Petron Corporation, tiền thân là một chi nhánh tiếp thị của Công ty Dầu khí Quốc gia Philippine, được thành lập vào năm 1973 với mục đích cạnh tranh với các công ty dầu mỏ nước ngoài như Pilipinas Shell và Caltex. Năm 1993, quá trình tư nhân hóa của Petron bắt đầu khi công ty bán 40% cổ phần cho Công ty Dầu khí Mỹ Ả Rập (ARAMCO), công ty được thành lập vào đầu những năm 1930 bởi Standard Oil of California (SOCAL) và Texas Corporation (TEXACO). Ngoài thỏa thuận với ARAMCO, 20% cổ phần của Petron đã được bán cho khu vực tư nhân thông qua đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng. Năm 2009, Petron trở thành một phần của San Miguel, một trong những tập đoàn thực phẩm, nước giải khát lớn nhất Philippine. Ngoài mục tiêu đa dạng hóa ngành kinh doanh sang lĩnh vực năng lượng, San Miguel còn hướng tới tận dụng hệ thống phân phối rộng khắp của Petron để phân phối sản phẩm của công ty.
Cũng như các doanh nghiệp khác, sau thời kỳ nới lỏng, số CHXD tăng lên đáng kể gây áp lực đối với hoạt động kinh doanh của Petron. Sự thay đổi trong chiến lược của Petron có thể được tóm tắt trong bảng sau:
Qui định Sau khi nới lỏng Cạnh tranh
Bảng 1. 1: Chiến lược kinh doanh của Petron giai đoạn 1990-2019
1990s: Nới lỏng quy định 2009: Sát nhập với San Miguel 2019
Tổng số CHXD (Thị phần Petron) 3.100 (Petron 32%) 3.7500 (Petron 40%) 10.400 (Petron 22%) - Qui mô lớn - Số lượng CHXD ít
- Không kinh doanh sản phẩm ngoài xăng dầu
- CHXD thiết kế cho xe bốn bánh
- Thương hiệu CHXD tiện lợi riêng “Treats”
- Tăng số lượng CHXD nhỏ hơn đặc biết ở các tỉnh và đảo
- Các thương hiệu bán lẻ không tăng nhanh do đầu tư nhỏ và định hướng không rõ ràng
- Với các CHXD trên đường cao tốc, Petron cho thuê diện tích làm nhà hàng để tăng doanh thu
Q
uả
n
lý
- Quản lý thông qua giám sát bán hàng khu vực (75- 80 CHXD/người) - Đánh giá sản lượng bán của đại lý - Tăng số lượng giám sát bán hàng (khoảng 50 CHXD/người)
-Tăng số lượng Giám sát bán hàng (khoảng 25 CHXD/người)
-Ban hành 16 tiêu chuẩn cơ bản để thống nhất vận hành các chương trình xúc tiến bán hàng. T h u h út k h ác h h àn g
Petron tập trung chủ yếu vào vận hàng và doanh thu
- Chính sách hướng vào khách hàng nhiều hơn.
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Trước hết, công ty đưa ra chiến lược xây dựng những CHXD siêu nhỏ ở nông thôn để tiết kiệm chi phí, gia tăng sức cạnh tranh với các CHXD nhỏ lẻ, không có thương hiệu. Các cửa hàng chủ yếu có quy mô nhỏ, chỉ kinh doanh 2-3 loại xăng dầu và dễ dàng mở rộng trong tương lai nếu cần thiết.
Ngoài ra, Công ty chủ trương mở rộng địa bàn từ đảo chính ra các khu vực phía Nam, nơi còn nhiều khu vực bỏ trống chưa có sự hiện diện của đối thủ cạnh tranh, hướng đến mở rộng thông qua các cửa hàng DODO. Năm 2016, Petron chỉ còn sở hữu khoảng 3% cửa hàng theo hình thức COCO, còn lại là DODO (JX Nippon Oil & Energy Vietnam Consulting And Holdings Limted, 2019). Để cạnh tranh với các CHXD không có thương hiệu, Petron chấp nhận tổn thất để đưa ra mức giá bằng thậm chí thấp hơn so với các CHXD xung quanh trong một vài tháng. Một số CHXD nhỏ không chịu được áp lực cạnh tranh, buộc phải giải thể, một số khác được Petron cho người tiếp cận và chuyển đổi thành của minh để mở rộng mạng lưới phân phối.
Mặt khác, tương tự như PTT, Petron cũng bắt đầu xây dựng các cửa hàng tích hợp bán đồ ăn nhẹ, sử dụng mạng lưới các sản phẩm của San Miguel. Để giữ chân khách hàng, Petron cũng phát hành thẻ thành viên Petron Value Card.
Bài học rút ra từ phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu tại Thái Lan và Philippine
Để có thể đưa ra những kiến nghị phù hợp nhằm phát triển chuỗi cung ứng của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, tác giả đã tìm hiểu sự phát triển của ngành kinh doanh xăng dầu tại các quốc gia Đông Nam Á và cách các công ty tại các quốc gia đó ứng phó với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Tác giả tập trung vào các quốc gia có điều kiện kinh tế, xã hội tương đồng với Việt Nam để rút ra những kinh nghiệm từ thực tiễn mà cụ thể là Thái Lan và Philippine. Hai quốc gia này đã trải qua những thay đổi về kinh tế - xã hội giống với những gì mà Việt Nam đang trải qua, cụ thể là:
(i) Xe 4 bánh ngày càng trở nên phổ biến.
(ii) Thu nhập hộ gia đình tăng dẫn đến nhu cầu mua ôtô tăng theo
(iii) Sự dịch chuyển dân cư về thành thị do số lượng các khu công nghiệp ngày càng gia tăng, hình thành các khu dân cư ngoại ô.
(iv) Sự phát triển cơ sở hạ tầng giao thông giữa các đô thị.
Thêm vào đó, Thái Lan và Philippine có nhiều điểm tương đồng trong sự thay đổi chính sách của Chính phủ đối với ngành dầu khí. Để giảm thiểu sự phụ thuộc vào các doanh nghiệp nước ngoài, hai chính phủ đều thành lập các công ty dầu khí quốc gia. Trong giai đoạn đầu, Chính phủ can thiệp khá sâu vào ngành dầu khí, thể hiện rõ rệt qua việc quy định giá bán lẻ. Ở giai đoạn này, 2 công ty dầu khí quốc gia tương ứng là PTT và Petron đều hoạt động tương đối ổn định nhờ vào chính sách bảo hộ. Sau thời kỳ nới lỏng cạnh tranh trở nên gay gắt hơn đã buộc 2 doanh nghiệp này phải có những sự thay đổi mạnh mẽ trong chiến lược kinh doanh nhằm thích ứng với điều kiện mới. Nhìn lại Việt Nam, hiện tại Chính phủ cũng đang can thiệp khá sâu vào ngành dầu khí thông qua việc quy định giá bán lẻ và quỹ bình ổn giá xăng dầu (đây là những nét rất tương đồng với Philippine thời kỳ trước). Tuy nhiên, cùng với quá trình hội nhập sâu rộng, Chính phủ cũng đang gỡ bỏ dần các rào cản, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp mới tham gia. Cùng với việc nới lỏng các quy định và điều kiện kinh doanh, các công ty nước ngoài đã được phép tham gia thị trường lọc dầu và xây dựng CHXD, sự cạnh tranh đang ngày càng trở nên khốc liệt. Giống như Petron và PTT, Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam cũng bắt nguồn là một doanh nghiệp nhà nước. Vì thế, việc nghiên cứu chiến lược của PTT và Petron đã rút ra nhiều gợi ý đáng cân nhắc đối với chiến lược phát triển của Tập đoàn.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG