Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Xác định người đánh giá và huấn luyện về
kỹ năng đánh giá
Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
Qua nhiều nguồn tài liệu, có thể tổng hợp qui trình đánh giá kết quả thực hiện công việc theo trình tự 5 bước:
- Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá phải đáp ứng theo nguyên tác SMART: các tiêu chí phải cụ thể, chi tiết (S); phải đo lường được (M); phù hợp với thực tiễn (A); có thể tin cậy được (R); có thời gian thực hiện rõ ràng (T).
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: sử dụng nhiều phương pháp khác nhau đối với các bộ phận khác nhau hoặc đối với nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau: hành chính, tiếp thị, sản xuất,...
- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá: việc đánh giá kết quả thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới, hoặc được đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá; đánh giá của nhân viên cấp dưới người được đánh giá; người lao động tự đánh giá; khách hàng đánh giá về năng lực, thái độ phục vụ,...
- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết về nội dung, phạm vi đánh giá kết quả công việc trước khi giao việc cho nhân viên.
- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên: sau khi nhân viên đã hoàn thành công việc, nhà quản trị sẽ đánh giá kết quả đã thực hiện của nhân viên chỉ ra những điểm tốt cần phát huy và những điểm chưa tốt để khắc phục. Đồng thời chỉ ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc và đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
1.3.3.2. Tiền lương, khen thưởng và các chính sách đãi ngộ
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ, thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội. Áp dụng hệ thống tiền lương tốt đảm bảo thu nhập cho người lao động ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản trị NNL của các tổ chức.
Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Được hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ
nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp và phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Ngoài tiền lương, các tổ chức còn xây dựng các mức khen thưởng, hỗ trợ tạo thêm các khoản thu nhập cho người lao động. Các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,…cho người lao động phải được doanh nghiệp quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn với công việc, có lòng trung thành gắn bó lâu dài với tổ chức đó.
Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc … tác động lên khả năng làm việc, thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện tại cũng như về lâu dài.
Các chính sách đãi ngộ bao gồm cả về mặt tài chính và phi tài chính, tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương, các chính sách đãi ngộ của tổ chức phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng và nhận được sự đồng tình của người lao động trong tổ chức.
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới và Trường Cao đẳng Cộng Đồng ở Việt Nam Trường Cao đẳng Cộng Đồng ở Việt Nam
1.4.1. Nhật Bản
Do ảnh hưởng của các yếu tố truyền thống và tính chất nhân bản, văn hóa-xã hội có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển, Nhật Bản đưa ra cách quản trị nguồn nhân lực riêng cho mình: trong đó “ công việc trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất và đảm bảo nguồn nhân lực thường được các doanh nghiệp sử dụng, khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo, làm việc theo nhóm nhằm tạo sự liên kết chặt chẽ, có tinh thần trách nhiệm cao và cùng nhau thực hiện nhiệm vụ được giao; chú trọng chính sách ưu đãi những người quản trị có năng lực dẫn đầu, hoạt động sáng tạo, xây dựng hệ thống khen thưởng, khuyến khích,…phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân; kỷ luật khắc khe với những vi phạm: trộm cắp, trì trệ công việc,…bằng hình thức: cắt giảm các khoản lương, thưởng, đuổi việc,… Có mô tả công việc
không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú. Và có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.
Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản. Nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,...
1.4.2. Hoa Kỳ
Quản trị nguồn nhân lực của Hoa Kỳ không dừng lại ở chỗ khai thác triệt để nguồn lực có sẵn mà luôn tìm kiếm tuyển chọn đào tạo và phát triển đội ngũ mới năng động hơn, có nhiều bước đột phá hơn,các chính sách để động viên, khuyến khích những nhân viên có sáng tạo vượt bậc bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng cụ thể: tăng lương, tăng chức,…họ sẵn sàng đầu tư một chi phí cao để nhận diện nhân tài, cách đào tạo nhân viên của họ cũng rất đặc biệt, họ không đào tạo các kỹ năng chuyên môn cho nhân viên, các kiến thức nhân viên nhận được trong quá trình đào tạo được rút ra từ sự trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng cá nhân tự hình thành khả năng làm việc của mình.
1.4.3. Trường Cao đẳng Cộng đồng ở Việt Nam
Tính chất đặc thù của các Trường Cao đẳng Cộng đồng ở Việt Nam là hệ thống Trường thuộc Nhà nước với phương châm: “đào tạo đa ngành, đa phương thức”. Các trường đều xây dựng riêng cho mình quy chế tổ chức, hoạt động, phân rõ các chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị trực thuộc. Có các chính sách thu hút, các quy định cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nội bộ, nhưng lại bỏ sót chính sách duy trì nguồn nhân lực. Mặc dù mang tính chất ổn định, nhưng các chế
độ: mức lương, khen thưởng, đãi ngộ theo quy định thang bảng lương của Nhà nước chưa có sự thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao. Bộ máy nhân sự cồng kềnh nhiều phòng, ban, việc cân đối và dự báo nguồn nhân lực bị động chịu sự phân bổ của các cơn quan chủ quản.
Đưa công nghệ thông tin vào công tác quản lý và luôn đặt nhiệm vụ nâng cao trình độ nguồn nhân lực lên hàng đầu.
Tóm tắt chương 1
Trong chương này, tác giả đã nêu khái quát một số vấn đề về quản trị NNL như Quản trị, quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực, nội dung, chức năng chủ yếu, vai trò của quản trị NNL. Từ đó khẳng định nhân tố này đóng vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể.
Về mặt kinh tế, quản trị NNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng của con người, nâng cao năng suất lao động, năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Về mặt xã hội, quản trị NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động ý thức tôn trọng pháp luật, luật pháp, xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
Để doanh nghiệp phát triển bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, doanh nghiệp cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc được giao và nâng cao trình độ bản thân. Tổ chức huấn luyện kỹ năng và nghệ thuật sử dụng con người cho các nhà quản trị. Tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và được đào tạo các kỹ năng quản trị NNL phù hợp. ,
Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, NNL giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của các tổ chức,
doanh nghiệp. Vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị NNL vào Trường Cao đẳng Cộng đồng giúp đẩy mạnh đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, có kiến thức, kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp. Đây sẽ là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Nhà trường ở chương 2 và chương 3 của Luận văn.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG CỘNG ĐỒNG BÌNH THUẬN
2.1. Giới thiệu chung về Trường.
Tên đơn vị: “Trường Cao đẳng Cộng đồng Bình Thuận”
Tên giao dịch : “Trường Cao đẳng Cộng đồng Bình Thuận”
Tên Tiếng Anh: “ Binh Thuan Community College” 2.1.1. Quá trình thành lập:
Năm 1992, thực hiện nghị định của Chính Phủ, tỉnh Thuận Hải chia tách thành hai tỉnh Bình Thuận và Ninh Thuận.
Cũng như người anh em song sinh Ninh Thuận, Bình Thuận là tỉnh duyên hải giàu tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội, nhưng tốc độ phát triển chưa thực sự nhanh như mong muốn của Đảng bộ, chính quyền và nhân dân tỉnh nhà, trong đó có một nguyên nhân đã được chỉ ra: Đội ngũ người lao động nói chung còn thiếu về số lượng, không đồng bộ về cơ cấu và chưa thực sự gắn kết với thực tiễn sản xuất và đời sống của địa phương.
Sau khi được tái lập, Bình Thuận có 03 cơ sở đào tạo có uy tín, gồm: Trường Cao đẳng Sư phạm (thành lập năm 1992), Trung tâm Giáo dục thường xuyên tỉnh và Trường Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Tôn Đức Thắng. Bên cạnh điểm khác nhau có tính đặc thù về hoạt động, ba cơ sở đào tạo có một số điểm tương đồng, nhất là sự tương đồng nhất định về ngành nghề tuyển sinh; dẫn đến cạnh tranh không cần thiết và gây lãng phí trong đầu tư của tỉnh đối với các trường do sự trùng lắp gây ra.
Với quan điểm đó, ngày 04/5/2007, UBND tỉnh Bình Thuận xây dựng đề án hợp nhất ba đơn vị và mô hình được ưu tiên chọn lựa là cao đẳng cộng đồng phát huy sức mạnh và kinh nghiệm của đội ngũ và cơ sở vật chất của ba đơn vị.
Ngày 30/8/2007, Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành Quyết định số 5598/QĐ-BGDĐT thành lập Trường Cao đẳng Cộng đồng Bình Thuận trên cơ sở hợp nhất Trường Cao đẳng Sư phạm, Trung tâm Giáo dục thường xuyên tỉnh và Trung học Kinh tế - Kỹ thuật Tôn Đức Thắng. Đây là đơn vị sự nghiệp thuộc lĩnh
vực giáo dục và đào tạo, có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng; trực thuộc UBND Tỉnh Bình Thuận; chịu sự quản lý nhà nước về chuyên môn, nghiệp vụ của Bộ Giáo dục và Đào tạo.
Buổi đầu thành lập, Trường có 05 khoa, 06 phòng, 01 ban và 04 trung tâm. Sau khi vận hành được gần một năm, Trường đề nghị cấp chủ quản cho thành lập Phòng Thanh tra trên cơ sở tách Phòng Tổ chức-Thanh tra và thành lập mới Trung tâm Tư vấn và Đào tạo nhân lực. Năm 2012, được sự khuyến khích của ngành du lịch và sự đồng ý của UBND tỉnh, Trường có thêm Trung tâm Đào tạo du lịch.
2.1.2. Hoạt động chính của Trường
* Đào tạo, bồi dưỡng:
- Đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên cán bộ chuyên môn, công nhân kỹ thuật trình độ cao đẳng và các trình độ thấp hơn trên cơ sở khảo sát, nắm bắt và thực hiện các dịch vụ khoa học, chuyển giao công nghệ, sản xuất kinh doanh một cách phù hợp.
- Đào tạo, bồi dưỡng nâng bậc, bồi dưỡng thường xuyên giáo viên trung học cơ sở, tiểu học, mầm non; bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý cho cán bộ quản lý trường trung học cơ sở, tiểu học, mầm non.
- Bồi dưỡng văn hoá cho học sinh trung học bổ túc và đào tạo nghề và hướng nghiệp cho học sinh trung học.
- Đào tạo và bồi dưỡng nghề phục vụ các cơ sở sản xuất, kinh doanh.
* Liên kết :
- Liên kết với các trường đại học và trung tâm đào tạo uy tín trong và ngoài nước để đào tạo liên thông đại học (chính quy, tại chức, từ xa) cho sinh viên một số ngành thuộc hệ cao đẳng, trung cấp theo nhu cầu đào tạo cán bộ chuyên môn của tỉnh Bình Thuận.
- Liên kết đào tạo trình độ đại học và thấp hơn cho học sinh trung học.
- Liên kết với các cơ sở khác đào tạo nghề ngắn và trung hạn phục vụ những nhu cầu thiết yếu về nguồn lao động của địa phương.
- Liên kết nội bộ để liên thông đào tạo nâng bậc từ sơ cấp lên trung cấp, từ trung cấp lên cao đẳng theo quy chế có liên quan hiện hành .
* Nghiên cứu : khoa học cơ bản và công nghệ, khoa học giáo dục phụ vụ nhu cầu sản xuất, kinh doanh, nhu cầu quản lý và đào tạo.
Cũng theo Đề án, Trường tuyển sinh và đào tạo cho các đối tượng người học của tỉnh Bình Thuận và một số tỉnh thuộc khu vực Đông Nam bộ và Nam Trung bộ.
2.1.2. Tổ chức và bộ máy nhân sự
Số lượng nhân sự hiện tại 215 người, 7 Phòng, 5 Khoa, 6 Trung tâm và 1 Ban Quản lý KTX.
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của trường Cao đẳng cộng đồng tỉnh Bình Thuận
2.1.2.2.Tổ chức và nhiệm vụ
Cơ cấu tổ chức bộ máy của Trường Cao đẳng Cộng đồng Bình Thuận được xây dựng theo Đề án Tổ chức bộ máy đã được UBND tỉnh Bình Thuận phê duyệt tại Quyết định số 1899/ĐA-UBND ngày 04/5/2007. Cụ thể gồm có:
1. Hiệu trưởng và các Phó Hiệu trưởng. 2. Các đơn vị trực thuộc, bao gồm:
a) Các phòng, ban chức năng
- Phòng Tổ chức; - Phòng Đào tạo; - Phòng Thanh tra; - Phòng Hành chính ;
- Phòng Công tác Chính trị và Quản lý học sinh, sinh viên; - Phòng Tài vụ;
- Phòng Nghiên cứu Khoa học và Hợp tác quốc tế; -Ban Quản lý Ký túc xá.
b) Các khoa chuyên môn
- Khoa Sư phạm;