3. Các giải pháp hỗ trợ khác về Marketing đối với Công ty
3.3. Hệ thống phân phối BHNT
Tr-ớc những biến đổi trong nhu cầu của khách hàng về sản phẩm hàng hoá cũng nh- về bảo hiểm nhân thọ, với sự phát triển của công nghệ thông tin,
th-ơng mại điện tử trong t-ơng lai, bên cạnh những áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt từ phí thị tr-ờng, việc đa dạng hoá kênh phân phối bảo hiểm nhân thọ là một tất yếu. Công ty nên quan tâm hơn nữa đến hệ thống phân phối của mình, nâng cao hiệu quả của hoạt động phân phối, thông qua việc thực hiện tốt những công tác sau.
Đa dạng hoá kênh phân phối BHNT. Kênh phân phối của Bảo Việt Nhân thọ hiện nay chủ yếu thông qua các đại lý bảo hiểm nhân thọ cá nhân. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, việc tuyển chọn đội ngũ này gặp rất nhiều khó khăn do có sự cạnh tranh, giành giật đại lý từ phí các ĐTCT. Vì vậy, các đại lý này có xu h-ớng giảm mạnh cả về số l-ợng và chất l-ợng. Do đó, đặt ra yêu cầu đối với công ty trong việc đẩy nhanh quá trình đa dạng hoá kênh phân phối. Đó có thể là hình thức bán bảo hiểm nhân thọ qua Internet (một hình thức của th-ơng mại điện tử), đây là kênh khai thác hiện đại và nhanh gọn, tuy nhiên còn khá mới mẻ ở Việt Nam, tuy nhiên tiềm năng phát triển trong t-ơng lai là rất lớn. công ty nên mạnh dạn thí điểm và tiến tới thực hiện trong thời gian tới.
Một kênh phân phối mới và hứa hẹn hiệu quả, đó là kênh bán bảo hiểm qua Ngân hàng (Bancassurance). Hiện công ty đã liên kết bán bảo hiểm nhân thọ qua một số Ngân hàng nh-: Agribank, Techcombank...nh-ng hiệu quả ch-a cao, tỷ lệ doanh thu phí qua kênh này còn thấp. Với những -u điểm của hình thức phân phối này cùng với sự phát triển ngày càng mạnh của hệ thống ngân hàng trên địa bàn Hà Nội hiện nay, công ty nên đ-a ra một số biện pháp nhằm xúc tiến bán qua kênh này: tiến hành những ch-ơng trình tập huấn về bảo hiểm nhân thọ cho các nhân viên ngân hàng, đ-a ra những điều kiện làm việc hấp dẫn và thuận lợi cho các nhân viên ngân hàng trong việc khai thác sản phẩm của công ty.
Đẩy mạnh chuyên môn hoá đaị lý BHNT. Là công ty đầu tiên kinh doanh bảo hiểm nhân thọ tại địa bàn thủ đô, trong thời gian đầu, số l-ợng HĐ khai thác mới còn hạn chế, lực l-ợng đại lý của công ty kiêm nhiệm cả hai nhiệm vụ khai thác và thu phí.
Hiện tại, Công ty đã có đội ngũ đại lý chuyên khai thác và đại lý chuyên thu phí hoạt động hiệu quả, nh-ng số l-ợng đại lý tổng hợp vẫn còn khá lớn. Nguyên nhân chính là do các đại lý tổng hợp này vẫn hoàn thành tốt cả hai chức năng
khai thác và thu phí định kỳ của mình. Tuy nhiên, số đại lý tổng hợp này th-ờng đ-ợc phân bố ở các đại bàn có tiềm năng khai thác ít, khi số l-ợng HĐ ngày càng gia tăng, họ sẽ gặp khó khăn trong việc thực hiện tốt cả hai nhiệm vụ này. Do vậy, trong thời gian tới, để đẩy mạnh hiệu quả hoạt động khai thác, cũng nh- đảm bảo thực hiện tốt công tác dịch vụ khách hàng, công ty cần tiến tới giảm dần số l-ợng đại lý tổng hợp bằng cách chuyển đổi các đại lý tổng hợp thành đại lý chuyên khai thác hoặc chuyên thu phí.
Phân công đại lý chuyên thu theo địa bàn các đại lý chuyên khai thác. Hiện tại, đại lý chuyên thu đ-ợc giao theo dõi và thu phí các HĐ của nhiều đại lý chuyên khai thác, đại lý tổng hợp rải rác tại nhiều địa bàn khác nhau. Việc phân công nh- thế này khiến đại lý chuyên thu phí tốn nhiều công sức, thời gian để có thể thu đủ phí theo yêu cầu của công ty. Giải pháp tốt nhất là phân công mỗi địa bàn một đại lý chuyên thu chuyên trách. Ngoài ra, căn cứ vào tình hình thực tế, khi bàn giao hợp đồng, các đại lý chuyên khai thác, các đại lý tổng hợp đều có xu hướng chuyển cho những đại lý chuyên thu phí “quen” của mình, nên có thể kết hợp phân công một đại lý chuyên thu nhận toàn bộ hợp đồng của từ 1 đến 3 đại lý chuyên khai thác có mối quan hệ tốt với nhau.