6. Kết cấu của luận văn
3.2.1.Xác định rõ các mục tiêu BSC
Với mục tiêu chiến lược là giữ vững đà tăng trưởng của công ty 10 – 15% mỗi năm theo đà tăng trưởng chung của Tập đoàn; với những thuận lợi ban đầu như đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, năng lực làm việc và kinh nghiệm lâu năm đã giúp Viettel Quảng Ninh tạo được uy tín trong ngành công nghệ viễn thông tại tỉnh Quảng
Ninh. Bên cạnh đó vẫn còn những khó khăn mà công ty đang gặp phải như: cơ chế thị
trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, trình độ cán bộ quản lý còn chưa đáp ứng được những thay đổi mới.
BSC và KPI bên cạnh vai trò là một công cụ quản lý hiệu suất, hệ thống này bản chất là một công cụ quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên suốt từ cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong một tổ chức. Để áp dụng thành công KPI phải phụ thuộc khá nhiều vào hệ thống BSC, Viettel Quảng Ninh tất yếu phải có một chiến lược cụ thể nói chung và chiến lược nhân sự nói riêng ở đây. Bởi vì, Nhân lực luôn là nhân tố
hàng đầu có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại của tổ chức, là cốt lõi tạo nên sức mạnh cho tổ chức và giúp tạo ra được lợi thế cạnh tranh với tổ chức khác. Để xây dựng được một đội ngũ nhân viên không những đủ về số lượng mà còn mạnh về chất lượng để đưa Viettel Quảng Ninh trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ viễn thông tại Quảng Ninh thì nhà quản lý cần thực hiện tốt các công việc cụ thể như sau:
Trước tiên nhà quản lý phải xác định rõ được các thang điểm mục tiêu trên hệ thống thẻ điểm cân bằng chiến lược mà công ty xây dựng. Từ đó mới có thể hệ thống được các chỉ số đo lường kết quả thực hiện chính xác và hiệu quả được.
Hình 3. 1: Mối quan hệ nhân quả của BSC
Mối quan hệ các khía cạnh mục tiêu của hệ thống thẻ điểm cân bằng như một hình chữ Z. Từ hình trên, chúng ta có thể rõ ràng thấy các tiêu chí rõ ràng của các khía cạnh mục tiêu mà tổ chức đưa ra có mối quan hệ mật thiết và tác động lên nhau như thế nào. Khi làm rõ được mối quan hệ giữa các mục tiêu với nhau, từ đó nhà quản lý hiểu được tầm quan trọng của các mục tiêu. Mục tiêu nào là điều kiện cần và đủ để mục tiêu khác thành công. Giúp nhà quản lý tính toán những bước đi chính xác và hợp lý nhất với công ty thời điểm hiện tại.
Mục tiêu chủ chốt của mỗi tổ chức lúc nào cũng là mục tiêu tài chính và Viettel Quảng Ninh cũng như vậy. Tất cả các mục tiêu khác như khách hàng, quy trình nội bộ,
đào tạo phát triển là các mục tiêu hỗ trợ cho mục tiêu cuối cùng là tài chính. Muốn tăng trưởng doanh thu tài chính thì phải có lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ổn định và đông đảo. Để có được nhiều khách hàng thỏa mãn và tin dùng dịch vụ thì quy trình làm việc đến từng bộ phận, vị trí phải chính xác và nhạy bén. Để đảm bảo được quy trình nội bộ là đúng và chuẩn thì đào tạo và phát triển lại là mục tiêu bàn đạp, ảnh hưởng trực tiếp trước khi vận hành các quy trình của tổ chức.
Như vậy, tầm quan trọng và mối quan hệ của các khía cạnh tài chính; khách hàng; quy trình nội bộ và đào tạo phát triển dựa trên khung BSC mà Viettel Quảng Ninh xây dựng có mối liên hệ nhân quả sâu sắc. Để đạt được mục tiêu ở khía cạnh này phải cần tác động hiệu quả của kết quả mục tiêu của khía cạnh khác mang lại. Nhà quản lý Viettel Quảng Ninh phải xách định rõ và cân bằng được vai trò quan trọng của từng khía cạnh trên hệ thống. Rồi phân bổ mục tiêu đến từng bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện, đo lường và đánh giá.
Như phần hạn chế đã nêu ở chương 2, Viettel Quảng Ninh chủ yếu tập trung vào chiến lược tài chính và khách hàng mà lơ là đi quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Các thang điểm thuộc khía canh quy trình nội bộ và đạo tào phát triển xây dựng vẫn còn sơ sài và các chỉ số KPI đánh giá kết quả thực hiện còn ít.
Vậy, khi nắm được tầm quan trọng và mối quan hệ nhân quả của các khía cạnh chiến lược trong tổ chức thì nhà quản lý Viettel Quảng Ninh mới có thể vạch được các định hướng xây dựng từng thang điểm đo lường, đánh giá thực hiện các chiến lược dựa trên các chỉ số đánh giá hoạt động làm việc cụ thể của các phòng ban, bộ phận, vị trí công việc liên quan. Giúp Viettel Quảng Ninh cân đối được các thang điểm, giúp nhà quản lý phân chia công việc dựa trên các mục tiêu chiến lược rõ ràng và hợp lý hơn.