là lao động bản địa nắm giữ nhiều vị trí chủ chốt trong công ty.
Để đạt thành công với những kết quả ấn tƣợng về sản lƣợng, doanh số, thị phần, và lợi nhuận…Công ty đã có những hoạch định phát triển mang tính chiến lƣợc sâu rộng và xuyên suốt từ Nam chí Bắc. Kết hợp cùng với chiến lƣợc quản lý phát triển NNL. Để sử dụng và phát triển NNL một cách có chiến lƣợc và hiệu quả, DN phải có tầm nhìn và sự đầu tƣ hợp lý. Pepsico tạo ra những công cụ mang đến cơ hội hoàn thiện, giúp từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, hiểu đƣợc công việc của họ từng ngày, từng tuần, từng tháng và đánh giá công việc rất rõ ràng.
Tuy nhiên, làm gì để tổ chức hoạt động hiệu quả lại là một vấn đề khác. Luôn luôn phải tạo ra sự say mê, nhiệt tình cho nhân viên. Đây là yếu tố quan trọng số một. Thứ hai là trình độ của ngƣời làm công tác QLNNL, nếu ngƣời QLNNL không định hƣớng, chỉ dẫn, huấn luyện đƣợc nhân viên thì làm việc sẽ không hiệu quả. Ngƣời làm QLNNL cần phải thiết lập đƣợc những mục tiêu cho từng bộ phận, từng giai đoạn, từng thành viên thì mới có thể nhìn nhận đánh giá đƣợc ai làm tốt, ai chƣa tốt để động viên, khen thƣởng, nhắc nhở.
Xây dựng chính sách NNL, Pepsico đặt ra hai vấn đề trong phát triển: phát triển NNL nội tại trong công ty và tăng cƣờng tuyển dụng từ bên ngoài vào. Song công ty có hƣớng ƣu tiên phát triển NNL nội tại hơn, nhằm tạo dựng nguồn lực con ngƣời ổn định, ít thay đổi.
Pepsico có công cụ để đánh giá nhân viên. Trong mục tiêu cá nhân, nhân viên đƣa ra các chƣơng trình hoàn thiện các kỹ năng cá nhân. Những nội dung này đƣợc công ty đặc biệt coi trọng đầu tƣ và phát huy. Qua đó nhân viên có sự trung thành, đội ngũ tại chỗ đƣợc củng cố vì nhân viên có cơ sở để thăng tiến. Pepsico cũng quan tâm đến nguồn lực bên ngoài để làm mới mình. Cũng nhƣ các DN khác trong cơ chế thị trƣờng, trong công ty Pepsico cũng có sự đào thải là rất lớn, vì không phải cá nhân nào cũng đáp ứng đƣợc những tiêu chí phấn đấu Pepsico đƣa ra. Tuy vậy tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở Pepsico rất thấp. Bản thân nhân viên thấy đƣợc
đáp ứng nhu cầu nên họ kỳ vọng và phấn đấu. Mức độ đào thải thấp do đƣợc bố trí công việc phù hợp nhất. Hàng năm Pepsico thực hiện hoán chuyển vị trí nhân sự, hoán chuyển cả địa bàn và công việc, để mỗi ngƣời đều có cơ hội phát huy tối đa năng lực. Ở Pepsico có những nhân sự cấp cao làm việc đã 15 năm, đặc biệt công ty có hơn 500 cán bộ nhân viên đã gắn bó trên 10, 15 và 20 năm.
Để tạo sự ổn định về nhân sự, Pepsico Việt nam có những phƣơng thức“giữ chân nhân sự”
Thứ nhất, Pepsico đặc biệt coi trọng văn hóa và môi trƣờng làm việc. Công ty đã từng khảo sát suy nghĩ nhân viên và đƣợc biết có 80% nghỉ việc do môi trƣờng chứ không phải lƣơng thấp. Chính môi trƣờng tạo cho nhân viên tinh thần làm việc để họ tự tin, sáng tạo, tâm huyết và tạo ra niềm đam mê. Công ty tạo mọi điều kiện để cho từng cá nhân tự nâng cấp trình độ. Tiền lƣơng và thƣởng là động lực thúc đẩy mọi ngƣời hoàn thành kế hoạch kinh doanh của mình. Ở Pepsico chế độ tiền thƣởng dành cho ngƣời ra thị trƣờng nhiều hơn, chứ không phải là các nhà quản lý. Pepsico quan tâm đúng mức tới công sức từng ngƣời, năng suất của đội ngũ nhân viên của mình.
Thứ hai, trong chính sách nhân sự, quan trọng nhất là sử dụng đúng ngƣời đúng việc. Cho nên chính sách nhân sự của Pepsico, quan trọng nhất là sử dụng đúng ngƣời đúng việc. Hạn chế sự phân biệt giữa ngƣời mới và ngƣời cũ, tạo sự đồng thuận giữa nhân sự cũ và mới. Tránh các biểu hiện cực đoan nhƣ: Các ông chủ đặt niềm tin vào ngƣời mới, thậm chí hy sinh cả tổ chức để làm cuộc cách mạng. Những ngƣời cũ thấy bị phân biệt đối xử và bỏ đi dẫn tới những ngƣời mới không có đủ NNL để phát triển kinh doanh.