6. Kết cấu của luận văn
2.3.3.Khảo sát về kênh thông tin mà nhân viên tiếp cận đánh giá thực hiện công việc
đánh giá nội bộ mà không có các đối tượng khác như khách hàng, đối tác.... Tất cả các phản ánh của các đối tượng nằm ngoài công ty đều thông qua quản lý trực tiếp để nắm đầu mối thông tin. Theo kết quả khảo sát thì hầu hết cán bộ nhân viên Viettel Quảng Ninh đều đồng ý với điều này. Có 100% người lao động cho rằng người đánh giá nên là cấp trên trực tiếp và 94% cán bộ nhân viên muốn tự đánh giá bản thân mình.
Bên cạnh đó cũng có một số lượng không nhỏ cán bộ nhân viên cho rằng người đánh giá nên mở rộng ra đến đồng nghiệp (16,67%) hoặc khách hàng (41,67%).
2.3.3. Khảo sát về kênh thông tin mà nhân viên tiếp cận đánh giá thực hiện côngviệc việc
Bảng 2. 13: Kết quả khảo sát về kênh thông tin mà CBCNV tiếp cận đánh giá thực hiện công việc
STT Kênh tiếp cận Số lƣợng
(ngƣời) Tỷ lệ (%)
1 Văn bản hướng dẫn của công ty 450 93,75
2 Buổi tập huấn, đào tạo cách đánh giá
thực hiện công việc
300 62,5
3 Khác 100 20,83
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những mối quan tâm hàng đầu của lãnh đạo Viettel Quảng Ninh. Công ty thực hiện nhiều hình thức đào tạo khác nhau như đào tạo tân binh, đào tạo lãnh đạo, đào tạo nhân viên, đào tạo kèm cặp và tự đào tạo... Trách nhiệm của mỗi lãnh đạo là phải xác định được nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo cho mỗi cán bộ công nhân viên trong đơn vị mình.
Chính vì vậy mà công tác đào tạo người đánh giá cũng được quan tâm và triển khai trên diện rộng. Là một vị trí chủ chốt trong hệ thống đánh giá các cán bộ quản lý trực tiếp được tham gia vào quy trình xây dựng tiêu chí, mục tiêu của nhân viên mình quản lý đồng thời cũng được phòng Tổng hợp hướng dẫn về các tiêu chí, phương pháp và hướng dẫn cho điểm theo thang điểm của hệ thống đánh giá.
Tuy nhiên hiện tại việc đào tạo người đánh giá không được thực hiện một cách chính thức, không có tài liệu đào tạo cụ thể và chính quy. Phòng Tổng hợp sẽ gửi các biểu mẫu và quy trình đánh giá thực hiện công việc được ban hành và hướng dẫn thực hiện cho các cá nhân có trách nhiệm đánh giá qua Email để những cán bộ lãnh đạo trực tiếp hiểu và triển khai thực hiện đánh giá.
Nếu có bất kỳ thắc mắc hay chưa hiểu rõ về các tiêu chí hay phương pháp đánh giá một hay hai tháng đầu bắt đầu công việc các cán bộ quản lý trực tiếp sẽ liên hệ với phòng Tổng hợp để được hỗ trợ và giải đáp thắc mắc. Việc trao đổi thông tin này cũng đảm bảo được phần nào hiệu quả thực hiện đánh giá tuy nhiên nếu thực hiện trao đổi kỹ năng đánh giá, mở lớp thảo luận hay đào tạo kỹ năng đánh giá và được với các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự đứng lớp thì sẽ tạo hiệu quả cao nhất cho công tác đào tạo người đánh giá.
Tuy phần đào tạo người đánh giá được bỏ ngỏ nhưng công ty rất chú trọng đến việc thông tin tới người lao động cách thức đánh giá, quy trình đánh giá và các tiêu chí đánh giá. Các quy định cụ thể về chu kỳ đánh giá, sử dụng kết quả đánh giá vào việc tính lương được công ty dựng thành tài liệu đào tạo tân binh. Tuy chỉ là vài dòng slide cơ bản nhưng cán bộ công nhân viên tại Viettel Quảng Ninh đều hiểu được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc. Theo kết quả khảo sát thì có khá nhiều người lao động đã tìm hiểu các văn bản hướng dẫn của công ty về đánh giá thực hiện công việc và đại đa số đều biết đến đánh giá thực hiện công việc quá buổi tập huấn và đào tạo tân binh. Chỉ có một số ít người lao động hiểu về cách thức đánh giá thực hiện công việc quá trao đổi trực tiếp với cấp trên, hay khiếu nạn về kết quả và được phòng Tổng hợp giải thích.
Nguyên nhân có thể là do lãnh đạo cho rằng có thể thông qua phổ biến hướng dẫn đánh giá qua đào tạo tân binh để có cái nhìn tổng quát và gửi văn bản để tìm hiểu chi tiết là người tham gia đánh giá có thể thực hiện tốt công tác này trên thực tế. Tuy nhiên khi đào tạo tân binh hấu hết cán bộ nhân viên mới chưa thực sự nắm bắt rõ ràng và chặt chẽ được công việc và trách nhiệm của mình, tâm lý còn thiếu hòa đồng, cởi mở nên hầu hết không ai đặt câu hỏi cho phần đánh giá thực hiện công việc để tìm hiểu được kỹ càng hơn.
Chính vì thế mà kết quả khảo sát thì có 60 cán bộ công nhân viên chiếm 12,5% (trong phần Ý kiến khác) người tham gia khảo sát mong muốn được công ty đào tạo và hướng dẫn để hiểu rõ thêm về công tác đánh giá thực hiện công việc.
Các trung tâm giao dịch tại huyện, thị xã là bộ phận có số lượng người lao động mong muốn được đào tạo và hướng dẫn để hiểu rõ thêm về công tác đánh giá. Ở đây có có thể nhận thấy kênh truyền thông của phòng Tổng hợp đến cán bộ công nhân viên còn bị đứt gẫy vì khoảng cách địa lý và cả chênh lệch về ý thức, trình độ. Như vậy phương pháp truyển tải thông tin, đào tạo đánh giá áp dụng của các lao động khác nhau, không thể giống nhau được.
2.4. Nhận xét chung về thực trạng áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh