6. Kết cấu của luận văn
2.2.5.Áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel
Viettel Quảng Ninh
2.2.5.1. Thời gian đánh giá
Từ năm 2017 đến nay, Viettel Quảng Ninh thường tổ chức đánh giá nhân viên theo hệ thống KPI vào 02 đợt trong một năm, vào cuối quý II – tháng 6 và cuối quý IV - tháng 12 của năm tài chính.
Căn cứ vào tổng điểm đánh giá thực hiện công việc của nhân viên hàng tháng theo phương pháp thang đo đánh giá, căn cứ vào bảng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo hệ thống KPI, các trưởng phòng ban chịu trách nhiệm tổng hợp điểm số, hạn mức để lên báo cáo 6 tháng đầu năm và tổng kết năm.
Sau các đợt báo cáo bộ phận, phòng Tổng hợp và ban giám đốc chịu trách nhiệm thu thập và lên báo cáo tổng hợp để làm báo cáo tổng kết đánh giá trước khi đưa ra các quyết định nhân sự khác.
2.2.5.2. Về hình thức đánh giá
Hình thức đánh giá mà Viettel Quảng Ninh sử dụng nhằm hiệu quả hóa chiến lược hoạt động của công ty nói chung và đặc biệt là chiến lược quản lý nhân sự nói riêng phù hợp với thang điểm cân bằng BSC mà ban lãnh đạo đã xây dựng, thì phương pháp để đánh giá nhân viên mà ban lãnh đạo Viettel Quảng Ninh lựa chọn là KPI cho các mục tiêu hoạt động, chương trình hành động cho đến cụ thể chi tiết từng công việc thực hiện.
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc bằng chỉ số KPI nhằm chi tiết hóa các mục tiêu hành động trên từng vị trí công việc, nhằm thúc đẩy quá trình thực hiện thành công các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch đã được xây dựng của phòng ban, bộ phận và tác động đến kết quả chiến lược hoạt động mà BSC xây dựng.
Tuy nhiên, do đặc trưng công việc của các bộ phận trong công ty có sự khác nhau cho nên các chỉ số để đo lường về KPI hay các tiêu chí trong bảng đánh giá điểm của mỗi vị trí công việc cũng khác nhau. Nhưng nhìn chung, Viettel Quảng Ninh sử dụng các hình thức đánh giá như sau:
Đây là chủ thể đánh giá phổ biến nhất vì: Cấp trên trực tiếp là người biết rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới; Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần phải đánh giá nhân viên của mình.
Hạn chế: Rất dễ mắc phải khuyết điểm không khách quan khi đánh giá. - Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau:
Những người ủng hộ dạng đánh giá này tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau. Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công tác ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại lẫn nhau. Tuy nhiên dạng đánh giá này ít được chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình trạng “bằng mặt mà không bằng lòng”.
- Tập thể đánh giá (đánh giá nhóm):
Tập thể hay nhiều cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên đánh giá người đó.
Ưu điểm: Khách quan hơn.
Nhược điểm: Giảm vai trò của lãnh đạo cấp trên; Khó triệu tập cùng một lúc nhiều cấp quản trị để đánh giá.
- Tự đánh giá: Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của nhân viên ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.
- Khách hàng đánh giá: Các công việc liên quan trực tiếp đến các dịch vụ phục vụ khách hàng thì chủ thể đánh giá là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiện và phát triển. Các thông tin từ khách hàng trong đánh giá nhân viên sẽ giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản lý lẫn nhân viên trong việc điều chỉnh các hành vi, thái độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn. Ngày nay với quan điểm “Khách hàng luôn luôn đúng” các công ty hết sức chú trọng đến dạng đánh giá này cho dù không phải lúc nào khách hàng cũng có thể thực sự quan tâm đến vấn đề. Điều quan trọng là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí đánh giá sao cho các thông tin thu thập được là rõ ràng và hữu ích.
Từ kết quả thu thập của các hình thức đánh giá nêu trên, Viettel Quảng Ninh hoàn thiện bảng mô tả công việc cho từng cá nhân, trong đó bổ sung thêm phần chỉ tiêu KPI phù hợp hơn. Song song với việc quản lý theo dõi và có các biện pháp điều chỉnh kịp thời
các chỉ số đo đánh giá KPI. Đo lường và đánh giá kết quả của các chỉ số đo lường, từ đó làm cơ sở cho việc đưa ra các quyết định nhân sựcho công ty trong thời gian gần nhất.
2.2.5.3. Một số kết quả đạt được khi áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh
- Việc đánh giá là cơ sở cho việc trả lương và thưởng, phạt cho nhân viên. Lương
của nhân viên có cấu tạo gồm lương cấp bậc và lương kinh doanh. Thưởng và phạt sẽ được điều chỉnh ở lương kinh doanh. Công việc này sẽ được tiến hành theo tháng. Bên cạnh đó, cứ ba tháng một lần, hệ số lương kinh doanh cũng được điều chỉnh lên xuống và cố định cho các tháng tiếp theo trong quý đó.
L = a.M + b.K
Trong đó,
L: là tiền lương hàng tháng của một nhân viên.
a: hệ số lương cấp bậc do Nhà nước quy định áp dụng đối với cán bộ viên chức. M: mức lương tối thiểu chung theo quy định của Nhà nước.
b: hệ số lương kinh doanh
K: mức lương kinh doanh (đơn vị: 1 triệu đồng).
Ngoài ra, với mỗi mức độ hoàn thành công việc khác nhau, việc thưởng phạt khiến cho thu nhập của mỗi nhân viên là khác nhau theo Báo cáo nhân sự năm 2019 của Viettel Quảng Ninh như sau:
Bảng 2. 9: Bảng hệ số tính lƣơng thƣởng nhân viên tại Viettel Quảng Ninh năm 2019
Điểm đạt Xếp loại Lƣơng a.M Lƣơng b.K
Trên 90 điểm Xuất sắc 100% 100% + Thưởng (từ 0,5K – 1K)
Trên 80 – 90 điểm Loại A 100% 100%
Trên 70 – 80 điểm Loại B 100% 100% - Thưởng (từ 0,5K – 1,5K)
Dưới 70 điểm Loại C 100% 0
Đây có thể coi là biện pháp tạo động lực hiệu quả vì nó gắn tiền lương của nhân viên với kết quả thực hiện công việc của họ, do vậy họ nỗ lực hết mình để có thể nâng cao tiền lương, thu nhập cho mình bằng cách nâng cao chất lượng công việc. Bên cạnh đó, nó tạo ra phong trào thi đua trong tập thể, xây dựng một bầu không khí làm việc tích cực, hăng say trong tập thể và thực hiện đúng nguyên tắc trong trả công là làm theo năng lực, hưởng theo lao động.
- Kết quả đánh giá còn được sử dụng trong công tác thi đua, khen thưởng cho nhân viên. Đó là: Khen thưởng nhân viên xuất sắc của năm; Khen thưởng đột xuất khi tập thể, cá nhân lập được thành tích xuất sắc; Khen thưởng chuyên đề được thực hiện khi cá nhân lập được thành tích xuất sắc trong quá trình thực hiện một chuyên đề, một chương trình công tác hoặc một đợt phát động phong trào thi đua.
Điển hình là năm 2010 – 2020, Công ty cổ phần VTC Dịch vụ luôn thực hiện bình bầu các cá nhân xuất sắc trong năm, Đoàn viên Công đoàn xuất sắc.
Từ năm 2018 - 2020, Viettel Quảng Ninh luôn có nhân viên lọt Top 10 gương mặt tiêu biểu của Tập đoàn Viettel tổ chức. Đồng thời, công ty còn phát động các phong trào thi đua sáng tạo như "Sáng kiến lao động" hay “Nét đẹp lao động” để thu nhận các giải pháp mới, cũng như trao giải và tìm ra những nhân viên năng động, tâm huyết
- Gắn kết định hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt động. Từ đó đưa ra các mục
tiêu liên quan đến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó, giúp Viettel Quảng Ninh phát triển một cách cân đối và bền vững hơn. Tránh việc chú trọng vào các mục tiêu như Tài chính, Khách hàng mà lơ là đi sự quản lý đánh giá và thực hiện các mục tiêu còn lại của công ty.
Ngoài ra, giúp cho nhà quản lý định hướng được hành vi một cách có hệ thống hơn trong mọi hoạt động của công ty. Là cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân trong công ty một cách hiệu quả và tác động trực tiếp đến viễn cảnh đào tạo và phát triển – một trong những viễn cảnh quan trọng của hệ thống thẻ điểm cân bằng mà Vietteel Quảng Ninh đã đề ra.
Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống KPI của Viettel Quảng Ninh cũng như những sáng kiến của công ty trong dự án xây dựng và vận hành bộ công cụ quản trị này như sau:
Tổng số KPI: 80, áp dụng cho 3 khối chính là khối Kỹ thuật, khối Kinh doanh và khối quản trị bao gồm các phòng ban liên quan.
Sau năm 2017, khi bắt đầu vận hành bộ chỉ số KPI để đánh giá thực hiện công việc của các phòng ban, bộ phận thì thấy KPI là một công cụ đo lường phù hợp và hiệu quả nhất so với các phương pháp đánh giá trước đây công ty đã sử dụng. Tuy nhiên trong các chỉ số áp dụng để đánh giá theo từng công việc thì trong đó có 65% là phù hợp và công ty
đi vào bổ sung thay đổi các chỉ số sang các năm tiếp theo. Tỷ lệ % các chỉ số đo lường được coi là hiệu quả cũng tăng dần theo các năm. Tính đến năm 2019 đạt 80% là các chỉ số phù hợp.
Ví dụ như:
Bảng 2. 10: Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI trong quản trị nguồn nhân lực tại Viettel Quảng Ninh (Phòng Tổng hợp)
KPI Mức độ phù hợp Không phù hợp Phù hợp Rất phù hợp KPI tuyển dụng
Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên X
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu X
Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng X
Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng X
Chỉ số hiệu quả các kênh tuyển dụng X
KPI về sự gắn kết quả nhân viên với tổ chức
Tỷ lệ vòng quay nhân viên X
Tỷ lệ vòng đời nhân viên X
KPI về an toàn lao động
Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động X
Tỷ lệ thời gian mất mát do an toàn lao động X
Tỷ lệ chi phí mất mát do an toàn lao động X
Tỷ lệ hoàn thành thời gian huấn luyện an toàn lao động X
KPI về đào tạo
Tỷ số hoàn thành giờ huấn luyện X
Số giờ đào tạo trung bình theo chức danh X
Chi phí huấn luyện trung bình X
Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo X
Hiệu quả đào tạo X
KPI về hiệu quả làm việc
Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ X
Tỷ lệ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ X
Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy X
KPI về giờ làm việc
So sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận X
Tỷ lệ ngày nghỉ X
KPI về năng suất lao động
Doanh số/1 nhân viên X
Lợi nhuận/1 nhân viên X
Chi phí hành chính/1 nhân viên X
Năng suất X
Chi lương tăng ca X
KPI về cải tiến
Tổng giá trị gia tăng X
Tổng số ý kiến X
KPI về tiền lƣơng
Mức thu nhập trung bình X
Mức thu nhập giờ công trung bình X
Mức thu nhập theo chức năng X
Tỷ lệ chi phí lương X
KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác
Tỷ lệ đánh giá trình độ của nhân viên X
Tỷ lệ nam nữ X
Tuổi trung bình của lực lượng lao động X
Sau mỗi đợt đánh giá hiệu quả làm việc của từng vị trí công việc tổng hợp 6 tháng đầu năm và cuối năm, ban lãnh đạo công ty thu thập được những kết quả rõ ràng, chính xác và có thể đo lường được, cụ thể như kết quả đánh giá thực hiện công việc của Phòng Tổng hợp bảng 2.10 ở trên; dựa trên bảng mô tả công việc, nhật ký công việc đã được xây dựng sẵn phù hợp với từng vị trí của phòng; kết quả việc thực hiện các kết quả của các hoạt động của phòng như: vị trí tuyển dụng, đào tạo nhân sự, đánh giá,... đều được đo lường trước hết ở mức độ phù hợp hay không phù hợp cho từng hạng mục cho điểm. Các phòng ban khác cũng có những bảng đánh giá mức độ phù hợp theo từng hạng mục như vậy nhằm đánh giá tổng quan tương đối kết quả áp dụng KPI từng vị trí công việc tại các phòng ban của công ty.
- Ngoài ra, các thông tin từ chỉ số đánh giá KPI hiệu quả mang lại nhiều lợi ích cho các bộ phận khác nhau như:
Làm cho nhà quản lý nhận thức được, điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong đơn vị công tác của mình bằng việc kiểm kê định kỳ.
Là cơ hội thảo luận thẳng thắn trong đó người đánh giá cung cấp cho nhân viên sự đánh giá về hiệu qua làm việc của anh ta, đồng thời chỉ rõ cho nhân viên thấy điểm mạnh, điểm yếu của mình.
Giúp nhà quản lý lãnh đạo nhân viên và dùng những biện pháp cần thiết để hoàn thiện họ.
Việc thực hiện thông báo kết quả đánh giá có thể thực hiện thông qua đại diện của nhân viên. Điều này giúp cho việc nói chuyện trở nên thẳng thắn hơn (do không bị ảnh hưởng của quan hệ cấp bậc)
+ Ban lãnh đạo
Các nhà lãnh đạo sẽ tập trung các nỗ lực giúp nhân viên giải quyết các thiếu sót. Cung cấp cho lãnh đạo một khởi điểm để thực hiện dự báo số người có thể đáp ứng các nhu cầu của ban lãnh đạo.
+ Phòng Tổng hợp
Có được một hệ thống tiêu chuẩn thống nhất nhằm đánh giá hiệu quả làm việc. Giúp thực hiện đánh giá tốt hơn các hồ sơ nhân viên khi đề bạt, thuyên chuyển… Cung cấp các thông tin chính xác để xây dựng hệ thống tiền lương công bằng. 2.3. Kết quả khảo sát cán bộ nhân viên tại Viettel Quảng Ninh về áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc
Tác giả thực hiện khảo sát lấy mẫu trên 500 cán bộ công nhân viên tại Viettel Quảng Ninh về áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc.
Bộ phận áp dụng khảo sát: Khối văn phòng tại trụ sở Viettel Quảng Ninh – 70 Nguyễn Văn Cừ, phường Hồng Hải, thành phố Hạ Long, Quảng Ninh và 3 cửa hàng kinh doanh tại thành phố Hạ Long, thành phố Cẩm Phả và huyện Vân Đồn.
Kết quả thu về 480/500 phiếu.
Biểu mẫu bảng khảo sát đính kèm tại Phụ lục. Số liệu được xử lý trên phần mềm Excel.
Bảng 2. 11: Khảo sát CBCNV về mức độ phù hợp của phƣơng pháp đánh giá STT Mức độ phù hợp Số lƣợng (Ngƣời) Tỷ lệ (%) 1 Rất phù hợp 45 9,4 2 Phù hợp 360 75 3 Tương đối phù hợp 60 12,5 4 Không phù hợp 15 3,1 TỔNG 480 100
Thực tế, với việc sử dụng kết hợp các phương pháp đánh giá theo phương pháp thang đo và phương pháp hệ thống KPI một cách linh hoạt trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty đã mang lại cái nhìn tổng quan hơn cho người lao động về cách thức đo lường kết quả thực hiện công việc của mình. Các phương pháp trên được công ty quy hoạch và tạo biểu mẫu báo cáo vừa dễ hiểu, vừa dễ thực hiện. Tuy còn một số lỗi nhỏ không đáng kể nhưng nếu được quan tâm và chú ý để khắc phục thì các phương pháp đánh giá tiên tiến được áp dụng một cách hiệu quả hơn nữa. Về cơ bản, phương pháp đánh giá thực hiện công việc của Công ty là tổng hợp các phương pháp đánh giá và đáp ứng được tương đối những mục tiêu đánh giá mà công ty đề ra.
2.3.2. Khảo sát về lựa chọn người đánh giá