Nguồn: Bài giảng môn Quản trị nhân sự.
Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Phòng tổ chức được phân công làm công tác nhân sự sẽ là nơi thông báo và nhận hồ sơ các ứng viên gồm: đơn xin việc, sơ yếu lí lịch có chứng thực Ủy ban nhân dân hành chính nơi thường trú, các văn bằng chuyên môn, các chứng chỉ, giấy khám sức khỏe, chứng minh nhân dân, sổ hộ khẩu và 1 tấm hình 3x4.
Phỏng vấn sơ bộ, thường trong vòng 5 đến 10 phút, để lọc các ứng viên có khả năng đáp ứng với các yêu cầu của tổ chức.
Phỏng vấn sâu là các trưởng đơn vị đang cần người sẽ trực tiếp phỏng vấn áp dụng một số hình thức phỏng vấn: phỏng vấn không chỉ dẫn, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống,...; hoặc áp dụng một số mẫu trắc nghiệm: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm cá tính, năng khiếu, khả năng chuyên môn, khả năng ứng xử,...Tuy nhiên hình thức phỏng vấn hay trắc nghiệm vẫn có những nhược điểm của nó. Do đó cần phối hợp với phương xác minh lý lịch để tổ chức dễ có khả năng tuyển chọn đúng người hơn.
Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn sâu( lần hai)
Xác minh, điều tra Khám sức khỏe Ra quyết định tuyển chọn Bố trí công việc Ứng viên bị loại
Ba bước sau: khám sức khỏe, ra quyết định tuyển chọn và bố trí công việc là những việc mang thủ tục với các ứng viên đã được tổ chức chọn.
Trong tuyển chọn cũng có những tường hợp tuyển đặc biệt: ưu tiên tuyển bộ đội hoàn thành nghĩa vụ quân sự, con thương binh, liệt sĩ,...nhưng vẫn đảm bảo theo qui trình tuyển chọn như trên.
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo được coi là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp. Thực tế cho thấy đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Khi nguồn nhân lực được đầu tư thỏa đáng, họ sẽ có cơ hội phát huy khả năng, năng lực của mình để phục vụ và gắn bó với công việc lâu dài, bền vững : những phát minh, sáng kiến cải thiện hơn chất lượng hay tạo ra những sản phẩm mới, đặc biệt hơn cho tổ chức. Chính vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay luôn được các tổ chức quan tâm và có kế hoạch trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức.
Từ nhiều nguồn tài liệu tác giả đã tổng hợp các bức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực qua năm bước:
Hình 1.8. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn: tác giả và ý kiến chuyên gia
Xác định nhu cầu đào tạo: trước tiên xác định nhu cầu đào tạo, cần đào tạo những gì, số lượng là bao nhiêu.
Lập kế hoạch đào tạo: tùy theo từng giai đoạn phát triển của tổ chức mà có kế hoạch đào tạo sao cho phù hợp và hiệu quả.
Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo Thực hiện chương trình đào tạo Đánh giá hiệu quả đào tạo
Xây dựng chương trình đào tạo: thiết kế chương trình bám sát thực tiễn, hoạt động của tổ chức.
Thực hiện chương trình đào tạo: bằng nhiều phương pháp: đào tạo tại chỗ, luân phiên thay đổi công việc, huấn luyện,...
Đánh giá hiệu quả đào tạo: kết quả,năng suất làm việc sau đào tạo; áp dụng thực tiễn chương trình được đào tạo như thế nào,...
1.3.3. Nhóm chức năng về duy trì sử dụng nguồn nhân lực
Để duy trì được bộ máy nguồn nhân lực cần phải thỏa mãn các yếu tố theo tháp nhu cầu của Abraham Maslow về nhu cầu của con người: (1) nhu cầu vật chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tự hoàn thiện.
1.3.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức và cá nhân. Thông qua việc đánh giá thực hiện công việc sẽ khuyến khích động viên nhân viên những người thực hiện công việc tốt, cầu tiến sẽ cho rằng đây là cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của mình trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp; và ngược lại với những nhân viên không thực hiện tốt sẽ được tổ chức xem xét cho đi đào tạo lại hoặc cắt giảm bớt đi.
Hình 1.9. Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc
Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Xác định người đánh giá và huấn luyện về
kỹ năng đánh giá
Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
Qua nhiều nguồn tài liệu, có thể tổng hợp qui trình đánh giá kết quả thực hiện công việc theo trình tự 5 bước:
- Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá phải đáp ứng theo nguyên tác SMART: các tiêu chí phải cụ thể, chi tiết (S); phải đo lường được (M); phù hợp với thực tiễn (A); có thể tin cậy được (R); có thời gian thực hiện rõ ràng (T).
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: sử dụng nhiều phương pháp khác nhau đối với các bộ phận khác nhau hoặc đối với nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau: hành chính, tiếp thị, sản xuất,...
- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá: việc đánh giá kết quả thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới, hoặc được đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá; đánh giá của nhân viên cấp dưới người được đánh giá; người lao động tự đánh giá; khách hàng đánh giá về năng lực, thái độ phục vụ,...
- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết về nội dung, phạm vi đánh giá kết quả công việc trước khi giao việc cho nhân viên.
- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên: sau khi nhân viên đã hoàn thành công việc, nhà quản trị sẽ đánh giá kết quả đã thực hiện của nhân viên chỉ ra những điểm tốt cần phát huy và những điểm chưa tốt để khắc phục. Đồng thời chỉ ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc và đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
1.3.3.2. Tiền lương, khen thưởng và các chính sách đãi ngộ
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ, thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội. Áp dụng hệ thống tiền lương tốt đảm bảo thu nhập cho người lao động ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản trị NNL của các tổ chức.
Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Được hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ
nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp và phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Ngoài tiền lương, các tổ chức còn xây dựng các mức khen thưởng, hỗ trợ tạo thêm các khoản thu nhập cho người lao động. Các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,…cho người lao động phải được doanh nghiệp quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn với công việc, có lòng trung thành gắn bó lâu dài với tổ chức đó.
Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc … tác động lên khả năng làm việc, thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện tại cũng như về lâu dài.
Các chính sách đãi ngộ bao gồm cả về mặt tài chính và phi tài chính, tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương, các chính sách đãi ngộ của tổ chức phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng và nhận được sự đồng tình của người lao động trong tổ chức.
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới và Trường Cao đẳng Cộng Đồng ở Việt Nam Trường Cao đẳng Cộng Đồng ở Việt Nam
1.4.1. Nhật Bản
Do ảnh hưởng của các yếu tố truyền thống và tính chất nhân bản, văn hóa-xã hội có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển, Nhật Bản đưa ra cách quản trị nguồn nhân lực riêng cho mình: trong đó “ công việc trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất và đảm bảo nguồn nhân lực thường được các doanh nghiệp sử dụng, khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo, làm việc theo nhóm nhằm tạo sự liên kết chặt chẽ, có tinh thần trách nhiệm cao và cùng nhau thực hiện nhiệm vụ được giao; chú trọng chính sách ưu đãi những người quản trị có năng lực dẫn đầu, hoạt động sáng tạo, xây dựng hệ thống khen thưởng, khuyến khích,…phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân; kỷ luật khắc khe với những vi phạm: trộm cắp, trì trệ công việc,…bằng hình thức: cắt giảm các khoản lương, thưởng, đuổi việc,… Có mô tả công việc
không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú. Và có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.
Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản. Nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,...
1.4.2. Hoa Kỳ
Quản trị nguồn nhân lực của Hoa Kỳ không dừng lại ở chỗ khai thác triệt để nguồn lực có sẵn mà luôn tìm kiếm tuyển chọn đào tạo và phát triển đội ngũ mới năng động hơn, có nhiều bước đột phá hơn,các chính sách để động viên, khuyến khích những nhân viên có sáng tạo vượt bậc bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng cụ thể: tăng lương, tăng chức,…họ sẵn sàng đầu tư một chi phí cao để nhận diện nhân tài, cách đào tạo nhân viên của họ cũng rất đặc biệt, họ không đào tạo các kỹ năng chuyên môn cho nhân viên, các kiến thức nhân viên nhận được trong quá trình đào tạo được rút ra từ sự trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng cá nhân tự hình thành khả năng làm việc của mình.
1.4.3. Trường Cao đẳng Cộng đồng ở Việt Nam
Tính chất đặc thù của các Trường Cao đẳng Cộng đồng ở Việt Nam là hệ thống Trường thuộc Nhà nước với phương châm: “đào tạo đa ngành, đa phương thức”. Các trường đều xây dựng riêng cho mình quy chế tổ chức, hoạt động, phân rõ các chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị trực thuộc. Có các chính sách thu hút, các quy định cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nội bộ, nhưng lại bỏ sót chính sách duy trì nguồn nhân lực. Mặc dù mang tính chất ổn định, nhưng các chế
độ: mức lương, khen thưởng, đãi ngộ theo quy định thang bảng lương của Nhà nước chưa có sự thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao. Bộ máy nhân sự cồng kềnh nhiều phòng, ban, việc cân đối và dự báo nguồn nhân lực bị động chịu sự phân bổ của các cơn quan chủ quản.
Đưa công nghệ thông tin vào công tác quản lý và luôn đặt nhiệm vụ nâng cao trình độ nguồn nhân lực lên hàng đầu.
Tóm tắt chương 1
Trong chương này, tác giả đã nêu khái quát một số vấn đề về quản trị NNL như Quản trị, quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực, nội dung, chức năng chủ yếu, vai trò của quản trị NNL. Từ đó khẳng định nhân tố này đóng vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể.
Về mặt kinh tế, quản trị NNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng của con người, nâng cao năng suất lao động, năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Về mặt xã hội, quản trị NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động ý thức tôn trọng pháp luật, luật pháp, xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
Để doanh nghiệp phát triển bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, doanh nghiệp cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc được giao và nâng cao trình độ bản thân. Tổ chức huấn luyện kỹ năng và nghệ thuật sử dụng con người cho các nhà quản trị. Tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và được đào tạo các kỹ năng quản trị NNL phù hợp. ,
Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, NNL giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của các tổ chức,
doanh nghiệp. Vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị NNL vào Trường Cao đẳng Cộng đồng giúp đẩy mạnh đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, có kiến thức, kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp. Đây sẽ là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Nhà trường ở chương 2 và chương 3 của Luận văn.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG CỘNG ĐỒNG BÌNH THUẬN
2.1. Giới thiệu chung về Trường.
Tên đơn vị: “Trường Cao đẳng Cộng đồng Bình Thuận”
Tên giao dịch : “Trường Cao đẳng Cộng đồng Bình Thuận”
Tên Tiếng Anh: “ Binh Thuan Community College” 2.1.1. Quá trình thành lập:
Năm 1992, thực hiện nghị định của Chính Phủ, tỉnh Thuận Hải chia tách thành hai tỉnh Bình Thuận và Ninh Thuận.
Cũng như người anh em song sinh Ninh Thuận, Bình Thuận là tỉnh duyên hải giàu tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội, nhưng tốc độ phát triển chưa thực sự nhanh như mong muốn của Đảng bộ, chính quyền và nhân dân tỉnh nhà, trong đó có một nguyên nhân đã được chỉ ra: Đội ngũ người lao động nói chung còn thiếu về số lượng, không đồng bộ về cơ cấu và chưa thực sự gắn kết với thực tiễn sản xuất và đời sống của địa phương.
Sau khi được tái lập, Bình Thuận có 03 cơ sở đào tạo có uy tín, gồm: Trường Cao đẳng Sư phạm (thành lập năm 1992), Trung tâm Giáo dục thường xuyên tỉnh