6. Kết cấu nội dung của đề tài
2.3.3. Thông qua đánh giá thực hiện công việc
Việc nâng cao chất lượng nhân lực qua các hoạt động đánh giá nhân lực là một trong những hoạt động ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân lực. Xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động là nhiệm vụ rất quan trong của ban lãnh đạo công ty. Hiện tại đang áp dụng mô hình KPIs ( Key Performance Index - chỉ số đo lường hiệu suất công việc) để đánh giá thành tích cũng như kết quả làm việc của nhân viên. Cuối mỗi quý, giám đốc/trưởng bộ phận từng phòng sẽ tiến hành đánh giá thành tích tất cả những nhân viên trong phòng và xếp loại nhân viên thành 3 loại A B C.
Trong đó, loại A là có số ngày công >= 24 công, không vi phạm nội quy, quy chế của công ty như: đi làm đúng giờ, lịch sự trong văn hóa ứng xử, mặc đúng đồng phục quy định, đảm bảo an toàn lao động.
Loại B là có số ngày công từ 22-24 công, không vi phạm nội quy của công ty, hoàn thành công việc được giao.
Loại C là Có số ngày công từ 20-22 công, vi phạm một số nội quy của công ty, chưa hoàn thành công việc.
Hình 2.4. Phân loại đánh giá nhân lực của công ty năm 2019
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Qua biểu đồ phân tích kết quảđánh giá chất lượng nhân viên năm 2019 thì số nhân viên đạt loại A chiếm 67,62%, con số này ở mức trung bình, loại B là 20,32%. Tuy nhiên vẫn còn 12,06% nhân viên đạt loại C. Như vậy, tỷ lệ nhân viên vi phạm nội quy của công ty vẫn còn cao do nhân viên đi muộn, nghỉ nhiều quá số buổi quy định….
Kết quả đánh giá thành tích này sẽ là căn cứ để ghi nhận thành tích, tổ chức tuyên dương khen thưởng vào buổi lễ tổng kết cuối năm, cuối quý dành cho những nhân viên xuất sắc. Bên cạnh sự khoa học, chặt chẽ trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, vẫn còn tồn tại những hạn chế như: Quá trình đánh giá quá chặt chẽ, chi tiết tạo áp lực, thái độ của nhân viên không thoải mái, lo sợ.
Như vậy, để đánh giá nhân viên, công ty căn cứ chủ yếu vào ngày công và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên để xếp loại. Những kĩ năng của nhân viên hay phẩm chất lao động chưa được quan tâm đúng mức. Hơn nữa, những chỉ tiêu này là những chỉ tiêu định tính, khá khó để có con số cụ thể trong việc đánh giá. Hệ thống đánh giá xếp loại nhân lực còn nhiều bất cập, không đánh giá hết năng lực, chất lượng nhân lực.
67.62% 20.32%
12.06%
2.3.4. Thông qua đãi ngộ nhân lực
Chính sách đãi ngộ người lao động tại Công ty CP Xây dựng số 1 Hà Nội thực hiện chức năng nâng cao chất lượng nhân lực cho doanh nghiệp dưới những hình thức sau:
a) Chính sách thưởng
Hiện nay, Công ty đã xây dựng và ban hành quy chế khen thưởng kỷ luật. Theo đó, mỗi tập thể, mỗi cá nhân có thành tích công tác tốt hàng năm sẽ được thưởng giấy khen, bằng khen, được tăng lương và được thưởng một khoản tiền mặt mức thưởng tùy thuộc vào từng thời điểm, từng trường hợp và do ban lãnh đạo quyết định.
Bên cạnh đó, nhằm khuyến khích CBCNV sáng tạo, đổi mới trong công việc, Công ty cũng có chếđộthưởng thành tích cho những cá nhân, tập thể có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật giúp tiết kiệm chi phí quản lý, chi phí hoạt động.
Cuối năm công ty tổ chức họp đánh giá kết quả, biểu dương và khen thưởng những cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong năm.
Tiền thưởng còn được chi vào các dịp lễ Tết Nguyên đán, tết dương lịch, ngày Chiến thắng 30/4, ngày Quốc tế Lao động 1/5 và Quốc khánh 2/9 để nhằm khuyến khích người lao động. Tuy nhiên tỷ trọng của tiền thưởng trong tổng số thu nhập của người lao động còn thấp.
Tiền thưởng tại Công ty CP Xây dựng số 1 Hà Nội lại không phát huy hết được vai trò tạo động lực bởi thưởng không kịp thời. Thời gian từ khi có quyết định khen thưởng đến lúc nhận được tiền thưởng khá lâu, nên đã làm tinh thần của người lao động không còn được phấn khởi khi nhận được tiền thưởng.
Bảng 2.10. Đánh giá của người lao động vềcông tác khen thưởng Câu hỏi Hoàn toàn không hài lòng Không hài lòng một phần Không có ý kiến rõ ràng Gần như hài lòng Hoàn toàn hài lòng Số phiếu % Số phiếu % Số phiếu % Số phiếu % Số phiếu % Hài lòng với tiền thưởng được nhận 8 11,11 7 9,72 21 29,17 25 34,72 11 15,28 Hình thức thưởng đa dạng và hợp lý 4 5,56 7 9,72 25 34,72 23 31,94 13 18,06 Mức thưởng hợp lý và có tác dụng khuyến khích 5 6,94 11 15,28 15 20,83 24 33,33 17 23,61 Điều kiện xét thưởng hợp lý 6 8,33 8 11,11 18 25 21 29,17 19 26,39 Công tác đánh giá xét thưởng công bằng 8 11,11 6 8,33 15 20,83 21 29,17 22 30,56
Người được khen
thưởng là phù hợp 7 9,72 7 9,72 18 25 24 33,33 16 22,22 Khen thưởng đúng lúc và kịp thời 6 8,33 8 11,11 19 26,39 21 29,17 18 25 Nhận thấy rõ mối quan hệ giữa kết quả làm việc và phần thưởng tương xứng 7 9,72 8 11,11 18 25 23 31,94 16 22,22
Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra b) Chính sách phạt
Ngoài việc công tác khen thưởng, Công ty cũng chú trọng đến công tác phạt, kỷ luật đối với các đơn vị, cá nhân vị phạm hợp đồng lao động, luật lao động, vi phạm quy chế của Công ty đề ra, những cá nhân không có tinh thần trách nhiệm tập thể, vì lợi ích tư lợi cá nhân… Phải có hình thức kỷ luật nghiêm khắc.
Công ty đề ra nội quy: Phải tuân thủ quy trình công nghệ, đảm bảo năng xuất chất lượng hiệu quả, không đưa người ngoài vào công ty một cách tự do,
không tiết lộ bí mật kinh doanh của Công ty, không đi lại lộn xộn, và nghiêm cấm mọi hành vi cờ bạc, uống rượu, không làm việc trong giờ làm việc….
Đối với những lao động vi phạm kỷ luật lao động nhưng chưa đến mức gây hậu quả nghiêm trọng, vi phạm thời gian lao động, vi phạm kỷ luật nếp sống văn minh. Cần phải nhắc nhở người lao động nghiêm chỉnh thực hiện theo đúng quy định đề ra.
Nếu người lao động gây ra hậu quả nghiêm trọng ảnh hưởng đến tài sản cơ sở vật chất trong Công ty thì người lao động phải có trách nhiệm bồi thường cho Công ty. Mức độ bồi thường phụ thuộc vào mức độ thiệt hại.
Đối với những lao động có hành vi trộm cắp tài sản, tham ô, tham nhũng, hoặc có hành vi gây thiệt hại nghiêm trọng đến tài sản và lợi ích của Công ty thì phải buộc thôi việc.
c) Chếđộlương phúc lợi
* Chính sách lương
Tiền lương là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ ở một mức nhất định. Tiền lương có thể được xem là bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động đói với cá nhân và xã hội.
- Lương cơ bản: trả theo trình độ chuyên môn, thâm niên công tác theo đúng quy định của công ty.
- Hình thức trả lương sản phẩm: áp dụng cho công nhân sản xuất trực tiếp ra sản phẩm tại các phân xưởng sản xuất. Lương sản phẩm được trả theo đơn giá tiền lương của từng sản phẩm, được phê duyệt theo từng giai đoạn nhất định và đảm bảo nguyên tắc luỹ tiến như sau:
+ Hoàn thành 100% định mức hưởng 100% đơn giá sản phẩm
+ Khi đơn vị hoàn thành từ 100 – 110% định mức hưởng 100% đơn giá sản phẩm.
+ Khi đơn vị hoàn thành từ 111 – 120% định mức hưởng 110% đơn giá sản phẩm.
+ Khi đơn vịhoàn thành >120% định mức hưởng 115% đơn giá
- Hình thức trả lương khoán, thoả thuận gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty: Áp dụng cho CBCNV khối văn phòng hưởng lương thời gian tại các phòng ban, phân xưởng.
+ Căn cứ đánh giá chi trả lương: Căn cứ vào bằng cấp, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, những cống hiến của từng cá nhân cụ thể để đảm bảo trả lương thoả thuận theo hiệu quả sản xuất kinh doanh được chính xác.
Bảng 2.11. Tiền lương bình quân theo chức danh
Đơn vị tính: nghìn đồng/người/tháng
TT Tên chức danh Năm
2017 2018 2019
1 Phó Giám đốc công ty 25.000 28.000 32.000 2 Kếtoán trưởng 15.000 17.500 20.000 3 Trưởng phòng, Trưởng ban 13.000 15.500 18.500
4 Kỹsư chính 10.000 13.000 15.000
5 Kỹsư mới ra trường 8.500 10.000 10.000
6 Chuyên viên 7.000 8.500 9.000
7 Văn thư lưu trữ, Photocopy, Lễ tân 4.000 4.500 5.000
8 Công nhân 6.000 7.000 7.000
Nguồn: Phòng tài chính – kế toán
Có thể thấy mức lương trung bình qua từng năm không có nhiều thay đổi, thậm trí ở một số vị trí như công nhân, văn thư mức thay đổi không nhiều. Mức lương trung bình còn tương đối thấp so với các công ty xây dựng khác trong vùng.
Bảng 2.12. Mức độhài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc Chỉ tiêu Mức độ hài lòng với tiền lương Hoàn toàn không hài lòng Không hài lòng một phần Không có ý kiến rõ ràng Gần như hài lòng Hoàn toàn hài lòng Tổng Trưởng, phó các phòng 0% 0% 51,39% 37,5% 11,11% 100% Trưởng, phó ban dự án 4,16% 11,11% 27,78% 40,28% 16,67% 100% Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ 22,22% 0% 12,5% 55,56% 9,72% 100% Công nhân viên 9,72% 18,06% 25% 30,56% 16,66% 100%
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Sở dĩ còn nhiều người không hài lòng với tiền lương và cho rằng tiền lương thấp và chưa công bằng đó là do các nguyên nhân sau:
- Hệ sốlương cấp bậc qui định còn thấp, được xây dựng từ rất lâu, không còn phù hợp với độđặc thù công công việc và mức độ phức tạp của công việc hiện tại nhưng lại được dùng làm căn cứ để tính đơn giá tiền lương và quỹ tiền lương kế hoạch.
- Các bản phân tích công việc còn đơn giản sơ sài, khó làm căn cứđể xác định giá trị công việc, so sánh giá trị giữa các công việc để tính toán lương một cách công bằng. Do đó dẫn đến sự cảm nhận của người lao động về sự không công bằng trong tiền lương giữa các công việc.
- Mức lao động được dùng để tính đơn giá tiền lương chưa được xây dựng chính xác, chủ yếu là căn cứ vào mức lao động năm trước đã được duyệt và có sự điều chỉnh lại đôi chút mà không có sựđo lường tính toán một cách khoa học, do đó không phản ánh chính xác hao phí lao động.
* Chếđộ phúc lợi
Ngoài các khoản phúc lợi do luật pháp quy định, Công ty cũng áp dụng hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích CBCNV làm việc, an tâm
công tác và gắn bó với Công ty nhiều hơn. Đó là chương trình bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn: Như trợ cấp ốm đau và tai nạn theo luật lao động quy định, chương trình bảo vệ sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm cho những lao động phải làm những công việc nguy hiểm, phải làm việc cao hơn mức quy định của Nhà nước, và các trợ cấp khác.
Công ty cũng chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động, qua những thời gian làm nhiều công việc căng thẳng Công ty còn tổ chức cho các CBCNV đi thăm quan nghỉ mát hàng năm, quan tâm chia sẻ với từng cá nhân trong Công ty.
Đảm bảo nâng cao đời sống tinh thần, quyền lợi cho cán bộ công nhân viên như: an dưỡng, bồi dưỡng, trợ cấp khó khăn, thăm hỏi, hiếu hỷ, sức khỏe, bệnh nghề nghiệp. Bảo đảm giải quyết thủ tục và thanh toán kịp thời đầy đủ các chếđộ, bảo hiểm xã hội cho CBCNV khi ốm đau, thai sản, tai nạn, bệnh nghề nghiệp theo quy định của Nhà nước, đảm bảo những điều kiện tốt nhất cho lao động yên tâm làm việc.
2.3.5. Thông qua luân chuyển vị trí công tác và bổ nhiệm chức vụ
quản lý
a) Công tác luân chuyển vị trí công tác
Bảng 2.13. Sốlượng cán bộ luân chuyển công tác 2017 - 2019
(Đơn vịtính: Người) 2017 Tỷ lệ (%) 2018 Tỷ lệ (%) 2019 Tỷ lệ (%) Giám đốc chi nhánh 0 0 1 0,41 0 0 Cán bộ quản lý dự án 2 1,32 3 1,22 2 0,63 Kỹsư thi công dự án 7 4,61 11 4,49 6 1,90 Nhân viên các phòng ban
khác 0 0 0 0 0 0
Có thể thấy công tác luân chuyển cán bộ tại Công ty CP Xây dựng số 1 Hà Nội không thường xuyên xảy ra. Công ty chỉ luân chuyển cán bộ quản lý và kỹ sư thi công các dự án là chủ yếu nhằm giúp nhân viên nắm bắt và hiểu biết hơn về các dư án mà công ty tham gia. Tỷ lệ cán bộ nhân viên luân chuyển qua những năm qua luôn ở mức thấp.
Về công tác luân chuyển thì hiện nay Công ty CP Xây dựng số 1 Hà Nội vẫn chưa có chính sách cụ thế và cơ chế rõ ràng. Điều này làm cho người lao động không tạo được điều kiện phát triển hết các khả năng và tiềm năng. Gây khó khăn, thụ động cho người lao động khi có sự biến động về nhân sự lớn, họ sẽ không thế đảm nhận các công việc trong phòng khi có đồng nghiệp rời bỏ tổ chức.
b) Xây dựng và thực hiện lộ trình công danh
Hình 2.5. Sơ đồ lộ trình bổ nhiệm chức vụ quản lý
Có thể thấy lộ trình công danh tại Công ty CP Xây dựng số 1 Hà Nội được xây dựng khá chi tiết. Lộ trình công danh sẽ gắn chặt đến năng lực của nhân viên trong công ty. Nhân viên có năng lực càng cao thì sẽ càng nắm giữ vị trí cao trong công ty. Lộ trình này sẽthúc đẩy quá trình phát triển năng lực của các thành viên trong công ty.
2.4. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của Công ty
2.4.1. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
2.4.1.1. Mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty
Bản thân các doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải xây dựng cho mình các chiến lược, mục tiêu và cụ thể hóa thành các kế hoạch trong từng thời kỳ giai đoạn để có hướng thực hiện, muốn đạt được mục tiêu ngoài yếu tố như vốn, khoa học công nghệ cần một đội ngũ nhân lực phù hợp để vận hành các nguồn lực khác, khi kế hoạch Công ty thay đổi thì kéo theo nhiều sự thay đổi về cách bố trí cũng như số lượng và chất lượng lao động. Từ đó, việc đề ra mục tiêu, phương hướng phát triển của doanh nghiệp là cơ sở hình thành mục tiêu phương hướng phát triển nhân lực.
Xuất phát từ mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty đề ra mục tiêu chiến lược phát triển nhân lực.
2.4.1.2. Cơ sở vật chất và khảnăng tài chính của Công ty
Tư bản luôn là một yếu tố vô cùng quan trọng trong mọi quá trình, quyết định việc lựa chọn số lượng cũng như sử dụng các phương pháp đào tạo, nếu nguồn kinh phí lớn Công ty có thể mở rộng quy mô đào tạo của mình, nhân viên có nhiều cơ hội tham gia các khoá đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng đa dạng các chương trình đào tạo. Tuy nhiên, năng lực tài chính của Công ty hạn chế nên mặc dù biết tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên song không có chi phí đểnhân viên được đào tạo ngoài, với số tiền chi cho đào tạo lần đầu và đào tạo bổsung là hơn 600 triệu đồng/ năm Công ty dùng để xây dựng tài liệu training chi trảlương cho cán bộhướng dẫn.
2.4.1.3. Quan điểm của lãnh đạo