7. Cấu trúc nghiên cứu
3.3.4. Kết quả phân tích hồi quy đa biến
Trong luận văn mô hình hồi quy tuyến tính đa biến được xác định như sau:
SHL = βo+ β1.F1+ β2.F2 + β3.F3 + β4.F4 + β5.F5 + β6.F6 + ei
Trong đó:
- SHL là mức hài lòng chung của người lao động - β0, β1, β2, β3, β4, β5, β6 là các hệ số hồi quy
- F1, F2, F3, F4, F5, F6 lần lượt là các biến độc lập theo thứ tự: Môi trường và điều kiện làm việc; Thông tin và truyền thông; Bố trí và sắp xếp công việc; Tiền lương
và phúc lợi; Đào tạo và thăng tiến; Đánh giá kết quả thực hiện công việc và ghi nhận thành tích.
- ei là sai số thống kê.
Nhân tố SHL được định lượng bằng cách tính điểm trung bình của 4 biến quan sát thuộc nhân tố này. Các nhân tố F1, F2, F3, F4, F5, F6 cũng được định
lượng bằng tính điểm trung bình của các biến quan sát nằm trong nhân tốđó.
Trên cơ sở tính giá trị các biến bằng phương pháp tính điểm nhân tố (Factor Score), các thông số của mô hình được nêu trên biểu 3.21.
Bảng 3.21: Tóm tắt mô hình Mô hình R R bình phƣơng R bình phƣơng hiệu chỉnh Sai số chuẩn của ƣớc lƣợng Change Statistics Durbin - Watso n R Square Change F df1 df2 Mức ý nghĩa F 1 .796a 0,634 0,623 ,61422206 ,634 54,370 6 188 ,000 1,749 Nguồn: Kết quả xử lý số liệu bằng SPSS
Nhìn vào bảng 3.21, mô hình có R2 hiệu chỉnh (Adjusted R Square) là 0,623.
Điều này có nghĩa 62,3% thay đổi của mức độ hài lòng của người lao động được giải thích bởi các biến F1, F2, F3, F4, F5, F6.
Trong mô hình hồi quy, độ lớn của các hệ số hồi quy cho ta thấy mức độảnh
hưởng của từng nhân tố với nhân tốđược giải thích. Kết quả hồi quy được thể hiện ở bảng 3.22:
Bảng 3.22: Hệ số hồi quy
Biến độc lập
Hệ số hồi quy chƣa
chuẩn hóa (B) Hệ số hồi quy chuẩn hóa (Beta) t Sig. Thống kê đa cộng tuyến B Sai số
chuẩn Beta Độ chấp nhận VIF
(Constant) 2,533E-16 0,44 ,000 1,000 F1 ,541 0,44 ,541 12,261 ,000 1 1 F2 ,002 0,44 ,002 ,038 ,970 1 1 F3 ,476 0,44 ,476 10,805 ,000 1 1 F4 ,239 0,44 ,239 5,411 ,000 1 1 F5 ,232 0,44 ,232 5,270 ,000 1 1 F6 ,064 0,44 ,064 1,443 ,151 1 1 Nguồn: Kết quả xử lý số liệu bằng SPSS
Từ kết quả phân tích hệ số hồi quy trên bảng 3.22 ta thấy: các biến F1, F3, F4, F5 đều có Sig. <0,05. Như vậy, F1, F3, F4, F5 tương quan có ý nghĩa với SHL
và độ tin cậy 95%.
Các biến F2, F6 có Sig.>0,05 nên ta loại khỏi mô hình đang xem xét.
Biến F2 - Thông tin và truyền thông có ảnh hưởng không đáng kể đến động lực làm việc của người lao động do hiện tại công ty cũng đã cung cấp một số thông tin cần thiết trên fanpage chính thức của công ty
Biến F6- Đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng có Sig.>0,05, như vậy biến này có ảnh hưởng không đáng kểđến mô hình đang xét. Do hoạt động đánh giá
kết quả thực hiện công việc của công ty hiện tại cũng được xây dựng thành các
thang đo và các tiêu chí đánh giá cụ thể theo các mức điểm và xếp loại cũng tương
tự các công ty trong ngành may mặc nên không tạo được động lực cho NLĐ.
Độphóng đại phương sai (VIF) nhỏhơn 10. Như vậy các biến độc lập không
có tương quan với nhau.
Như vậy mô hình hồi quy là:
SHL = 0,541*F1 + 0,476* F3 + 0,239 * F4 + 0,232* F5 + 2,533E-16
Qua phân tích mô hình nhân tố khám phá cho thấy ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động gồm 4 nhân tố:
- Nhóm nhân tốMôi trường và điều kiện làm việc có hệ sốchưa chuẩn hóa là 0,541 cho thấy khi Môi trường và điều kiện làm việc được đánh giá tăng thêm 1 điểm thì sự hài lòng của người lao động tăng thêm 0,541điểm.
- Nhóm nhân tố Bố trí và sắp xếp công việc có hệ sốchưa chuẩn hóa là 0,476 cho thấy khi Bố trí và sắp xếp công việc được đánh giá tăng thêm 1 điểm thì sự hài lòng của người lao động tăng thêm 0,476 điểm.
- Nhóm nhân tố Tiền lương và phúc lợi có hệ sốchưa chuẩn hóa là 0,239 cho thấy khi Tiền lương và phúc lợi được đánh giá tăng thêm 1 điểm thì sự hài lòng của
người lao động tăng thêm 0,239điểm.
- Nhóm nhân tố Đào tạo và thăng tiến có hệ sốchưa chuẩn hóa là 0,232 cho thấy khi Đào tạo và thăng tiến được đánh giá tăng thêm 1 điểm thì sự hài lòng của
người lao động tăng thêm 0,232điểm.
* Hệ số hồi quy chuẩn hóa
Đểđánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố, ta tiến hành tính toán hệ số
hồi quy chuẩn hóa.
Hệ số hồi quy chuẩn hóa cho biết mức độ đóng góp của từng nhân tố đến nhân tố kết quả. Trong mô hình này, mức độ ảnh hưởng của 4 nhóm nhân tố được
xác định ởtrên được thể hiện ở bảng 3.23.
Bảng 3.23: Vị trí quan trọng của các yếu tố
Biến độc lập Giá trị tuyệt
đối của Beta
Tỷ trọng
(%)
Xếp hạng
F1 (Môi trường và điều kiện làm việc) 0,541 36,33 1 F3 (Bố trí và sắp xếp công việc) 0,476 32,02 2 F4 (Tiền lương và phúc lợi) 0,239 16,03 3 F5 (Đào tạo và thăng tiến) 0,232 15,62 4
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu bằng SPSS
Như vậy, bằng việc thực hiện các kiểm định có thể khẳng định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động có thứ tựảnh hưởng theo chiều giảm dần là: F1 – Môi trường và điều kiện làm việc; F3 – Bố trí và sắp xếp công việc; F4 –Tiền lương và phúc lợi; F5 - Đào tạo và thăng tiến
3.4. Đánh giá chung về sự hài lòng của ngƣời lao động tại công ty may
liên doanh Plummy Hà Nội
3.4.1. Thành công
Qua 3 năm nhìn chung tình hình biến động lao động nói chung và lao động phân theo trình độ chuyên nói riêng ít có biến động. Tạo sự ổn định cho bộ máy làm việc của công ty.
Về Môi trường và điều kiện làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc của công ty được người lao động đánh giá khá cao với mức hài lòng chung trên 4. Công ty đã quan tâm đến bầu không khí làm việc trong công ty cũng như quan tâm đến các trang thiết bị bảo hộ lao động cho công nhân để tạo cho nhân viên có cảm giác yên tâm khi làm việc.
Về Tiền lương và phúc lợi
Công tác tiền lương của Công ty hết sức chặt chẽ và rõ ràng đã đưa ra những tiêu chí cũng như vị trí công tác ứng với mỗi mức lương. Nhìn chung NLĐ cảm thấy hài lòng về chính sách tiền lương. Chính sách phúc lợi của công ty đã thể hiện rõ rằng, hữu ích, thể hiện đầy đủ và hấp dẫn làm cho NLĐ cảm thấy yên tâm khi
làm việc tại công ty. Trong những năm qua công ty đã nhân thức được tầm quan trọng của NNL cùng với việc mở rộng quy mô sản xuất và gia tăng doanh thu qua các năm thì công ty đã cải thiện chính sách tiền lương thưởng và phúc lợi cho NLĐ.
viên toàn công ty. Công ty cũng cung cấp các khoản trợ cấp cho người lao động như kết hôn, sinh con, ôm đau, trợ cấp trách nhiệm,…Ngoài ra còn có phụ cấp suất ăn ca, hỗ trợ đối với người lao động trong các dịp sinh nhật, ma chay, cưới hỏi,..
Về Sắp xếp và phân công công việc
Việc bố trí lao động trong công ty cơ bản đã phù hợp với từng vị trí công việc. Cơ cấu lao động trong công ty có độ tuổi khả trẻ, năng động và nhiệt tình trong công việc. Dođặc thù công việc là công ty may mặc nên lao độn nữ chiếm tỷ trọng cao và chủ yếu đã qua đào tạo nghề.
Về Đào tạo và thăng tiến
3.4.2. Hạn chế
Về Sắp xếp và phân công công việc
Phân công, bố trí nhân viên, trong những năm qua việc phân công, bố trí sắp xếp lao động của Công ty tại một số bộ phận chưa phù hợp với trình độ, khả năng
của người lao động, việc giải quyết nhân viên dôi dư hoặc không phù hợp với vị trí
đang đảm nhận gặp nhiều khó khăn đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao
động, khảnăng cống hiến và ý chí phấn đấu của NLĐ.
Việc điều động do các nguyên nhân chính sau: Điều phối lại lao động từđơn
vịnày sang đơn vị khác cho phù hợp hơn; một số cán bộ thông qua tự học tập nâng
cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề sẽđược điều động sang nơi khác đảm trách công việc mới; do mắc phải sai lầm nên thuyên chuyển công tác sang nơi khác; điều động vì lý do tổ chức các cán bộ trong diện quy hoạch…; điều động theo nguyện vọng cá nhân…Tuy nhiên cũng có một số trường hợp điều động do ý kiến chủ quan của người đứng đầu không phù hợp với tình hình thực tế.”
Về Tiền lương và phúc lợi
Việc phân phối tiền lương theo ý kiến của một số lao động văn chưa công
bằng, chưa đánh giá được đúng vị trí, năng lực và vai trò của từng lao động trong
công ty để xác định mức lương phù hợp cho từng người đểđảm bảo việc phân phối thu nhập công bằng.
Hiện nay chính sách phúc lợi của công ty đang còn rất ít và chưa hấp dẫn
NLĐ. Công ty chỉ có một số chính sách như: phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng
các chếđộ phúc lợi như sinh nhât, hiếu, hỉ, ốm; tiền thưởng, tiền mừng tuổi và các dịp Lễ, tế. Đây là các hình thức mà bất kỳ công ty nào cũng cần phả có, còn các
chính sách khác để hấp dẫn lao động, khuyến khích lao động tích cực làm việc thì
công ty chưa có.
Về tiền thưởng, công ty chưa xây dựng được một chính sách thi đua khen thưởng rõ ràng, các mức thưởng cụ thể cho từng thành tích để làm căn cứ xét
thưởng chính xác và công bằng hơn cho người lao động.
Về Môi trường làm việc
Công ty chưa thực sự chú trọng đến môi trường làm việc. Có nhiều NLĐ cho rằng họ chưa được tác nghiệp trong môi trường làm việc tốt hơn. Khi NLĐ làm việc với tính chất và cường độ công việc cao mà môi trường làm việc lại không được đảm bảo sẽ tạo ra áp lực nặng nề cho NLĐ, nguyên nhân có thể làm cho tỷ lệ bỏ việc cao.
Vềđào tạo và thăng tiến
Với công tác đào tạo và phát triển NNL vẫn còn một số bộ phận chưa hài
lòng. Thực tế công ty mở các lợp đào tạo theo nhu cầu của năm. Do đó theo kế
hoạch không phải tất cả lao động trong công ty được tham gia đào tạo mà chỉ có một số bộ phận được tham gia. Đây chính là hạn chế đối với công ty. Khi công ty mở các lớp đào tạo thì những cấp cao sẽ thông báo với những người thân cận hoặc
người thân của họđể những người này tham gia, vì khi tham gia qua các lớp đào tạo này nân viên sẽđược tiếp thu rất nhiều kinh nghiệm và từ lớp đào tạo này công ty sẽ
lựa chọn những người giỏi để đề bạt lên chức…Ngoài ra nhiều lao động ở phân
xưởng may nhiều khi không được thông báo hoặc thông báo đến muộn do đó sẽ không tham gia được. Việc không tham gia vào công tác đào tạo là do yếu tố khách quan và một phần lao do bản thân NLĐ không muốn tham gia vào công tác đào tạo của công ty. Đây cũng là một vấn đề mà công ty cần chú ý trong công tác đào tạo để
có biện pháp khắc phục nhằm nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên trong công ty.
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Trong chương này luận văn đã giới thiệu tổng quan về công ty may liên
doanh Plummy cũng như phân tích thực trạng sự hài lòng của người lao động tại công ty. Bên cạnh đó, luận văn cũng đã tiến hàng thực hiện phân tích nhân tố khám phá, xây dựng phương trình hồi quy bội để xác định các nhân tố cũng như ảnh
hưởng của từng nhân tố đến sự hài lòng của người lao động, tiến hành kiểm định các giả thuyết nghiên cứu cũng như đánh giá sự hài lòng chung chung của người lao
CHƢƠNG 4
M T SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG C O S H I NG
CỦ NGƢỜI O Đ NG TẠI C NG T
MAY LIÊN DOANH PLUMM H N I
Chương này giới thiệu chiến lược phát triển của công ty cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty và căn cứ vào các hạn chế đã phân tích ở chương 3 để đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao
động tại công ty may liên doanh Plummy
4.1. Chiến lược phát triển, chiến lược phát triển nguồn nhân lực và quan điểm nâng cao sự hài lòng của người lao động tại công ty may liên doanh Plumy, Hà Nội
4.1.1. Chiến lược phát triển của công ty
Trong thời gian gần đây, ngành may mặc có những bước chuyển động mạnh mẽcũng như những thay đổi chiến lược phát triển, đó là định hướng phát triển vào khu vực nông thôn.
Hiện nay công ty đã xác định rõ tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh kinh doanh
để thiết lập các mục tiêu chiến lược phù hợp và căn cứ vào phân tích môi trường
bên trong và bên ngoài để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với định hướng củng cố thương hiệu với hệ thống nhà xưởng khang trang, máy móc thiết bị hiện
đại, công nghệ sản xuất tiên tiến, đội ngũ công nhân lành nghề, đội ngũ cán bộ quản
lý và chuyên gia luôn được đào tạo và bổ sung, hệ thông quản lý chất lượng ISO 9000, hệ thống quản lý môi trường ISO 14000 và hệ thống trách nhiệm xã hội SA
8000. Đồng thời với việc duy trì và phát triển các quan hệ hợp tác hiện có thì công ty luôn sẵn sàng mở rộng hợp tác sản xuất, liên doanh thương mại với khách hàng
trong và ngoài nước trên cơ sởgiúp đỡ lẫn nhau cùng có lợi.
4.1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Trong những năm qua may liên doanh Plummy đã không ngừng mở rộng quy mô sản xuất thể hiện rõ qua số lượng NLĐ gia tăng hàng năm. Ngoài việc tìm kiếm các đối tác, các nguồn tài chính thì công ty cũng đã chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên công ty cần có các định hướng sau để phát triển nguồn nhân lực trong tương laihơn nữa:
- Hoàn thiện hệ thống tiền lương bằng cách nâng mức lương cho người lao
động, có các chính sách khen thưởng và tăng lương với những người lao động vượt
định mức sản xuất, ngoài ra cần hoàn thiện chính sách phúc lợi cho người lao động. - Hoàn thiện hệ thống quản lý ởcác phòng ban, đặc biệt tại các bộ phận sản xuất cần có hệ thống quản lý chặt chẽ và hoàn thiện quy trình quản trị nguồn nhân lực từ
khâu tuyển dụng người lao động đến bố trí sắp xếp công việc.
- Thường xuyên quan tâm đến môi trường làm việc của NLĐ, tạo bầu không khí làm việc thỏa mái, tạo cảm giác an toàn cho người lao động khi làm việc, đặc biệt ưu tiên hơn cho bộ phận sản xuất. Ngoài ra, cần xây dựng mối quan hệ giữa
lãnh đạo và người lao động, giữa những người lao động.
- Thường xuyên hơn trong việc kiểm tra và đánh giá thực hiện công việc. Việc kiểm tra và đánh giá phải được thực hiện tuyệt đối công bằng và chính xác.
- Thường xuyên khảo sát ý kiến người lao động để hiểu rõ tâm tư nguyện vọng của người lao động đểđáp ứng kịp thời những nhu cầu chính đáng của họ. Tạo