6. Kết cấu của luận văn
2.2.3. Cơ sở xây dựng hệ thống KPI tại Viettel Quảng Ninh
Hình 2. 2: Bản mô tả cơ sở xây dựng hệ thống KPI tại Viettel Quảng Ninh
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC, sau đây gọi tắt là Thẻ điểm hay BSC) là một hệ thống quản lý giúp cho tổ chức xác định rõ tầm nhìn, chiến lược và chuyển chúng thành hành động. Nó cung cấp các thông tin phản hồi cả về các quá trình kinh doanh nội bộ và các kết quả để cải tiến liên tục các kết quả và hiệu quả về mặt chiến lược trong tương lai.
Trong cuốn “Chiến lược & Chính sách kinh doanh” do Nguyễn Tấn Phước dịch, mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh, bao gồm:
- Tài chính: nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh.
- Khách hàng: cốt lõi là nâng cao uy tín của công ty trong mắt khách hàng, và nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng phong cách phục vụ chuyên nghiệp. Khía cạnh này
xác định phạm vi khách hàng các khúc thị trường người tiêu dùng mà công ty hướng đến. Các khúc thị trường đã lựa chọn và đó chính là nguồn thu nhập.
- Quy trình nội bộ: xác định các dạng hoạt động quan trọng nhất để đạt được mục
tiêu khách hàng, cổ đông. Các hoạt động này phải liên tục được hoàn thiện nhằm thoả mãn yêu cầu và nhu cầu của các cổ đông và khách hàng của thị trường mục tiêu. Quy trình nội bộ hướng đến mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ.
- Học hỏi và phát triển: xác định các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao hiệu quả sử
dụng nhân sự nhằm thực hiện mục tiêu gia tăng lợi nhuận, bằng cách nâng cao hiệu quả, tính chuyên nghiệp cho nhân viên và phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên.
Bước 1: Dựa trên mục tiêu BSC, xây dựng và triển khai BSC cho đánh giá thực hiện công việc.
Trên cơ sở xem xét các viễn cảnh, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, chiến lược của Viettel Quảng Ninh và các mục tiêu chiến lược của Viettel Quảng Ninh được xây dựng cụ thể và chi tiết ở hệ thống thẻ điểm cân bằng về các chỉ tiêu đo lường và các chương trình hoạt động của từng viễn cảnh, sứ mệnh.
Từ các mục tiêu được xây dựng và triển khai thì quản lý đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động quan trọng và chiến lược. Từ đó giúp ban lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định điều chỉnh, sửa đổi hay bổ sung các chỉ số đánh giá phù hợp hơn với các mục tiêu hoạt động của từng viễn cảnh. Đảm bảo các quy trình được thực hiện đúng thì mới có thể đưa ra được các quyết định nhân sự hay các quyết định kinh doanh hợp lý.
Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược của Viettel Quảng Ninh, ban lãnh đạo công ty đã phân theo 4 phương diện BSC cụ thể như sau:
Bảng 2. 4: Chi tiết các mục tiêu BSC của Viettel Quảng Ninh
Các phƣơng diện BSC Các mục tiêu
Tài chính
F1: Gia tăng lợi nhuận
F2: Nâng cao thu nhập cho nhân viên F3: Tăng nguồn vốn huy động
Khách hàng
F1: Giữ lượng khách hàng truyền thống ổn định F2: Phát triển khách hàng mới
F4: Nâng cao thương hiệu Viettel
Quy trình nội bộ
Quá trình quản lý điều hành
F1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản F2: Giảm thời gian cung ứng dịch vụ F3: Giảm thiểu rủi ro
Quá trình quản lý khách hàng
F1: Hiểu rõ các mục khách hàng F2: Mở rộng các dịch vụ khách hàng
Quá trình cải tiến
F1: Nâng cao tính hiệu quả trong cách thức phục vụ mới
F2: Cải thiện môi trường làm việc
Quá trình xã hội F1: Phát triển các chương trình hoạt động xã
hội
Đào tạo và phát triển
Con ngƣời
F1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho ban lãnh đạo F2: Nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên
F3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp
Thông tin
F1: Tích hợp công nghệ hiện đại
F2: 100% nhân viên sử dụng thành thạo các phần mềm làm việc
Tổ chức F1: Môi trường văn hóa cải tiến, trao quyền và
liên kết
Dựa trên sự phân tích và chi tiết các mục tiêu BSC, ban lãnh đạo Viettel Quảng Ninh chỉ đạo các bộ phận triển khai thực hiện KPI bám sát BSC theo từng viễn cảnh cụ thể mà công ty đã xây dựng:
Bảng 2. 5: Các bộ phận triển khai thực hiện BSC và KPI
Viễn cảnh Bộ phận thực hiện TÀI CHÍNH -Ban Giám đốc -Phòng Tài chính -Phòng Tổng hợp -Phòng Kinh doanh KHÁCH HÀNG -Ban Giám đốc -Phòng Kinh doanh -Phòng Chăm sóc khách hàng
CÁC QUY TRÌNH NỘI BỘ -Ban Giám đốc -Phòng Tài chính -Phòng Tổng hợp -Phòng Kỹ thuật -Phòng Kinh doanh
-Hệ thống các trung tâm giao dịch
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
-Ban Giám đốc
-Phòng Tài chính
-Phòng Tổng hợp
-Phòng Kỹ thuật
-Phòng Kinh doanh
-Hệ thống các trung tâm giao dịch
Bước 2: Thiết lập hệ thống các thước đo KPI theo BSC của công ty
Dựa trên các viễn cảnh BSC xây dựng, ban lãnh đạo Viettel Quảng Ninh phân bổ các mục tiêu hoạt động đến các phòng /ban và xây dựng các KPI mục tiêu cho từng bộ phận. Viettel Quảng Ninh đã chi tiết các viễn cảnh BSC thành các yếu tố KPI của phòng để thực hiện viễn cảnh đó.
Ví dụ điển hình, chúng ta có thể nhìn thấy cụ thể việc áp dụng KPI của phòng Tổng hợp như sau:
Bảng 2. 6: KPI đánh giá việc thực hiện các mục tiêu BSC cho Phòng Tổng hợp
Viễn cảnh BSC Các yếu tố KPI của phòng Điểm
đánh giá
% hoàn thành
1. Tài chính
-Thu nhập của nhân viên
- % sử dụng ngân sách cho các hoạt
động nhân sự 3.5 3.8 70% 76% 2. Khách hàng -Số lượng khách hàng truyền thống -Số lượng khách hàng mới -% khách hàng thỏa mãn dịch vụ
-Thương hiệu dịch vụ được tin dùng
4.8 3.5 4.0 3.5 96% 70% 80% 70% 3. Quy trình nội bộ
- Giảm thiểu rủi ro trong quá trình thực hiện công việc
-Thời gian thực hiện công việc -Hiệu suất làm việc của nhân viên - Số lượng các chương trình hoạt động nhân sự 3.0 3.5 3.5 4.8 65% 70% 70% 96%
4. Học hỏi và phát triển
-Mức độ chuyên môn của nhà lãnh đạo
-Mức độ chuyên môn của nhân viên
-Mức độ huấn luyện, đào tạo nhân sự -Ngân sách đào tạo nhân sự
-Mức độ nhân viên vi phạm kỷ luật - Mức độ liên kết giữa các nhân viên trong phòng Tổng hợp 5 5 5 3.5 0 4.0 100% 100% 100% 70% 100% 80% BSC Viettel Quảng Ninh xây dựng dựa trên 4 viễn cảnh chính là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Tuy nhiên 4 viễn cảnh này không tác động lên KPI của tất cả các bộ phận, phòng ban của công ty nên cần được xác định, làm rõ các chỉ tiêu để tránh sự hiểu nhầm và tác động không đúng lên hệ thống KPI cấp phòng ban.
Bước 3: Xây dựng các chỉ số KPI dựa tên mô tả công việc
Từ việc xây dựng các chỉ số đo lường KPI đến từng phòng ban, bộ phận của công ty các nhà quản lý trực tiếp của từng phòng ban sẽ xây dựng cho các chức danh công việc trong phòng, bộ phận mình chi tiết bảng mô tả công việc, thống kê các nhiệm vụ công việc phải hoàn thành.
Sau đó, trưởng các phòng ban, bộ phận sẽ ghi chép nhật ký công việc và kết quả thực hiện công việc dựa trên các chỉ số KPI áp dụng trên từng công việc mà các vị trí sẽ thực hiện theo mô tả trong bản mô tả công việc.
Điều này cũng giúp hình thành nên KPI cơ bản giúp công tác đánh giá thực hiện công việc được cụ thể và đạt hiệu quả cao hơn (có mẫu bảng mô tả công việc trong phụ lục đính kèm).
Vậy, sẽ có sự phân chia công việc từng phòng ban, bộ phận theo từng chức danh vị trí công việc cụ thể. Cho nên chỉ số đánh giá cho từng công việc được phân ra theo từng phòng ban, bộ phận, vị trí công việc khác nhau, như:
- Chỉ số KPI dành cho nhân viên kỹ thuật
- Chỉ số KPI dành cho nhân viên kinh doanh
- Chỉ số KPI dành cho khối hỗ trợ: nhân viên hành chính – nhân sự, nhân viên tài chính - kế toán…
-Chỉ số KPI dành cho giao dịch viên đại lý
Ví dụ như KPI áp dụng cho Trưởng nhóm kinh doanh Phòng Giao dịch – chỉ tiêu Khách hàng như sau:
Bảng 2. 7: KPI cấp cá nhân – vị trí Trƣởng nhóm kinh doanh Phòng Giao dịch – Chỉ tiêu Khách hàng
KPI cho Trƣởng nhóm Kinh doanh
Tiêu chí KPI Thƣớc đo Chỉ số/ Tháng Số điểm
Lưu trữ số liệu Lưu trữ đầy đủ tất cả các số liệu có liên
quan đến công tác kinh doanh.
File Tập hợp và phân tích Tập hợp các số liệu hàng tháng: lượng kinh
doanh, số liệu đại lý, khách hàng trung thành, cấp bổ sung, lượng tiêu thụ, quà tặng khách hàng, chương trình khuyến mại, giảm giá…
File
Bán hàng qua điện thoại
Liên hệ với tập khách hàng cũ tiềm năng, phát triển tập khách hàng mới.
Lần Quản lý và chăm sóc
khách hàng
Liên lạc với các tập khách hàng, đại lý. Gi ải đáp các vấn đề có liên quan trong phạm vi trách nhiệm.
Lần
Phối hợp quản lý và thu hồi công nợ
Đối chiếu số liệu kinh doanh, tiêu thụ của từng đại lý. Đưa kết quả công nợ mỗi tháng.
Lần
Số điểm đánh giá được tổng hợp theo tháng và tính trung bình 6 tháng một lần để làm căn cứ đánh giá hệ số KPI của mỗi cá nhân. Qua đó, KPI được sử dụng làm căn cứ xét tính trả lương, thưởng cho cá nhân đó.
Tuy nhiên, từ ví dụ chỉ tiêu Khách hàng của hệ thống KPI cấp cá nhân cho vị trí Trưởng nhóm Kinh doanh nêu trên, có thể thấy các chỉ tiêu KPI cấp cá nhân của Viettel Quảng Ninh được xây dựng chưa thực sự phù hợp với công việc thực tế. Các chỉ tiêu chưa gắn được với công việc cụ thể, trách nhiệm của vị trí Trưởng nhóm, đo lường chưa hiệu quả và thể hiện qua số điểm với thang điểm từ 1 đến 5 cho mỗi tháng, trung bình 6 tháng để làm căn cứ xét trả lương thưởng chưa thực sự thỏa đáng, còn mang tính hình thức nhiều.
Cần xây dựng thêm các chỉ tiêu KPI gắn với trách nhiệm công việc, hiệu quả công việc hơn nữa để làm rõ thêm hệ thống KPI cấp cá nhân.
So sánh KPI mục tiêu và KPI cơ bản hình thành nên KPI tổng hợp, theo nguyên tắc ưu tiên KPI mục tiêu và lựa chọn KPI cơ bản.
Tại Viettel Quảng Ninh, phòng Tổng hợp phải chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá nhân viên dựa theo biểu mẫu do Tập đoàn Viettel đưa xuống có điều chỉnh phù hợp với đặc điểm riêng của công ty. Trách nhiệm tiến hành trực tiếp tùy theo sự phân công ở mỗi công ty, nhưng hầu hết các cấp lãnh đạo trực tiếp đều phải tham gia vào quá trình này.
Bảng 2. 8: Vai trò của các chủ thể đánh giá
Phòng Tổng hợp Các chủ thể đánh giá
-Thiết kế và duy trì hệ thống -Thiết kế hệ thống báo cáo
-Bảo đảm các báo cáo đúng hạn
-Hướng dẫn người đánh giá
-Tiến hành đánh giá người lao động
-Thực hiện các báo cáo hướng dẫn