6. Kết cấu của luận văn
3.3.3Một số kiến nghị với Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh
Khi nhắc đến KPI - chỉ số đo lường hiệu suất không còn quá xa lạ với các nhà quản lý, các doanh nghiệp trong và ngoài nước, vì chỉ số này được áp dụng đa dạng trong nhiều lĩnh vực. Không chỉ được áp dụng trong hệ thống các doanh nghiệp mà hiện nay nhiều bộ, ban ngành, đoàn thể nhà nước cũng đã dần đưa hệ thống KPI vào nghiên cứu áp dụng. Vì vậy, KPI cũng dần trở thành một công cụ quản lý kinh tế hiệu quả và được triển khai rộng rãi.
Đối với Viettel Quảng Ninh, tác giả xin đưa ra một số kiến nghị với Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh để hỗ trợ việc triển khai hệ thống KPI của công ty như sau:
- Tạo điều kiện cho Viettel Quảng Ninh trong việc tiếp cận, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, ví dụ như “Ngày hội việc làm”, “Ngày hội hướng nghiệp” đối với các đối tượng học sinh sinh viên THPT hoặc Cao đẳng, Đại học trên địa bàn tỉnh. Với những đối tượng này sẽ được Viettel hỗ trợ định hướng công việc, thu hút nhân tài, tạo điều kiện để họ có được việc làm ổn định trong công ty và có bước đầu hiểu biết về mục tiêu công ty, nhu cầu nhân sự của công ty để trau dồi, rèn luyện bản thân.
- Tạo điều kiện cho Viettel Quảng Ninh được tham gia trao đổi, tập huấn, tiếp cận với các chương trình đào tạo, liên kết, hội thảo về lao động, định hướng xây dựng hạ tầng – kinh tế - xã hội của tỉnh. Qua đó, Viettel Quảng Ninh sẽ có những điều chỉnh về mục tiêu, chiến lược, chương trình hành động cho phù hợp, điều chỉnh hệ thống KPI của công ty gắn với các mục tiêu, chiến lược mới.
KẾT LUẬN
Đánh giá hiệu quả công việc là một trong những nhiệm vụ quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Nó tạo cơ sở khoa học cho các quyết định về nhân lực như: tiền công, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bố trí và sắp xếp lại nguồn nhân lực. Đồng thời, đánh giá hiệu quả công việc còn là thông tin phản hồi đến người lao động để họ có phương hướng, giải pháp tự nâng cao năng lực, hoàn thành tốt công việc.
BSC và KPI là công cụ quản trị mục tiêu hết sức hiệu quả và đã được nhiều tập đoàn lớn trên thế giới kiểm chứng, trong 05 năm gần đây hầu hết các công ty lớn ở Viêt Nam đều bắt tay áp dụng, tuy vậy với đặc thù văn hóa khác với các nước phát triển, nội dung cập nhât và chưa có nhiều kinh nghiệm để học hỏi nên doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn đang bỡ ngỡ.
Đánh giá nhân sự hay cụ thể hơn là đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nhân lực rất quan trọng. Nó có liên quan mật thiết với những hoạt động khác. Tuy nhiên, hoạt động này ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thực sự chưa được coi trọng, do vậy cần quan tâm nhiều hơn để nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của cá nhân doanh nghiệp nói riêng và nguồn nhân lực Việt Nam nói chung. Với sự cạnh tranh khốc liệt ngày nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng những hệ thống đánh giá minh bạch, rõ ràng, có tính khả thi cao và gắn liền với các mục tiêu của tổ chức, lợi ích của người lao động. Có như vậy mới phát huy hết nguồn nhân lực con người và đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như tuyển dụng, đào tạo, các chế độ về nhân sự khác.
Viettel Quảng Ninh – Chi nhánh Tập đoàn công nghiệp – viễn thông Quân đội đang trong thời kỳ đẩy nhanh và mạnh tốc độ phát triển. Với mục tiêu cùng Tập đoàn Viettel chuyển đổi từ công ty cung cấp dịch vụ viễn thông thành công ty cung cấp dịch vụ số, tăng trưởng doanh thu sang các lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng số, tạo ra mô hình kinh doanh mới với ưu thế vượt trội về công nghệ và sản phẩm, giữ vững vị trí số 1 về lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin trong nước, Viettel Quảng Ninh luôn xem nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu và là yếu tố sản sinh ra mọi nguồn lực của tổ chức. Để đạt được mục tiêu xây dựng được một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng và mạnh về chất lượng, công tác hoạch định và đánh giá nhân lực của Viettel Quảng Ninh đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều tồn tại mà Viettel Quảng nInh cần
khắc phục để công tác đánh giá nhân lực được hoàn thiện hơn. Theo quan điểm của tác giả, việc áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh là lựa chọn đúng đắn, theo đúng xu hướng và đem lại nhiều lợi ích trong công tác quản trị nhân sự. Dựa trên các nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực, việc áp dụng KPI đã giúp Viettel Quảng Ninh thực hiện tốt công tác đánh giá các chỉ số lao động, nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ, hoạch định nguồn nhân lực và vận dụng tốt các công cụ dự báo cung cầu nguồn nhân lực. Đây chính là những giải pháp mang tính chất nền tảng giúp Viettel Quảng Ninh bứt phá và gặt hái thêm nhiều thành công trong tương lai.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS. TS Trần Hùng, Giáo trình Quản trị rủi ro, Trường Đại học Thương Mại, 2002.
2. TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản
lý II, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, 2004.
3. TS. Nguyễn Hữu Huân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, 2006.
4. Vũ Thành Hưng, Quản trị chiến lược, NXB Giáo dục, 2005.
5. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân, 2002.
6. Tập đoàn Viễn thông Quân đội, 2015-2010. Báo cáo kết quả hoạt động kinh
PHỤ LỤC 1: BẢNG HỎI VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN VTC DỊCH VỤ DI ĐỘNG
Mục đích của bảng hỏi nhằm tìm hiểu về thực trạng áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Viettel Quảng Ninh, cũng như tìm hiểu về các ưu khuyết điểm của nó.
Mọi thông tin cá nhân của anh (chị) sẽ được giữ bí mật. Họ tên:
Chức danh: Bộ phận:
Độ tuổi: Trình độ học vấn:
Thời gian làm việc tại công ty: A- Dưới 5 năm
B- Từ 5 đến 10 năm C- Từ 10 năm trở lên.
1. Anh (chị) có biết công ty đang đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp nào không?
A – Hệ thống đánh giá KPI.
B – Hệ thống đánh giá theo phương pháp thang đo. C – Cả A và B.
D – Không biết.
2. Anh (chị) thấy hoạt động đánh giá công việc hiện tại như thế nào?
Nội dung Mức độ thỏa mãn Không đồng ý Đúng một phần Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Khác (vui lòng ghi rõ) Thấy rõ kết quả hoàn thành khi
đánh giá.
Đánh giá sát với công việc hiện tại. Quy trình rõ ràng, không cồng kềnh.
Chu kỳ đánh giá hợp lý.
Các đối tượng tham gia đánh giá là trưởng phòng, trưởng nhóm và bản
thân là hợp lý.
Hoạt động đánh giá diễn ra minh bạch, công bằng.
3.Hoạt động đánh giá thực hiện công việc mang lại lợi ích gì cho anh (chị)?
Nội dung Mức độ thỏa mãn Không đồng ý Đúng một phần Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Khác (vui lòng ghi rõ) Thấy rõ kết quả hoàn thành khi
đánh giá.
Dễ dàng nhận thấy mục tiêu đặt ra của công việc.
Việc đánh giá giúp phát huy tốt năng lực bản thân.
Thu nhập tương xứng với năng lực bỏ ra.
Thu nhập được trả công bằng giữa các thành viên trong công ty. Đánh giá có ý nghĩa trong việc thăng tiến của nhân viên.
Nhân viên chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật lao động.
Đánh giá xếp hạng nhân viên.
Đánh giá có tác động đến các hoạt động khác của quản lý nhân lực như định mức, khen thưởng, tuyên
dương, đào tạo, bồi dưỡng…
4. Quan hệ của anh (chị) với cấp trên, đồng nghiệp như thế nào khi tham gia hoạt động đánh giá thực hiện công việc?
Nội dung Mức độ thỏa mãn Không đồng ý Đúng một phần Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Khác (vui lòng ghi rõ)
Luôn có ý kiến của Trưởng
phòng, Trưởng nhóm trong bản đánh giá.
Nhận xét và đề xuất của Trưởng phòng, Trưởng nhóm là cần thiết. Cấp trên và đồng nghiệp tham gia đánh giá thẳng thắn, có tinh thần xây dựng.
Thường xuyên có những buổi đánh giá của cả bộ phận/nhóm. Thường xuyên có những cuộc trao đổi cá nhân với cấp trên về đánh giá thực hiện công việc.
6. Anh (chị) cảm thấy môi trường làm việc hiện tại của mình như thế nào?
Nội dung Mức độ thỏa mãn Không đồng ý Đúng một phần Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Khác (vui lòng ghi rõ) Không bị áp lực công việc quá cao.
Không phải lo lắng bị mất việc. Các đồng nghiệp phối hợp công việc với nhau tốt.
Môi trường thân thiện, cởi mở, thường xuyên giúp đỡ nhau.
7. Theo anh (chị) để tăng hiệu suất làm việc cần hoàn thiện trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong công ty là gì?
Nội dung Mức độ thỏa mãn
Không đồng ý Đúng một phần Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Khác (vui lòng ghi rõ) Tiêu chuẩn đánh giá cần rõ ràng
Trọng số điểm giữa các tiêu chuẩn cần phải điều chỉnh.
Quy trình đánh giá. Phản hồi đánh giá. Hình thức đánh giá mới.
PHỤ LỤC 2 – BẢNG PHỎNG VẤN SÂU
Họ tên: Trần Thị Linh
Chức vụ: Chuyên viên Nhân sự Bộ phận: Phòng Tổng hợp
- Xin chị hãy cho biết quy trình của công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên có mấy bước?
Bước 1: Chuyên viên phòng Tổng hợp phát Bảng đánh giá và bình xét cá nhân cho tất cả các nhân viên trong công ty.
Bước 2: Nhân viên cho điểm vào bảng, và có thể đề xuất nguyện vọng cá nhân. Bước 3: Bảng đánh giá được nộp cho người trưởng nhóm/trưởng dự án, tiếp đến là Trưởng bộ phận/ phòng ban nhận xét, đưa ra đề xuất nếu có.
Bước 4: Tất cả các bảng đánh giá của nhân viên trong bộ phận được gửi về phòng Tổng hợp thu thập, tổng hợp để lưu kết quả phục vụ cho các công tác quản lý nguồn nhân lực.
Bước 5: Chuyên viên phòng Tổng hợp trình bảng đánh giá cho Giám đốc công ty ký duyệt.
- Chị nhận xét thế nào về tiêu chuẩn của bảng đánh giá và thi đua cá nhân?
Nhìn chung, hệ thống tiêu chuẩn KPI đã phần nào gắn với chỉ tiêu doanh thu, chỉ tiêu phát triển của công ty và phản ánh được mức độ thực hiện công việc và năng lực của nhân viên, là căn cứ xếp loại nhân viên theo 4 mức: xuất sắc, loại A, loại B, loại C, cũng như là căn cứ cho việc trả lương thưởng cho nhân viên. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn cần hoàn thiện hơn nữa để phản ánh đúng theo từng vị trí công việc và hiểu sâu về ý thức, thái độ cũng như năng lực của từng nhân viên.
- Về tần suất đánh giá theo chị đã phù hợp chưa?
Công ty đánh giá kết quả thực hiện công việc theo tháng và đánh giá kết quả thực hiện công việc theo hệ thống KPI làm căn cứ đánh giá, xếp loại và khen thưởng theo sơ kết 6 tháng đầu năm và tổng kết năm. Tuy nhiên theo tôi việc đánh giá như trên là có độ trùng lắp, và hệ thống KPI nên được tăng tần suất đánh giá theo quý để bám sát hơn với chỉ tiêu kinh doanh, giúp Ban lãnh đạo nắm bắt tình hình nhân sự sát sao, điều chỉnh phù hợp và kịp thời hơn.
- Chị có nhận xét gì về các thành phần tham gia đánh giá? Việc có nhiều thành phần đánh giá có gây khó khăn gì không?
Hiện nay, có 4 thành phần tham gia đánh giá là: cán bộ đánh giá; người quản lý trực tiếp; Trưởng phòng hoặc Giám đốc trung tâm; và chính nhân viên.
Mặc dù mất nhiều thời gian và xử lý thông tin khó khăn hơn, song các thành phần này là hết sức cần thiết.
- Xin chị cho biết công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đã tạo ra hiệu quả gì?
Công ty, bộ phận sẽ biết được nhân viên nào ý thức, hiệu quả làm việc cao để có thể thưởng, đề xuất tăng lương hoặc thăng chức. Cũng như biết được nhân viên nào hiệu quả làm việc còn thấp, qua đó nhắc nhở, cảnh cáo hoặc động viên. Bản thân nhân viên sẽ rút ra được kinh nghiệm qua bản đánh giá công tác, biết được thiếu sót của mình trong tháng, tuần vừa qua, qua đó cố gắng hoàn thiện trong những tháng tiếp theo.
- Các khó khăn chị nhận thấy trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là gì?
Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, A,B, C là gì. Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, A, B và C. Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.