6. Kết cấu của luận văn
3.3.2.Một số kiến nghị với Tập đoàn Viettel
Liên tục đánh giá việc triển khai hệ thống KPI trong Tập đoàn và các công ty thành viên, tránh việc lạm dụng hệ thống KPI trong quản lý
Tình trạng coi triển khai KPI là liều thuốc bách bệnh, đánh giá sự có mặt của hệ thống chỉ tiêu KPI trong quản lý (chứ không phải là sử dụng hiệu quả hệ thống chỉ tiêu KPI) quá cao dẫn đến việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu KPI cho đồng loạt tất cả các vị trí. Điều này khiến doanh nghiệp lãng phí thời gian, công sức của quản lý và nhân viên trong việc thiết kế và theo dõi chỉ tiêu KPI, trong khi nhiều vị trí nhân viên không nhất thiết phải có.
Theo quan điểm của tác giả cho rằng, KPI trong quản lý chỉ nên áp dụng cho nhân sự chủ chốt. Như vậy sẽ bảo đảm hiệu quả của đầu tư thời gian, nỗ lực và chi phí cho theo
dõi và đánh giá kết quả nhằm mục đích gia tăng khả năng đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Nhân sự chủ chốt có đặc điểm chung là “tạo nên các tác động chính tới năng lực cốt lõi để xây và giữ vững lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”. Tập đoàn Viettel xác định nhóm nhân sự chủ chốt dựa vào tiêu chí nêu trên để chọn ra đối tượng cần được quản lý theo KPI. Thông thường, đây là các vị trí quản lý và một số vị trí nhân viên kinh doanh sản xuất trực tiếp. Qua đó, Tập đoàn Viettel liên tục đánh giá được hiệu quả, các tác động của hệ thống KPI với việc quản lý doanh nghiệp, quản lý hệ thống các công ty thành viên để có sự điều chỉnh phù hợp.
Tránh việc coi KPI như một công cụ quản lý nhân sự thuần túy
Hiện nay, có quan điểm cho rằng, hệ thống KPI xuất phát từ yêu cầu của lãnh đạo công ty là thiết lập được một hệ thống chỉ tiêu đánh giá cho cá nhân, lý giải được mức độ hoàn thành công việc của họ. Vì vậy, quá trình xây dựng KPI đã bị hạn chế tiếp cận các thông tin chiến lược, quản trị sản xuất kinh doanh và các biện pháp dài hạn về quản trị tài chính và thương hiệu. Khi triển khai, cán bộ quản trị nhân sự luôn gặp khó khăn trong tiếp cận các dữ liệu tài chính, kinh doanh, sản xuất để đưa lên hệ thống theo dõi và đánh giá. Mặc khác, năng lực của bộ phận nhân sự của phần đông doanh nghiệp cũng hạn chế ở mức hiểu biết về chức năng bộ phận mình, chưa đạt được mức hiểu biết tầm quản trị doanh nghiệp. Do vậy, họ khó có thể cùng xây dựng, theo dõi và đánh giá được những mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu KPI phản ánh được sức khỏe doanh nghiệp.
KPI không chỉ là một công cụ để quản lý nhân sự trong công ty, mà nó còn gắn với các mục tiêu chiến lược của công ty để trở thành công cụ quan trọng trong quản trị kinh doanh và định hướng quản lý kinh tế của một doanh nghiệp. Với Tập đoàn Viettel cần có sự triển khai hệ thống KPI rộng khắp và tuyên truyền được đúng đắn nhất mục tiêu của hệ thống KPI đến từng nhân viên, giúp họ có sự hiểu biết về KPI và từ đó phấn đấu để đạt được kết quả công việc và gắn kết với công ty theo mục tiêu, định hướng chung của Tập đoàn.
Linh hoạt hơn trong việc trao quyền cho các công ty thành viên được điều chỉnh hệ thống KPI phù hợp nhất với đơn vị mình
KPI sẽ phù hợp nhất với văn hóa doanh nghiệp hướng kết quả và hiệu suất. Với những văn hóa hoặc tiểu văn hóa tập trung vào gìn giữ sự ổn định, mềm mại trong quản lý dẫn tới thói quen giải quyết vấn đề kiểu dĩ hòa vi quý, hoặc văn hóa nặng tính tuân thủ hướng vào quy trình thay vì hướng vào kết quả, thì KPI sẽ gặp khó khăn trong triển khai.
Bên cạnh đó, với đặc điểm văn hóa, con người mang tính chất vùng miền thì tác giả có khuyến nghị với Tập đoàn Viettel linh hoạt hơn trong việc trao quyền cho các công ty thành viên được điều chỉnh hệ thống KPI phù hợp nhất với đơn vị mình từ hệ thống KPI cấp công ty đến cấp phòng ban và cấp cá nhân. Qua đó giúp cho việc triển khai hệ thống KPI ở các đơn vị thành viên đạt được hiệu quả tốt nhất.