CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
3.2. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Tài chính Cổ phần
phần Điện lực
3.2.1. Hoạch định NNL
Việc hoạch định NNL của Công ty gồm 2 lĩnh vực, đó là hoạch định nhân lực lao động tại các đơn vị và hoạch định nguồn cán bộ lãnh đạo quản lý. Về lý thuyết những công việc này đều do bộ phận QLNNL dựa trên cơ sở dự báo cung cầu nhân lực sẽ tham mƣu đề xuất. Nhƣng thực tế mọi dự báo nhân lực đang dựa trên những đánh giá công tác sản xuất kinh doanh hàng năm cũng nhƣ dự báo kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các năm kế tiếp do bộ phận Kế hoạch tài chính tham mƣu. Các đơn vị trong công ty lập kế hoạch về kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu nhân lực của đơn vị rồi gửi yêu cầu đến QLNNL. Bộ phận này căn cứ vào mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của
dụng thêm phù hợp và đáp ứng yêu cầu công việc. bộ phận QLNNL xây dựng kế hoạch NNL cụ thể về số lƣợng lao động và vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng kế hoạch này chƣa dựa trên sự phân tích về công việc của toàn bộ công ty và xem xét sự cân đối nhân lực giữa các đơn vị của Công ty.
- Phân tích môi trƣờng.
- Phân tích NNL và hệ thống QLNNL của DN.
- Phân tích chiến lƣợc tổng thể và chiến lƣợc từng bộ phận của DN.
- Đánh giá và đánh giá lại mục tiêu chiến lƣợc NNL xem mục tiêu đặt ra có thực tế không, cần thay đổi không...
- Hình thành chiến lƣợc NNL. Đồng thời đƣa ra lộ trình thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình hoạt động liên quan đến QL NNL của DN. Thực tế mọi dự báo nhân lực trong nhiều năm qua của bộ phận QLNNL của công ty vẫn đang dựa trên những kế hoạch SXKD hàng năm của công ty giao và những dự báo kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các năm kế tiếp. Những kế hoạch SXKD hàng năm lại phụ thuộc nhiều vào công việc thực tế theo kế hoạch. Chính vì chƣa chủ động trong hoạch định NNL, nên các mặt khác của công tác QL NNL cũng bị ảnh hƣởng, mang tính thụ động cao
3.2.2. Tuyển dụng NNL
Trên lý thuyết hàng năm Công ty tiến hành tuyển dụng lao động mới để đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất của công ty đồng thời bù đắp một số lƣợng biến động lao động do đến tuổi hƣu hay xin nghỉ việc. Số lƣợng Công ty tuyển vào phần nhiều là lao động trực tiếp, đƣợc đào tạo tại các trƣờng đại học, học viện ...
Bộ phận QLNNL giữ vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Đây là nơi tập trung nhu cầu tuyển dụng nhân sự của các bộ phận khác. Sau khi có yêu cầu tuyển dụng từ các bộ phận chuyên môn, nghiệp vụ trong Công ty. Bộ phận này có trách nhiệm xem xét, tập hợp và đệ trình lên Hội đồng thành viên hoặc ban giám đốc nhu cầu nhân sự và phƣơng án tuyển dụng. Sau khi đƣợc thông qua định chƣơng trình tuyển dụng, bộ phận QLNNL sẽ tiến hành thực hiện các thủ tục trong quá trình tuyển dụng nhƣ:
Thông báo tuyển dụng với đầy đủ các điều kiện tuyển dụng công khai trên các phƣơng tiện thông tin hoặc các kênh cung ứng nhân lực.
Nguồn tuyển dụng của công ty theo hƣớng ƣu tiên tuyển dụng lao động là con em CBCNV, lực lƣợng lao động tốt nghiệp các trƣờng đại học, nhân lực tại địa phƣơng và các vùng lân cận miễn có đủ các tiêu chí yêu cầu đề ra về trình độ, học vấn, ngoại ngữ…Chất lƣợng NNL cần tuyển dụng theo yêu cầu cảu công ty.
Quá trình tuyển chọn của công ty thông thƣờng bao gồm: Nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ do bộ phận QLNNL đảm nhiệm; Sàng lọc ứng viên qua hồ sơ xin việc; Thi tuyển bằng thi viết về chuyên môn, ngoại ngữ; Phỏng vấn những ứng viên thi đạt, ngƣời phỏng vấn có thể phối hợp cùng bộ phận trực tiếp có nhu cầu tuyển dụng nhân sự; Khám sức khỏe; Ra quyết định tuyển dụng.
Tuy vậy trên thực tế trong giai đoạn từ năm 2011-2014 số lƣợng lao động tăng thêm trong toàn công ty chỉ là 7 ngƣời. Do đây là một vấn đề nhạy cảm, dễ nảy sinh tiêu cực, “xin - cho”. Dẫn đến sự thiếu tuyển dụng không phù hợp với vị trí việc làm, con em cán bộ có vị trí chủ chốt đƣợc gửi gắm, xem xét tuyển dụng mà không dựa trên bất cứ một tiêu chí hay định hƣớng nào cụ thể.
3.2.3. Đào tạo và phát triển NNL
Để thích ứng nhu cầu đòi hỏi chất lƣợng dịch vụ ngày càng cao của khách hàng và sự canh tranh ngày càng gay gắt khi thị trƣờng mở cử. Đặc biệt đối với một công ty hoạt động trong lĩnh tài chính thì nhu cầu đào tạo và phát triển NNL càng cao hơn. Trong những năm qua công ty ngày càng củng cố các biện pháp quản lý, cải tiến dịch vụ nhƣ, nâng cao chất lƣợng sản phẩm nhƣ: áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO.9001:2008; hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO IEC 17025:2005 và đầu tƣ thêm để tạo ra sản phẩm mới khác biệt áp dụng vào thị trƣờng tài chính. Đồng nghĩa với việc này … đòi hỏi ngƣời lao động phải có trình độ ngày càng cao. Vì vậy, công tác đào tạo cho nhân viên công ty tại các đơn vị luôn đóng vai trò ngày càng quan trọng.
Bảng 3.6. Hình thức đào tạo của công ty giai đoạn từ 2011-2014 Hình thức đào tạo
(người) 2011 2012 2013 2014 Ghi chú
Trong nƣớc (trên 1năm) 5 8 15 Thạc sỹ Ngoài nƣớc (trên 1năm) - - 2 Thạc sỹ
Ngắn hạn trong nƣớc, tự đào tạo 25 40 40 38 Chuyển ngạch,nâng bậc 2 2 2 2
(Nguồn công ty tài chính cổ phần Điện lực)
Hàng năm công ty đều thƣờng xuyên tiến hành mở các lớp đào tạo, bồi huấn nghiệp vụ chuyên môn hoặc, cử gửi ngƣời lao động tham dự các lớp học tập nâng cao trình độ tại các cơ sở chuyên môn về tài chính, về quản lý hoạt động kinh doanh, quản trị… nhƣ các trƣờng đại học chuyên ngành, học viện.
Đặc biệt trong năm 2013 đơn vị đã cử 02 cán bộ đi học tập tại nƣớc ngoài với mục đích tiếp cận với những cách thức quản lý mới, cách tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện đại. Nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trƣờng trong thời gian tới. Bên cạnh đó công ty cũng có chính sách khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ đi học tự túc tại các cơ sở trong nƣớc để nâng cao tay nghề.
3.2.4. Đánh giá người lao động
Công ty đánh giá công nhân viên dựa trên các tiêu chí: hiệu quả, khả năng hoàn thành công việc, thái độ chấp hành kỷ luật. Ngƣời đánh giá chủ yếu là trƣởng các bộ phận, bằng phƣơng pháp quan sát kết quả làm việc và thái độ làm việc của nhân viên.
Công ty đƣa ra đƣợc các tiêu chí phân loại nhân viên qua quy chế xét trả thêm lƣơng trong từng bộ phận, nhƣng chƣa đƣa ra đƣợc bản tiêu chuẩn công việc nên chƣa xây dựng đƣợc hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Việc đánh giá chƣa thực sự chuyên nghiệp và bài bản, nên kết quả đánh giá vẫn còn định tính.
để phục vụ những công việc quản lý nhân sự khác nhƣ: Khen thƣởng, đào tạo, phát triển nhân lực... Việc đánh giá xắp xếp chức danh đƣợc thực hiện 2 lần/ năm ( đầu năm và cuối năm). Trong tiêu chuẩn chức danh có xét đến các yếu tố: mức độ hoàn thành và mức độ khó của công việc đƣợc giao, khả năng lao động, chấp hành nội quy... Việc xét ở các bộ phận có thể nâng, hạ hoặc giữ nguyên chức danh cho ngƣời lao động tùy theo mức độ biến đổi của ngƣời lao động. Bộ phận sẽ tổng hợp trình Hội đồng lƣơng Công ty xem xét phê duyệt. Tuy vậy việc tổ chức đánh giá còn chƣa rạch ròi, minh bạch, công bằng, còn định tính và có sự tác động của tình cảm.
3.2.5. Trả công và đãi ngộ
* Chế độ tiền lƣơng, thƣởng
Hình thức trả lƣơng và cách tính lƣơng cho công nhân viên. Hình thức trả lƣơng cho CBCNV của Công ty bao gồm 2 phần: V = V1+V2
Trong đó:
- V: Quỹ tiền lƣơng chi trả cho CBCNV.
- V1: Tiền lƣơng chi trả theo thời gian và mức lƣơng tối thiểu của công ty ( ≥ mức lƣơng tối thiểu chung nhà nƣớc quy định ).
- V2: Tiền lƣơng chi trả theo hiệu quả SXKD: Tuỳ theo mức độ, hiệu quả hoàn thành công việc của các phòng và CBCNV.
Hiện nay mức lƣơng bình quân chung của công ty tài chính cổ phần Điện lực là khoảng 10.000.000/ngƣời/tháng. Về cơ bản mức lƣơng này đáp ứng đƣợc những nhu cầu sinh hoạt của cán bộ, nhân viên công ty. Ngoài ra cán bộ công nhân viên công ty còn đƣợc hƣởng các khoản phụ cấp theo chế độ, các khoản khen thƣởng phúc lợi, công đoàn …
Tuy nhiên trên thực tế, quy chế trả lƣơng mang tính cào bằng, mang nặng hình thức thâm niên, cấp bậc mà chƣa xem xét thấu đáo đến hiệu quả mang lại từ đóng góp của ngƣời lao động. Do vậy quy chế trả lƣơng chƣa thực sự phản ánh đúng mức độ đóng góp của ngƣời lao động, gây tâm lý không thoải mái nhất là cho lực lƣợng lao động trẻ chiếm số lƣợng lớn, có trình độ, thƣờng xuyên công tác và mang lại hiệu quả cao.