Mục tiêu và chiến lực phát triển nhân lực của Công ty

6. Kết cấu nội dung của đề tài

3.1.2.Mục tiêu và chiến lực phát triển nhân lực của Công ty

Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội luôn coi “con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của Công ty”. Chính phương châm này của công ty đã thể hiện triết lý nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội, trở thành kim chỉ nam cho mọi hoạt động công tác nhân lực.Công ty luôn tạo sự gắn kết, tác động và phụ thuộc lẫn nhau giữa chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân lực và các chiến lược khác của công ty.

Thực hiện và phát triển các mục tiêu, định hướng chiến lược, các chính sách nhân sự phù hợp để thu hút, giữ chân nhân tài làm việc và cống hiến cho công ty. Đáp ứng tốt yêu cầu chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2025.

* Mục tiêu tổng thể

- Đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ trong ngành bằng các chính sách nhân sự nhằm thu hút nhân tài, tạo động lực và cơ hội để họ cống hiến và cam kết lâu dài với công ty.

- Đảm bảo duy trì, phát huy tối đa tiềm lực của đội ngũ lao động hiện có, mở rộng một cách bền vững cho nhân lực đểđáp ứng các mục tiêu chiến lược kinh doanh đềra trong giai đoạn tới.

* Mục tiêu cụ thể

- Về sốlượng nhân lực:

Đảm bảo tất cả các phòng ban sẽ có đầy đủ nhân sự cần thiết để thực hiện tốt các chức năng nhiệm vụ của mình.

Đặc thù ngành nghềkinh doanh lĩnh xây dựng các công trình giao thông, nhà ở nói chung và Công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội nói riêng đã quy định sự biến động về số lượng nhân lực cụ thể ở mỗi giai đoạn là khác nhau. “Nhân sự đi theo dự án” là đặc điểm rõ ràng nhất dẫn đến sựthay đổi về nhu cầu nhân lực. Việc tăng giảm nhân sự nhanh hay chậm còn phụ thuộc vào mức độ tiếp cận dự án và hoạt động phát triển thêm các lĩnh vực mới của công ty.

3.2. Một số giải pháp

3.2.1. Công tác tuyển dụng nhân lực

Để nâng cao chất lượng nhân lực của nhân viên trong công ty, việc cần thiết là nâng cao chất lượng nhân lực thông qua quá trình tuyển dụng nhân lực. Tuyển dụng nhân lực là quá trình đầu tiên trong bốn bước của quản trị nhân lực. Do vậy, nó là nền tảng, cơ sở cho những hoạt động tiếp theo trong quá trình quản trị nhân lực cũng là nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Chất lượng tuyển dụng nhân lực tốt là điều kiện tiền đề giúp cho việc bố trí và sử dụng nhân lực hiệu quả. Bên cạnh đó tuyển chọn

tốt có thểgiúp cho công tác đào tạo nhân lực một cách nhanh chóng, giúp cho công việc hoàn thành một cách nhanh chóng nhất.

Để có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần chú ý nâng cao từng bước của quá trình tuyển dụng.

Mở rộng nguồn tuyển dụng

Sau khi giám đốc kiểm tra và duyệt công tác lập kế hoạch tuyển dụng thì phòng nhân sự bắt đầu công tác thông báo tuyển dụng. Công ty nên tiến hành quảng cáo nhiều hơn nữa trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm thu hút được nhiều các ứng viên tham gia dự tuyển hơn, từ đó chất lượng tuyển dụng sẽđược nâng cao.

Với sự phát triển của công nghệ thông tin ngày nay thì càng có nhiều người tra cứu thông tin tuyển dụng qua mạng Internet. Vì vậy thay vì việc đăng trên một số trang web cố định thì công ty nên đăng trên nhiều trang web khác nhau. Ngoài ra, công ty có thể đăng thông tin tuyển dụng lên chính website của công ty như một phương tiện hữu hiệu, đồng thời qua đó quảng bá hình ảnh của công ty mình. Điều này, giúp cho công ty thu hút, tuyển dụng được nhiều lao động giỏi hơn.

Đối với hình thức thông báo cũ như tuyển dụng qua các trung tâm giới thiệu việc làm thì công ty có thể không sử dụng hình thức tuyển dụng này vì thực tế kết quả tuyển dụng những năm qua cho thấy hình thức này không mang lại hiệu quảvà đa số những ứng viên được tuyển đều qua Internet.

Tiếp nhận và sơ tuyển hồsơ

Công tác tiếp nhận và sơ tuyển hồsơ là một việc làm khá quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Đây là là một trong những khâu trọng điểm trong quá trình tuyển dụng nhân lực. Khi xem xét hồ sơ ứng viên, nếu cán bộ chỉ căn cứ vào những thông tin ghi trong hồsơ thì điều đó là chưa chính xác hoàn toàn. Vì trong đơn xin việc, không phải ứng viên nào cũng nêu chính xác năng lực bản

thân, họthường nói quá vềkĩ năng, kinh nghiệm so với thực tế mà họcó được. Do vậy, trong quá trình tiếp nhận hồsơ công ty nên kết hợp với việc phỏng vấn sơ bộđể có thể loại ngay những ứng viên không đạt yêu cầu.

Trong quá trình tuyển dụng, nhân viên đã được làm bài trắc nghiệm trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Tuy nhiên, điều đó là chưa đủ để có thể đánh giá ứng viên một cách toàn diện. Muốn chọn được những ứng viên tiềm năng cho quá trình lao động, công ty nên bổ sung vào trong phần thi tuyển một bài thi trắc nghiệm tiếng anh và một bài thi trắc nghiệm về các kĩ năng khác như trắc nghiệm về tính trung thực, thái độ làm việc, chỉ số EQ...Việc bổ sung hình thức trắc nghiệm này tuy làm gia tăng thời gian và chi phí tuyển chọn của tổ chức nhưng sẽ đánh giá được ứng viên dựa trên nhiều khía cạnh khác nhau. Do đó ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng và khả năng làm việc của ứng viên trong tương lai. Từ đó, biện pháp này có thểtăng hiệu quả về mặt lâu dài. Tùy những vị trí khác nhau và công việc khác nhau về trình độ, năng lực, kĩ năng, phẩm chất nên công ty cần thiết kế mẫu phiếu câu hỏi trắc nghiệm sao cho phù hợp.

Công ty đã có quy trình tuyển dụng khá phù hợp song trong nội dung tuyển dụng, cần chú ý đến các khả năng về năng lực quản lý, sự nhanh nhạy, khả năng chịu áp lực công việc…để có thể xây dựng một bài kiểm tra phù hợp. Các bài trắc nghiệm về các khả năng này có thể có khá đầy đủ trên Internet. Việc thuê một chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng là một gợi ý cần thiết trong việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng, tránh được những chủ quan duy ý chí.

Thuê các công ty tư vấn nguồn nhân lực cấp cao cũng là một việc làm cần cân nhắc khi Công ty muốn tuyển dụng quản lý. Bởi thực tế cho thấy hoạt động của các công ty như thế này hiện nay là khá hiệu quả, họ có trong tay rất

nhiều hồ sơ của các ứng viên tiềm năng, và sẵn sàng chia sẻ với Công ty, tất nhiên với một giá cả phù hợp.

Bên cạnh đó, việc đánh giá nhân viên trong khâu phỏng vấn cũng là một trong những việc làm khá quan trọng. Nếu công ty có những bước đánh giá chính xác về nhân viên thì khảnăng tìm được người phù hợp sẽcao hơn. Trên thực tế hiện nay, bước phỏng vấn tuyển dụng của nhân viên có nội dung xoáy sâu. Muốn đánh giá ứng viên một cách đầy đủ và chính xác thì các phỏng vấn viên nên bổ sung thông tin cuộc phỏng vấn, làm phong phú nội dung phỏng vấn, đồng thời làm cho bầu không khí phỏng vấn trở nên cởi mởhơn, tạo điều kiện cho ứng viên có tâm lý thoải mái, thảo luận về các vị trí cần tuyển, về trách nhiệm, quyền hạn mà họ sẽ nhận được. Để từ đó hạn chế đến mức tối thiểu những ứng viên xin thôi việc vì cảm thấy công việc không phù hợp hay do các lý do khác.

3.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Trong những năm qua, Công ty cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội cũng đã rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực, tuy nhiên hiệu quả đào tạo chưa thực sự cao. Do đó, trong thời gian tới, công ty cần hoàn thiện hơn công tác đào tạo và phát triển nhân lực, qua đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty cần tập trung vào các hoạt động cụ thể sau:

Thứ nhất, Xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo

Xây dựng chính sách đào tạo có mục tiêu, phân loại theo từng đối tượng và bám sát vào Chiến lược phát triển của công ty; đặc biệt chú trọng đến các chương trình đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật, lực lượng công nhân có tay nghề cao, chuyên sâu phù hợp với nhiệm vụ của công ty và được cấp chứng chỉ quốc tế; đào tạo, bồi dưỡng kỹnăng quản lý dựán theo hướng

chuẩn quốc tế; Đào tạo chuyên sâu định hướng chuyên gia cho các dự án, xây dựng và đào tạo đội ngũ giám đốc công trình và cán bộ kế cận (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Thứ hai, xây dựng nội dung, chương trình đào tạo phù hợp

Với đặc thù công việc của Công ty, bộ phận phụtrách đào tạo của công ty cần thiết kế nội dung, chương trình theo các nội dung cụ thể sau:

+ Bố trí kế hoạch và trình bày kế hoạch hệ thống;

+ Dự toán công trình, gói thầu và đấu thầu, điều khoản hợp đồng;

+ Kiểm tra chất lượng, xây dựng biện pháp kỹ thuật, quyết toán tài chính;

+ Đào tạo kiến thức cơ bản hiện đại về quản lý công trình, gồm: Đặc điểm, quy luật, tư tưởng quản lý, trình tự quản lý, cơ chế quản lý, cơ cấu tổ chức, kế hoạch xây dựng, hợp đồng xây dựng, kiểm soát xây dựng, quản lý xây dựng, kỹnăng đàm phán.

+ Đào tạo kỹ thuật quản lý xây dựng: Kỹ thuật hệ thống, khoa học hành vị, hệ thống công trình, giá trị công trình,...

+ Đào tạo an toàn vệsinh lao động; QLDA, Chỉhuy trưởng công trường, tổ chức thi công; giám sát thi công (sơn, hàn, lắp đặt cơ khí,..);

+ Phổ biến pháp luật liên quan đến: kỹ thuật; kinh tế- thương mại; tài chính kếtoán; đầu tư; quản lý nhân lực, chếđộ chính sách,..

+ Nghiệp vụ tài chính-kế toán-kiểm toán; Hợp đồng thương mại, đấu thầu; quản trị nhân lực; Pháp luật hợp đồng; Quản trị rủi ro tài chính; Kỹnăng thu hồi công nợ; Quản lý dựán đầu tư,..

Thứ ba, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Trong những năm qua, công ty đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo, tuy nhiên các chương trình đào tạo còn đại trà, chưa chuyên sâu và chủ yếu do giảng viên nội bộ trực tiếp đào tạo nên hiệu quả chưa cao. Do đó, thời gian tới, công ty cần triển khai đào tạo theo hướng:

Đào tạo chuyên sâu, định hướng chuyên gia. Để nâng cao chất lượng đào tạo cho kỹsư tư vấn thiết kế và quản lý dự án.

Đào tạo nội bộ, tham gia thực tập công việc (vừa học vừa làm) tại công ty. Gửi cán bộ, nhân viên đi đào tạo ở các cơ sở đào tạo uy tín trong và ngoài nước.Với mỗi nhóm đối tượng sẽ chọn phương pháp đào tạo phù hợp và lựa chọn giảng viên phù hợp có uy tín trực tiếp giảng dạy và hướng dẫn thực hành. Với các chương trình đào tạo nội bộ thì công ty có thể sử dụng giảng viên nội bộ để giảng dạy và hướng dẫn thực hành; đối với các chương trình đào tạo định hướng chuyên gia nên thuê chuyên gia bên ngoài (có kiến thức, kinh nghiệm và uy tín trong và ngoài nước) đào tạo theo nội dung đặt hàng của công ty hoặc kết hợp giữa chuyên gia thuê ngoài và giảng viên nội bộ công ty.

Thứ tư, về kinh phí đào tạo: công ty cần chủđộng trích quỹ đào tạo hàng năm, đồng thời tranh thủ kinh phí đào tạo từ tập đoàn để có nguồn kinh phí lớn, để có thể thực hiện chiến lược đào tạo dài hạn, đặc biệt là thực hiện các chương trình đào tạo phải thuê chuyên gia nước ngoài hoặc gửi cán bộ, nhân viên đi đào tạo chuyên sâu tại nước ngoài.

Thứnăm, cần có biện pháp sử dụng nhân lực hợp lý sau đào tạo.

Sau khi kết thúc các chương trình đào tạo, cần sắp xếp, bố trí những lao động đó vào những vị trí công việc phù hợp, liên quan đến kiến thức mà họ được đào tạo. Điều này vừa giúp người lao động áp dụng được kiến thức vừa học vào thực tiễn, nâng cao hiệu quả làm việc, vừa có tác dụng khuyến khích người lao động tự tham gia đào tạo nâng cao trình độ vì họ thấy kiến thức mình học được được sử dụng trong công việc.

Ngoài ra công ty nên xây dựng cam kết đào tạo và sử dụng sau đào tạo đối với những người lao động được cửđi đào tạo ởcác cơ sởđào tạo trong và ngoài nước đặc biệt là những trường hợp nhân tài được cửđi đào tạo bằng chi

phí của Công ty nhằm hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám sau khi đào tạo. Xây dựng và thực hiện chính sách ký kết cam kết đào tạo sẽ làm một giải pháp nhằm giảm bớt những thiệt hại về phía ổng công ty. Nội dung của cam kết đào tạo đảm bảo phù hợp với quy định của pháp luật lao động và chiến lược phát triển của công ty, đem lại lợi ích lâu dài cho cảcông ty và người lao động muốn gắn bó làm việc lâu dài cho công ty.

3.2.3. Công tác đánh giá nhân lực

Ở công ty Cổ phần Xây dựng số 1 Hà Nội, việc đánh giá chất lượng nhân lực dựa chủ yếu theo các tiêu chí A, B, C, dựa vào các kết quảlao động của nhân viên, sự chấp hành các quy định của họ. Như vậy sử dụng hình thức này thường dựa vào nhận xét chủ quan, cảm tính của người quản lý, hơn nữa cũng chưa đánh giá được một cách toàn diện và cụ thể về chất lượng người lao động tại công ty. Vì việc đánh giá chất lượng lao động không chỉ dựa vào những thành tích mà nhân viên đat được mà nó còn dựa vào nhiều yếu tố khác như kĩ năng và phẩm chất của người lao động. Do vậy, công ty cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thông qua những tiêu chí cụ thể chi tiết. Những tiêu chí đánh giá việc hoàn thành công việc, tiêu chí đánh giá kĩ năng nghề nghiệp của nhân viên bao gồm kỹ năng cứng (khả năng sử dụng phần mềm trong công việc, khả năng vận hành máy móc, thiết bị, kỹ năng ngoại ngữ, kỹ năng tin học...) và các kỹ năng mềm như kĩ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý thời gian, kỹnăng đàm phán, ra quyết định....

Ngoài ra, có một số phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên mà công ty nên áp dụng như:

Phương pháp mức thang điểm: theo phương pháp này việc đánh giá thành tích nhân viên được ghi trên một thang điểm. Thang điểm này được chia thành các khung điểm, được xác định bằng các tiêu chí như xuất sắc, tốt, khá, trung bình hoặc kém. Phương pháp này phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá

nhanh. Tuy nhiên cũng cần tính khách quan của người trực tiếp theo dõi công việc của người lao động để tạo tinh thần thoải mái, phấn đấu thi đua tạo hiệu quả trong công việc.

Phương pháp xếp hạng luân phiên: sắp xếp từ người giỏi nhất đến người kém nhất theo thái độ làm việc hoặc kết quả làm việc.

Phương pháp so sánh cặp: tương tự như phương phap xếp hạng luân phiên. Phương pháp này liệt kê tên của tất cả những người được đánh giá, rồi so sánh mỗi nhân viên với tất cả những nhân viên khác cùng một lúc. Tuy nhiên phương pháp này chỉ hiệu quả khi nhóm nhân viên được đánh giá là tương đối nhỏ.

Việc đánh giá thành tích nhân viên sẽ giúp cho công ty khen thưởng, kỷ luật, kịp thời đối với nhân viên, đồng thời khuyến khích tinh thần của nhân