2030
3.3.1. Phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trong hệ thống các cửa hàng xăng
Thông qua nghiên cứu chiến lược phát triển của PTT và Petron ở chương I, có thể thấy các công ty này đều đang triển khai kinh doanh các loại hàng hóa, dịch vụ ngoài xăng dầu tại các CHXD. Tác giả coi đây là một bước tiến hợp lý và tất yếu, do:
(i) Biên lợi nhuận của các sản phẩm xăng dầu rất thấp (chỉ từ 2-3%) trong khi biên lợi nhuận từ các hoạt động dịch vụ cao hơn nhiều.
(ii)Các mặt hàng xăng dầu về cơ bản không có sự khác biệt giữa các CHXD vì tất cả đều tuân theo quy chuẩn chung của Nhà nước, do đó doanh nghiệp khó có thể tạo sự khác biệt nếu chỉ kinh doanh các sản phẩm này.
(iii) Giai đoạn ôtô hóa đang diễn ra nhanh chóng khi GDP bình quân đầu người tăng nhanh và nhu cầu sở hữu chuyển đổi từ xe máy sang ôtô ngày càng lớn. Việt Nam đang là một trong số các quốc gia trong khu vực có nhóm người trung lưu xu hướng gia tăng mạnh mẽ nhất. Đi kèm theo đó là sự gia tăng nhu cầu về các dịch vụ dành cho ôtô như thay lốp, bảo dưỡng,…
Một số dịch vụ tiện ích mà Petrolimex có thể xem xét đầu tư như:
Dịch vụ bảo dưỡng xe
Theo báo cáo của Deloitte vào năm 2017, quy mô thị trường bảo dưỡng xe tại Việt Nam ước tính lên tới 1 tỷ USD vào năm 2025 với mức tăng trưởng khoảng 9%/năm. Các dịch vụ bảo dưỡng xe bao gồm thay lốp, thay dầu, rửa xe,…Hiện tại, thị trường này còn khá phân mảnh, chủ yếu gồm các công ty ủy quyền và các xưởng sửa chữa tư nhân nhỏ lẻ, ít có thương hiệu. Các thương hiệu chuyên nghiệp còn phát triển tương đối khiêm tốn, bao gồm Vietwash, Bosch Car service, B-select. Nếu như năm 2017, Việt Nam có khoảng 7.300 cửa hàng/đại lý cung cấp dịch vụ bảo dưỡng
xe thì các thương hiệu chuyên nghiệp như Vietwash (khoảng 50 cửa hàng), Bosh Car Service (22 cửa hàng) hay B-select (31 cửa hàng) chỉ chiếm thị phần không đáng kể (Tác giả tự tổng hợp trên website các doanh nghiệp). Do đó, thị trường này còn rất nhiều dư địa tăng trường cho các công ty kinh doanh theo mô hình chuỗi và có sẵn lợi thế về vị trí như Petrolimex. Trên thực tế, Petrolimex Sài Gòn cũng đang là đối tác chiến lược của Vietwash trong việc tích hợp dịch vụ này tại các CHXD trong hệ thống Petrolimex.
Để phát triển từ cửa hàng cung cấp xăng dầu sang cửa hàng dịch vụ, Tác giá khuyến nghị Petrolimex bắt đầu với dịch vụ rửa xe. Tác giả cho đây là bước đi cần thiết để xây dựng niềm tin khách hàng với các dịch vụ chăm sóc xe ôtô tại CHXD Petrolimex. Do dịch vụ rửa xe không đòi hỏi chuyên môn cao, thời gian hoàn thành một quy trình rửa xe tương đối nhanh (khoảng 20-25 phút), đây là loại hình dịch vụ phù hợp trong quá trình chuyển đổi. Sau khi có được sự tín nhiệm của khách hàng, Petrolimex có thể xem xét cung cấp các dịch vụ khác như: bảo dưỡng xe, thay lốp, sửa chữa,…
Cửa hàng tiện lợi
Mô hình kinh doanh cửa hàng tiện ích tại các CHXD đã và đang được áp dụng tại nhiều quốc gia như Trung Quốc, Hoa Kỳ,… Tại Trung Quốc, các CHXD trên đường cao tốc có diện tích rộng, kết hợp thành trạm nghỉ giữa đường cho các đoàn xe chạy đường dài, các chuyến xe chở khách tham quan du lịch. Tại đây, ngoài các sản phẩm thông thường, các cửa hàng còn cung cấp các đặc sản địa phương, đồ ăn nhanh, café phục vụ khách trong thời gian dừng nghỉ.
Theo “Báo cáo ngành bán lẻ” của Công ty Cổ phẩn Chứng khoán Kiến Thiết Việt Nam, thị trường bán lẻ Việt Nam có mức tăng trưởng trên 10%/năm trong giai đoạn 2013-2020 và quy mô khoảng 180 tỷ USD năm 2020. Tuy là một thị trường nhiều tiềm năng, kinh doanh cửa hàng tiện lợi có sự cạnh tranh rất khốc liệt. Các thương hiệu kinh doanh cửa hàng tiện lợi chủ yếu là Vinmart, Circle K, Family Mart, MINISTOP trong đó số lương cửa hàng của Family Mart bắt đầu giảm từ 2018 còn
tốc độ tăng cửa hàng của MINISTOP giảm xuống từ 2018. Lĩnh vực này đang có sự thống trị bởi Vinmart với số lượng cửa hàng chiếm trên 50%.
Do đặc thù cạnh tranh khốc liệt của ngành này, tác giả không khuyến nghị Petrolimex tự xây dựng cửa hàng tiện lợi riêng mà hợp tác với các công ty có thương hiệu trong ngành theo hình thức nhượng quyền. Hợp đồng nhượng quyền là hợp đồng kinh doanh trong đó công ty nhượng quyền trao cho công ty nhận nhượng quyền quyền lợi sử dụng nhãn hiệu, thương hiệu của chính công ty nhượng quyền, quyền lợi cung cấp các sản phẩm (bao gồm cả dịch vụ) mà công ty nhượng quyền đã phát triển, chia sẻ các bí quyết kinh doanh và dựa vào đó cho phép công ty nhận nhượng quyền kinh doanh hình ảnh (thương hiệu) thống nhất của chính công ty nhượng quyền, ngược lại công ty nhận nhượng quyền cam kết chi trả các chi phí liên quan các quyền lợi trên. Sau một thời gian triển khai, nếu đánh giá thấy mô hình kinh doanh này đem lại hiệu quả và học hỏi được kinh nghiệm quản lý của đối tác, Petrolimex có thẻ cân nhắc đến việc xây dựng thương hiệu chuỗi của hàng tiện ích cho riêng mình.
Một hình thức khác có thể nghĩ đến là cho thuê mặt bằng để làm cửa hàng tiện lợi. Hình thức này giúp cho Petrolimex tối ưu hiệu suất sử dụng trên vốn đầu tư, tuy nhiên không học hỏi được kinh nghiệm quản lý từ đối tác để xây dựng thương hiệu cho riêng mình.
Cửa hàng cà phê
Tương tự như cửa hàng tiện ích, thị trường quán cà phê ở Việt Nam có mức tăng trưởng cao, chủ yếu nhắm vào đối tượng là giới trẻ với các thương hiệu như Highlands, The Coffee House, Starbucks. Đây cũng là một thị trường cạnh tranh hết sức khốc liệt bởi đặc điểm của giới trẻ Viêt Nam là yêu thích cái mới, không trung thành với một thương hiệu nào. Báo cáo của Euromonitor 2020 về thị trường quán cà phê ở Việt Nam cho biết 5 chuỗi cà phê lớn nhất Việt Nam chỉ chiếm 15,3% thị phần, trong đó Starbucks chiếm gần 3% thị phần còn Highlands Coffee nắm hơn 7%. Tính trong tương quan so với các thị trường khác, nếu như ở Malaysia, cứ 104.982 dân có 1 cửa hàng Starbucks; ở Thái Lan cứ 175.040 người có 1 cửa hàng Starbucks; ở Campuchia cứ 913.862 người có 1 cửa hàng Starbucks thì tại Việt Nam gần 1,7 triệu
người Việt sẽ có một cửa hàng Starbucks (JX Nippon Oil & Energy Vietnam Consulting And Holdings Limted, 2019). Tuy nhiên, cũng theo báo cáo của Euromonitor, sau 7 năm hoạt động tại Việt Nam, thương hiệu cà phê toàn cầu Starbucks chỉ mở được 62 cửa hàng, chiếm 2,9% thị phần. Điều này cho thấy thị trường cà phê ở Việt Nam không những rất phân mảnh và còn nhiều dư địa phát triển mà còn cạnh tranh hết sức khốc liệt. Vì thế, tác giả cũng kiến nghị Petrolimex triển khai tích hợp dịch vụ quán cà phê tại các CHXD theo hình thức nhượng quyền chứ không tự phát triển. Các làm này sẽ giúp Petrolimex nhanh chóng tiếp cận khách hàng và kế thừa kinh nghiệm phát triển từ các thương hiệu cà phê đã thành công vì suy cho cùng Petrolimex không có nhiều kinh nghiệm đối với lĩnh vực này.