6. Kết cấu của luận văn
3.2.2.Cải tiến bộ chỉ số đánh giá KPI phù hợp với mục tiêu thẻ điểm cân bằng (BSC)
bằng (BSC)
Khi nhận thức rõ vai trò và mối quan hệ của các khía cạnh chiến lược được xây dựng trên BSC mà Viettel Quảng Ninh đưa ra. Nhà quản lý cần cải tiến và điều chỉnh bộ chỉ số KPI nhằm đánh giá chính xác các mục tiêu Viettel Quảng Ninh đã đạt được trước đây, đồng thời xây dựng và bổ sung những bộ chỉ số mới phù hợp với các hoạt động của các phòng ban, bộ phận liên quan đến kết quả đánh giá mục tiêu chiến lược của công ty.
Công việc này thực sự cần tài năng, sự quả quyết và khả năng lập kế hoạch về nhân sự tốt của nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao (Ban giám đốc). Thông qua việc dựa trên những chiến lược vạch sẵn theo hệ thống BSC và các yếu tố tác động trực tiếp và gián tiếp đến chiến lược phát triển của công ty nói chung và chiến lược nhân sự nói riêng. Chúng ta nên xây dựng các bước áp dụng bộ chỉ số KPI theo các mục tiêu BSC cụ thể như sau:
Bước 1: Xác định sơ đồ chiến lược dựa trên BSC
Sử dụng sơ đồ chiến lược theo BSC đã được Viettel Quảng Ninh xây dựng là tương đối hợp lý. Chiến lược dựa trên các khía cạnh chiến lược chính của công ty nhìn chung khá rõ ràng
( Nguồn: Phòng tổng hợp Viettel Quảng Ninh)
Hình 3. 2: Sơ đồ mối quan hệ giữa sứ mệnh – viễn cảnh – chiến lƣợc của Viettel Quảng Ninh
Trong đó:
Mỗi khía cạnh trên thang điểm cân bằng BSC điều có những mục tiêu hành động cụ thể. Điều cần nói đến ở đây là, khi đã xây dựng được sơ đồ chiến lược hoàn hảo, điều quan trọng vẫn là nó được triển khai đến các phòng ban một cách có hiệu quả. Chính vì vậy, sơ đồ chiến lược không chỉ xây dựng chủ quan trên các ý kiến của nhà quản lý mà còn cần được triển khai, xin phản hồi đến từng nhân viên. Từ đó, mọi cá nhân trong tổ chức mới thực sự nhìn nhận được tầm nhìn bao quát và tổng thể của sự phát triển của công ty như thế nào? Tự nhận thức được tầm quan trọng của các mục tiêu hành động trong tổ chức là có mối quan hệ chặt chẽ lẫn nhau.
Bước 2 : Giai đoạn chuẩn bị
Ban lãnh đạo và phòng Tổng hợp sẽ tập hợp lại các bản mô tả công việc, chức danh, vị trí của các bộ phận. Từ đó hệ thống và xây dựng các chỉ số KPI hợp lý với từng vị trí công việc trong từng bộ phận công việc. Ngược lại, cũng cần sự phản hồi cần thiết từ các bộ phân để kịp thời sửa chữa và bổ sung.
Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).
Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
Các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận, tránh dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.
Hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.
Đây được coi như giai đoạn chuẩn bị khi bắt đầu triển khai KPI trong công ty nói chung và đến từng đơn vị nói riêng. Để có những bước đi thuận lợi và đạt hiệu quả, ban lãnh đạo Viettel Quảng Ninh cần chuẩn bị sẵn sàng các điều kiện cần và đủ, từ đó làm nền tảng cho mọi hoạt động được triển khai hiệu quả nhất. Sau khi thành lập các tổ dự án, ban triển khai KPI, ban lãnh đạo sẽ thu thập những kiến thức, thông tin cần thiết hay cũng như sự tư vấn, cam kết từ ban lãnh đạo, từ đó xây dựng các dự án KPI, yêu tố nền tảng trên từng mục công việc, vị trí chức danh công việc đảm nhận.
Bước 3: Giai đoạn xây dựng hệ thống KPI
Các trưởng bộ phận, trưởng dự án phát động triển khai thực hiện chương trình KPI cụ thể: ban lãnh đạo và tổ dự án xây dựng KPI sau khi chuẩn bị kỹ lưỡng về nội dung dự án đến từng bộ phận, vị trí trong công ty sẽ phân bổ xuống các phòng ban. Các phòng ban bộ phận sau khi tiếp nhận kế hoạch chương trình sẽ phân bổ đến các vị trí công việc thuộc đơn vị của mình.
- Xác định các yếu tố thành công then chốt
Xác định các yếu tố thành công then chốt và các mục tiêu phù hợp với mục tiêu BSC mà công ty đã xây dựng. Vỡi mỗi phòng ban, bộ phận thì các yếu tố thành công, yếu tố then chốt cũng khác nhau.
- Xây dựng các KPI nhóm và lựa chọn các KPI phù hợp
Từ khái quát đi vào chi tiết, tổ dự án của từng bộ phận sẽ xây dựng và lựa chọn các KPI hiệu quả cho từng nhóm công việc. Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
- Tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI
Cần phải đặt ra định nghĩa cho mỗi chỉ số KPI, ví dụ như chỉ số “hiệu quả quảng cáo tuyển dụng”, chỉ số này được định nghĩa bằng tổng chi phí/tổng số ứng viên, từ đó sẽ xác định xem để thuđược một ứng viên doanh nghiệp mất bao nhiêu đồng, sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI ví dụ như “Tăng hiệu quả quảng cáo tuyển dụng thêm 10% trong năm 2021”. Một ví dụ khác mà tất cả các công ty đều gặp là KPI có tên “Doanh thu”, chỉ số này cần phải được định nghĩa “Doanh thu” được tính khi nào? Liệu ký hợp đồng xong đã là được coi là “Doanh thu” hay chưa? Nếu như khách hàng chưa thanh toán thì đây chỉ là “Doanh thu ảo”, chưa kể trường hợp nợ xấu có thể phát sinh, một số doanh nghiệp coi “Doanh thu” được tính sau khi đã thu được tiền, như vậy trong trường hợp này doanh nghiệp định nghĩa “Doanh thu” được tính bằng với lượng tiền thu được căn cứ trên hợp đồng ký với khách hàng, phần tiền chưa thu được nếu như hợp đồng đã được thực hiện đầy đủ được coi là “Phải thu khách hàng”, phần này sau một khoảng thời gian không thu hồi được (Thời gian do công ty định nghĩa) sẽ chuyển thành “Nợ xấu”.
Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. Ví dụ “Sản phẩm được yêu chuộng nhất của mọi gia đình”- đây không phải là chỉ số KPI do
không có cách nào đó lường được sự yêu chuộng nhất hay so sánh sự yêu chuộng với các doanh nghiệp khác.
Việc xác định rõ các chỉ số KPI và theo sát các chỉ số này phải chặt chẽ. Đối với KPI “tăng doanh số và lợi nhuận” cần làm rõ các vấn đề như đo lường theo số hợp đồng, số khách hàng, doanh thu được tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế.
Bước 4: Giai đoạn áp dụng và cải tiến
- Áp dụng KPI
Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí công việc
Vây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận. Ngoài các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu
Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với % mức độ hoàn thành công việc theo kết quả dựa trên mục tiêu chi tiết của các chiến lược hoạt động của công ty. Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, tránh chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số. Ví dụ với mục tiêu Đào tạo và phát triển, nhà quản lý cần xác định lại các thang cho điểm và chỉ số đo lường chi tiết hơn như sau:
Bảng 3. 1: Chỉ số đo lƣờng chi tiết áp dụng tại Phòng Tổng hợp giai đoạn 2020 – 2021
Mục tiêu chiến lƣợc
(Đào tạo và phát triển) KPI
Hiện trạng năm 2019 Chỉ tiêu năm 2021 Tần số đo lƣờng
F1: Nâng cao kỹ năng lãnh đạo cho nhà lãnh đạo
% cán bộ được đào tạo nước ngoài
% cán bộ được đào tạo
15% 90%
30%
chuyên sâu trong nước F2: Nâng cao kỹ năng
nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên
- Mức độ huấn luyện cho
nhân viên
-Ngân sách thực hiện đào tạo
75% 15%
95%
10% Quý
F3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp
Số lượng nhân viên vi phạm
đến đạo đức nghề nghiệp 3% 1% Quý
F4: Tích hợp công nghệ thông tin hiện đại
Số lượng máy tính, phần
mềm được nâng cấp hiện đại 75% 95% Quý
F5: 100% nhân viên thành thạo phần mềm làm việc
Số lượng nhân viên thành tạo
các phần mềm làm việc 90% 100% Quý
F6: Môi trường văn hóa cải tiến, trao quyền và liên kết
- Mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên
- Mức độ liên kết giữa các nhân viên trong công ty
75% 75%
85%
90% Quý
- Duy trì và cải tiến
Duy trì hệ thống đánh giá sự thay đổi và không ngừng đánh giá để cải tiến các chỉ số đo lường KPI với từng vị trí công việc sao cho phù hợp và ứng phó được những thay đổi từ môi trường xã hội.
Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng
Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mối liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự để đưa ra những quyết định nhân sự chính xác và phù hợp với mọi hoạt động, trên mọi thời điểm của tổ chức và được sự đồng thuận giữa cả ban lãnh đạo và nhân viên, tạo động lực thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn trong công việc cũng như sửa đổi, hoàn thiện bản thân hơn để hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất.
3.2.3. Hoàn thiện chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc
3.2.3.1. Hoàn thiện KPI cho vị trí công việc
Từ việc xây dựng các chỉ số đo lường KPI phù hợp với mục tiêu BSC, rồi đi đến triển khai áp dụng các KPI chiến lược đến từng phòng ban, bộ phân của công ty. Các nhà quản trị trực tiếp của từng phòng ban cần xây dựng cho các chức danh công việc trong đơn vị mình chi tiết bảng mô tả công việc, thống kê các nhiệm vụ công việc phải hoàn thành. Sau đó, trưởng các phòng ban sẽ ghi chép nhật ký công việc và kết quả thực hiện công việc dựa trên các chỉ số KPI áp dụng trên từng công việc mà các vị trí sẽ thực hiện theo mô tả trong bản mô tả công việc. Điều này cũng giúp hình thành nên KPI cơ bản giúp công tác đánh giá thực hiện công việc được cụ thể và đạt hiệu quả cao hơn.
Bảng 3. 2: KPIs áp dụng cho các phòng ban
Với mỗi chỉ số KPI, cần phải có:
- Số nhận diện KPI : Số nhận dạng độc nhất này sẽ giúp theo dõi mọi chỉ số và tạo điều kiện dễ dàng cho các hệ thống tự động hóa.
- Chủ sở hữu KPI: Xác định người/bộ phận có trách nhiệm trong việc thực hiện Vậy, sẽ có sự phân chia công việc từng phòng ban, bộ phận theo từng chức danh vị trí công việc cụ thể. Cho nên chỉ số đánh giá cho từng công việc được phân ra theo từng phòng ban, bộ phận, vị trí công việc khác nhau, ví dụ như:
Chỉ số KPI dành cho nhân viên kinh doanh
Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi:
- Công thức = tổng số phản hồi khách hàng / tổng số thông tin gửi tới khách hàng. - Tỷ lệ này đo lường hiệu quả của nhân viên kinh doanh trực tiếp. Các chương trình markeing trực tiếp có thể là gửi thư, gửi email….
Để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên phòng kinh doanh, sử dụng công thức:
- Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên.
Chúng ta có thể áp dụng công thức này để tính ra tỷ lệ toàn công ty và của từng bộ phận.
- Tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận làm bạn cần chú ý. Đôi khi cần phải xem lại, các tỷ lệ quá thấp là do sếp bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng cần lưu ý
3.2.3.2. Điều chỉnh và hoàn thiện quy trình thực hiện KPI trong đánh giá nhân sự
Bảng 3. 3: Quy trình thực hiện KPI trong đánh giá nhân sự và một số chú ý khi thực hiện
STT Công việc Cách thực hiện Mẫu Lƣu ý
1 Phân bổ mục tiêu tới nhóm và cá nhân - Nhận mục tiêu từ cấp trên trực tiếp.
- Trả lời câu hỏi: làm gì để đạt
mục tiêu này (dựa vào chức năng, nhiệm vụ được phân công)
- Thảo luận nhóm để chọn lại những công việc chủ chốt nhất cần thực hiện để đạt được mục tiêu. Không phải mục tiêu của cấp trên nào cũng cần triển khai cho đến tận cá nhân , mà cần áp dụng linh hoạt để có tác dụng.
- Có công việc sẽ có kết quả/ hiệu quả, chỉ số để đo lường kết quả này chính là KPI mục tiêu.
- Mục tiêu này lại tiếp tục được chuyển xuống dưới, đến khi nào cảm thấy không cần thiết chia nhỏ nữa thì dừng lại.
2 Xây dựng KPI
cơ bản
- Từ ghi chép nhật ký công việc, hoặc mô tả công việc hiện có, rà soát lại các hoạt động cơ bản của từng vị trí làm việc.
- Sau đó dựa vào kết quả/ hiệu quả công việc hình thành các KPI cơ bản.
- Rà soát lựa chọn các công việc
chính để đưa vào KPI cơ bản, tránh tình trạng vụn vặt.
Chỉ lựa chọn
những công
việc rất cần thiết để đưa vào KPI cơ bản
3 So sánh KPI cơ bản và KPI mục tiêu để hình thành KPI tổng hợp - So sánh 2 bảng KPI mục tiêu và cơ bản:
+ Ưu tiên KPI mục tiêu (lấy toàn bộ KPI mục tiêu và KPI cơ bản). + Nếu KPI cơ bản không trùng với KPI mục tiêu thì rà soát nghiêm túc để đưa vào KPI tổng