6. Kết cấu của luận văn
3.3.1.Một số khuyến nghị với Viettel Quảng Ninh
Áp dụng thành công một thể thức đánh giá mới cũng như nâng cao thái độ và trách nhiệm của tất cả thành viên, công ty cần phải tạo điều kiện về con người, tài chính và cơ sở vật chất kĩ thuật. Các cấp lãnh đạo, quản lý và nhân viên cần phải hợp tác với nhau để thảo luận về mục tiêu hiệu suất và nhu cầu phát triển.
Công ty tổ chức vai trò của các phòng ban và định hướng thực hiện của các cấp:
* Nâng cao vai trò của phòng Tổng hợp vào đánh giá thực hiện công việc:
Phòng Tổng hợp mới dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng chủ yếu trong chuỗi quá trình hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Các hoạt động còn rời rạc, dừng lại ở các chức năng lao động – tiền lương – đào tạo, trong khi đó, hệ thống đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực không những cung cấp cho các nhà quản lý công cụ quản lý nhân viên mà còn tạo ra sự kết nối giữa các chính sách nhân lực công bằng, mạnh mẽ, thúc đẩy sự sáng tạo và gắn bó duy trì với công ty. Tuy vẫn giữ vai trò trong việc áp dụng KPI tại công ty nhưng phòng Tổng hợp chưa thực sự sâu sát trong công tác này, chưa kịp thời tham mưu cho ban lãnh đạo để đưa được các quyết sách phù hợp.
* Hoàn thiện bản mô tả công việc:
Thực tế các bản mô tả công việc của Viettel Quảng Ninh hiện nay gần như giống nhau và theo công thức có sẵn do Tập đoàn đưa xuống. Bản mô tả công việc cần được xây dựng dựa trên mục tiêu của công việc này đối với sự tồn tại của công ty và điều chỉnh theo tình hình thực tế của công ty. Do đó, bản mô tả công việc cần chỉ ra các nhiệm vụ chính, sắp xếp theo thứ tự quan trọng, chứ không liệt kê thành một danh sách rườm rà. Một vài nhiệm vụ/nhóm nhiệm vụ sẽ có yêu cầu kết quả kì vọng tổng thể và tiêu chuẩn đánh giá định tính. Bản mô tả cần đề cập đến quyền hạn và trách nhiệm tương ứng của vị trí công việc, nhằm để nhân viên chủ động trong quyền hạn và chịu trách nhiệm trước việc thực hiện công việc.
* Công ty phải xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược trong khoảng 3-5 năm
rồi thiết lập kế hoạch hành động cụ thể cho từng năm, từng quý…Sau đó, người quản lý và nhân viên cùng nhau xây dựng kế hoạch hành động nhằm đạt được sự thay đổi và phát triển cho người được đánh giá. Sau đó, người được đánh giá phải thực hiện kế hoạch hành động đã được thống nhất trên. Nhà quản lý sẽ dựa trên bản đánh giá hoàn chỉnh về nhân viên để lên kế hoạch điều chỉnh họ, thúc đẩy họ, hay đào tạo họ… sao cho sự thay đổi đó thỏa mãn các mục tiêu của công ty và của chính những nhân viên đó. Công ty cần thực hiện phân quyền tự chủ thích hợp cho các phòng ban, dự án theo hướng cụ thể các mảng hoạt động hình thành chuẩn tối thiểu làm nền tảng cho hệ thống KPI.
* Từ lãnh đạo đến các bộ phận nhân viên phải có sự liên kết cao nhất để từ đó xây dựng đến một nguồn lực phù hợp. Đồng thời, sự liên kết này cũng là một công cụ đắc lực cho việc truyền thông hệ thống KPI vào đánh giá thực hiện công việc, để tất cả các thành viên đều thấu hiểu và tự nguyện áp dụng tinh thần làm việc định hướng hiệu quả cho từng dự án, từng đội nhóm từ sự chủ động hoạch định mục tiêu cho chính mình.
Người đánh giá và được đánh giá thực hiện đánh giá tự chủ, nghiêm túc, công bằng:
* Trong hệ thống đánh giá, có thể cả người đánh giá và người được đánh giá cùng
chuẩn bị biểu mẫu đánh giá một cách độc lập, sau đó các biểu mẫu này được đối chiếu và thống nhất với nhau. Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá là một trong những yếu tố quyết định tới sự thành công của hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty. Trong khi
xây dựng những biểu mẫu đánh giá, phải luôn giữ một số nguyên tắc nhất định. Đó là: việc đánh giá phải liên quan đến tiêu chuẩn chung nhằm mục đích so sánh giữa các cá nhân; mặt khác, nó phải liên quan tới các tiêu chí thực hiện công việc có ý nghĩa, có tính đến các biến số quan trọng trong từng công việc khác nhau.
* Người đánh giá và được đánh giá cùng thực hiện đánh giá. Thực hiện đánh giá
thực chất là việc trao đổi quan điểm về nội dung biểu mẫu, về mục tiêu phát triển cho người được đánh giá, về các biện pháp khắc phục…Dù thích hay không thích, nhân viên bị đánh giá thường có phản ứng mạnh. Vì vậy, nếu nhà quản lý chuẩn bị tốt về mặt tinh thần cho người được đánh giá thì việc đánh giá đem lại nhiều kết quả tích cực cho cả 2 phía.
* Thành lập đội giám sát kết quả đánh giá của người đánh giá. Đồng thời, công ty
khuyến khích nhân viên thực hiện quyền giám sát của mình vào quá trình này. Mục đích của việc soát xét là để người được đánh giá không có cảm giác phải chịu sự đánh giá của một người. Từ đó, người được đánh giá có thể khiếu nại kết quả đánh giá nhằm đảm bảo tính công bằng.
Áp dụng hệ thống KPI chuyên nghiệp ngay từ đầu và đảm bảo tính hữu ích của các dữ liệu KPI vào thực tế tổ chức:
* Thuê chuyên gia: Nếu công ty không chắc chắn có thể xây dựng và áp dụng KPI
vào đánh giá thực hiện công việc, một chuyên gia là giải pháp an toàn nhằm có bước đi cơ bản ban đầu cũng như tránh lãng phí thời gian, công sức mà lại không hiệu quả. Hoặc Viettel Quảng Ninh phản hồi lại với Tập đoàn Viettel để được hỗ trợ xây dựng hệ thống KPI phù hợp hơn với tình hình thực tế và văn hóa doanh nghiệp tại Viettel Quảng Ninh.
Đồng thời, công ty cần có một thời gian thực nghiệm và đảm bảo đủ ngân sách phù hợp cho giai đoạn thực nghiệm và quá trình nâng cao chất lượng KPI trong từng giai đoạn. Công ty có thể đi theo lộ trình để triển khai thành công hệ thống KPI như sau: thiết lập các điều kiện cho việc áp dụng KPI – thực nghiệm – xây dựng nội dung tiêu chuẩn – cách thức thiết lập tiêu chuẩn.
* Xây dựng đội ngũ am hiểu về KPI: Đây sẽ là những người chịu trách nhiệm về các
báo cáo cũng như giải thích các thắc mắc của nhân viên về KPI. Họ nắm vai trò chủ đạo trong quá trình phân tích, cải tiến KPI.
* Thảo luận thường xuyên về các dữ liệu KPI: Sai lầm của hầu hết các công ty là đơn giản quá trình truyền thông đến nhân viên việc sử dụng KPI, cho rằng nhân viên tự động hiểu được các dữ liệu và thực hiện đúng. Tuy nhiên, họ cần một khoảng thời gian để hiểu và sử dụng thành thạo. Vì vậy, nên có các buổi thảo luận để xem xét lại các KPI cũng như sự phù hợp giữa giá trị hiện tại với kì vọng.
* Các KPI được báo cáo phải thực tế và hữu ích: KPI ở mỗi vị trí công việc và mỗi phòng ban là không giống nhau. Vì vậy, các KPI được báo cáo phải thực sự có ích cho công việc của họ, cũng như các công việc hoặc phòng ban có liên quan. Điều này hạn chế những rắc rối khi phải giải thích cho người khác thực tế làm việc và lý do thực hiện.
* Người quản lý phải chỉ ra cho nhân viên thấy KPI nào cần cải tiến: Điều này là tất yếu bởi KPI phải phản ánh tình hình kinh doanh luôn thay đổi. Người quản lý phải chỉ ra và truyền thông sâu rộng về việc cải tiến KPI, nhằm nhấn mạnh đến yếu tố năng suất và các kì vọng chứ không đơn thuần là một sự thay đổi.
* Không sử dụng KPI vào việc phạt nhân viên: Mục tiêu của KPI là tăng năng suất
lao động, vì vậy nó còn được xây dựng dựa trên yếu tố phù hợp với năng lực từng nhân viên, nhằm khuyến khích và phát triển bản thân họ. Nếu dùng báo cáo KPI vào việc phạt nhân viên khiến nó mất đi ý nghĩa về hiệu suất, gây tâm lý khó chịu và hạn chế tính sáng tạo, chủ động làm việc của nhân viên.