ỉ. 2.5.1 Môi trường kinh tế
1.2.5.3. Môi trường xã hội
9
Sự phát triên mạnh mẽ của công nghệ thông tin, tạo ra cơ hội giao lưu, tiêp
xúc toàn câu, dân tới việc phá bỏ các rào ngăn trong thị trường lao động truyên thông. Hơn nữa việc thiêu hụt lao động lành nghê của thị trường, sẽ gây khó khăn
lớn cho các doanh nghiệp trong việc tuyên nhân viên, cán bộ quản lý giỏi, hoặc công nhân kỹ thuật lành nghề.
r 9
Đời sông xã hội càng phát triên, sự thoả mãn của con người ngày càng cao,
đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chính sách lương bổng, ưu đãi ở mức cao hơn.
ỉ.2.5.4. Khoa học - kỹ thuật
Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa, do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít nhân lực
hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa vào một số công việc khác phù hợp hơn.
1.2.5.5. Định hướng phát triển của ngành
Trong bối cảnh phát triển của nền kinh tế thị trường, khiến cho các tập đoàn
kinh tế, cũng như các doanh nghiệp đua nhau phát triển đa ngành nghề, khiến cho nguồn nhân lực đã khan hiếm, nay càng khan hiếm hơn.
1.2.5.6. Đổi thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản
phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị. Đe
tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo
giữ gìn, duy trì và phát triên. Đê thực hiện được điêu này các doanh nghiệp phải có
chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có
một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách
nhân lực thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn
đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
1.2.5.7. Khách hàng
Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối
quan trọng đối với sự sống còn cùa một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải
đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu cùa khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên cùa mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nừa.
Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ.
Nhiệm• •vụ của quản 1 trị• nhân lực • là làm cho các nhân viên hiểu được điều • này.
1.2.5.8. Hiện trạng nguồn nhân lực
Là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ, nó quyết định rất nhiều đến sự
phát triển của doanh nghiệp. Nó phản ánh lên mối quan hệ giữa các cá nhân, đến các quyết định của doanh nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ, quyền lợi của người lao
động, đặc biệt là các quyết định làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức, nâng cao
trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, đảm bảo
công việc an toàn và ồn định, kích thích, động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm thiếu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc,...
1.2.5.9. Định hướngphủt triển của doanh nghiệp
Định hướng phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào định hướng phát triển của ngành, nhưng trong ngắn hạn doanh nghiệp phải xây dựng được các
mục tiêu phát triển cụ thể, qua đó dần khẳng định sự lớn mạnh, trưởng thành và
phát triển bền vững của minh. Định hướng phát triển doanh nghiệp là nhân tố môi
trường bên trong, nó không chỉ ảnh hưởng đên công tác quản lý nhân lực mà còn
ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn khác như sản xuất, kinh doanh, marketing,
tài chính,... Mỗi một bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng phát triến để đề ra mục tiêu cho bộ phận mình.
1.2.5.10. Vãn hóa doanh nghiệp
Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dường, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
1.3. Kỉnh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam và giá tri tham khảo
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhãn lực của một số doanh nghiệp tại Việt Nam
ỉ. 3.1.1. Công ty Cô phần FPT
FPT là tập đoàn công nghệ thông tin và sản xuất phần mềm hàng đầu tại Việt Nam. Ở FPT luôn yêu cầu vãn hóa tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và nhân
viên. Với một lượng lớn nhân viên tại hầu khắp các Tỉnh thành tại Việt Nam đòi hỏi
công tác quản lý nhân lực cùa FPT là một kinh nghiệm cần phải học hỏi, biến đổi để
phù hợp với điều kiện của một DN.
FPT là một công ty kinh doanh hiệu quả và tạo được giá trị thương hiệu rất lớn
trong ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam, thấy được quan niệm quản lý nhân
sự trong FPT để thấy được phần nào những thành công mà họ có được.
Tại FPT, xuất phát từ việc hầu hết các nhà quản lý đều có kinh nghiệm và kiến
thức về công nghệ nên hoàn toàn không tồn tại khái niệm “cấp trên và sự phục tùng
cùa cấp dưới”. Nơi nào cũng hiện hữu sự tôn trọng qua lại giữa nhà quản lý và nhân viên. Chính là sự tôn trọng lẫn nhau cùng với những nhóm tập thể dự án nhở luôn kề vai sát cánh là một phần quan trọng làm nên thành công của FPT ngày hôm nay.
> Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm
Tại FPT, nếu một nhân viên phát hiện ra những vấn đề sai sót của một sản phẩm nào đó, thì người đó có đầy đủ sự tự do để nghiên cứu và khác phục lồi này mà không cần trải qua các thủ tục phức tạp xin ý kiến và chấp thuận từ phía nhà quản lý trực tiếp. Tất cả các dự án tại FPT đều được định hướng và vận hành bởi
những mục tiêu dài hạn nhưng những kêt quả nôi bật thường đên một cách rât cá
nhân.
> Tuyên dụng những người đam mê sản phẩm của mình
Sự nhiệt tình và hăng hái luôn được xem là chìa khóa quan trọng hướng tới thành công. Các nhà quản lý FPT luôn tìm kiếm những nhân viên thực sự đam mê và yêu mến công ty, sản phẩm, phong cách và văn hóa cùa FPT.
> Tạo thách thức thúc đấy sự phát triển của nhân viên
Nhân viên làm việc• • tại FPT luôn nhận• • được những thách thức thực• •sự từ các
cấp quản lý thông qua việc giao cho nhân viên những nhiệm vụ khó khăn hơn một
chút so với khả năng của họ. Nhưng kết quả là nhừng nhân viên hầu như đều hoàn
thành tốt các nhiệm vụ được giao. Các nhân viên có năng lực sẽ nhanh chóng được
bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng của công ty. FPT thực sự có năng lực trong việc phát triển các nhân viên của mình cũng như trang bị cho họ các kỹ năng cần thiết để
phát triển bản thân trong công ty.
> Chú trọng sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc
Từ các chính sách chăm sóc sức khỏe tuyệt vời cho đến sự phóng khoáng trong các ngày nghỉ lễ hàng năm, mọi nhân viên FPT đều yêu quý môi trường làm việc• mà đơn vị •• tạo ra. Họ• thích làm việc• tại• đây,J 7 làm việc• vất vả,7 nhưng họ• thực sự• •
đang được tận hường cuộc sống của mình, đó là tâm trạng chung của tất cả nhân
viên FPT.
> Duy trì văn hóa doanh nghiệp ngay cả khỉ công ty đã lớn mạnh
Như đã nói, FPT luôn chiến thắng vì bản thân công ty đã có một khởi đầu ấn tượng. Nhưng quan trọng hơn hết, FPT vẫn tiếp tục phát huy văn hóa doanh nghiệp
của mình ngay cả khi đã trở thành một công ty lớn. FPT đã thành công với tập thể
kỹ sư yêu công ty, trọng lòng trung thành và theo đuổi niềm dam mê của mình với nhiều phương thức quản lý hiệu quả khác.
Có thể đánh giá công tác quản lý nhân lực của FPT như sau:
Thứ nhấc đó là việc đánh giá được giá trị cùa con người và tác động lên con
người một cách đúng đắn: Con người luôn là cốt lõi của mọi vấn đề, vấn đề về con
người luôn được các nhà quản trị phân tích và xem xét dưới nhiều gói độ khác nhau,
nó có thê đưa đên thành công hay thât bại của một công ty.
Thứ hai, là việc phân hóa chức năng của từng phòng ban và những con người
hợp lý, khoa học tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất cũng như tạo cho con
người động lực và điều kiện phát huy tốt nhất ưu điểm bản thân. Có sự liên kết giữa những nhà quản lý và nhân sự của công ty.
Thứ ha, là việc xây dựng được vãn hóa làm việc tốt, mồi nhân viên không kể
quản lý hay là những người làm việc cấp dưới đều được tôn trọng và có sự tôn trọng
lẫn nhau trong một công ty. Tạo môi trường làm việc nhóm hiệu quả, có sự đóng
góp chung của tất cả các thành viên trong nhóm, không có đố kỵ, ganh ghét hay cậy
quyền cậy thế trong công việc.
Thứ tư, là tạo cho mồi lao động làm việc trong công ty lấy thách thức làm cơ
hội cho bản thân thề hiện hết tài năng, kiến thức của mình.
Thứ năm, là tạo cho nhân viên những thói quen tốt và lập kế hoạch, sắp xếp
công việc một cách khoa học, đầy đủ để tránh tối thiểu sai sót trong quá trình làm
việc cùa bản thân.
ỉ.3.1.2. Công ty Ô tô TOYOTA
Luôn luôn ưu đãi cho những nhân viên gắn bó lâu dài:
Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại các Công ty của Nhật Bản và TOYOTA cũng không phải ngoại lệ. Phương châm
của các doanh nghiệp như TOYOTA luôn hướng đến là sự gắn bó trọn đời của các nhân viên. Đây cũng là một nét vãn hóa của người Nhật Bản.
Tại các doanh nghiệp Nhật Bản nói chung và TOYOTA nói riêng, các công
nhân viên, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một
công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác của TOYOTA gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động.
Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh
doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương cùa họ, sa thải số công nhân
tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và
thuyên chuyên công nhân viên sang các bộ phận sản xuât khác.
Sự tham gia của nhân viên trong quá trĩnh ra quyết định:
TOYOTA khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản lý bằng cách phân chia quyền lành đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản lý của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản lý trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh.
Nhóm kiêm tra chất lượng:
Đe nâng cao năng suất của công nhân viên, TOYOTA đã thử nghiệm nhiều
phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực họp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này. Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều
nhóm công nhân nhò, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và đế giải quyết các khó
khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia cùa nhiều cá nhân đế họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn
quan hệ trực tiếp với nhà quản lý.
Làm việc theo nhóm:
Tại TOYOTA thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là
chỉ quanJL tâm đến một• số nhiệm vụ• • nào đó mà thôi. Xét về mặt • liên kết nhóm thì một • phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt
nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có t hể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi
người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiềm
soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc cùa mình.
1.3.2. Bài học kinh nghiệnt rút ra cho Công ty cổ phần Ĩ-ĨĨTKK Vietsoftware
Cong tác tuyên dụng nhân lực: Không nên tin cậy vào một hoặc hai phương
thức tuyển dụng truyền thống để phát hiện ra ứng viên tài năng. Để tuyển được ứng viên ưng ý, nên sử dụng nhiều cách thức khác nhau, ví dụ tiến cừ nhân viên có uy tín trong công ty, thông báo tuyển dụng, thuê công ty chuyên làm dịch vụ tuyển
dụng, hoặc hợp tác với chuyên viên giỏi. Bên cạnh đó, tiêu chí tuyên dụng ban đâu
không nên đưa ra quá khắt khe đề tránh tình trạng rơi rụng các ứng viên có chuyên
môn tốt nhưng bàng cấp lại không đạt yêu cầu.
Giữ chân nhân viên giỏi: Nhân viên muốn cảm thấy lãnh đạo của công ty biết
hướng sè đi đâu, bởi vì nhân viên sẽ phải theo hướng đó.
Nâng cao vãn hóa công ty: Những gì đáng đế làm ở công ty quan trọng hơn
nhiều so với lương bổng để có thêm lòng trung thành.
Tăng thêm sự tin cậy: Cảm giác được coi trọng, được đóng góp và được tin
cậy là điều quan trọng nhất để xây dựng một tổ chức toàn những nhân viên trung thành.
Tạo cơ hội thăng tiến: Nhân viên muốn phát triển và thăng tiến trong công
việc, vì thế doanh nghiệp cần tạo cho họ một hướng phát triển.
Xúc tiến sự ốn định cho công ty: Trong tình hình kinh tế hiện nay, nhân viên nói chung không mong chờ sự gia tăng đáng kể về tài chính. Công việc bảo đảm và
công ty bền vững là điều thấy rõ trong hầu hết tâm trí nhân viên (và cả nhà quản lý)
Giao quyền tự quản và thử thách: Giao một vài thử thách cho nhân viên và lùi qua một bên. Khi có được cơ hội, rất nhiều nhân viên tận tâm sẽ vươn tới thử thách bởi vì họ ao ước được đóng góp một cách đầy ý nghĩa
Tạo thuận lợi: Nhiều nhân viên sẽ tìm kiếm một cuộc sống cân bàng hơn. Hày giúp họ đạt được điều đó.
Chăm lo phúc lợi cho nhân viên: Mua bảo hiềm y tế, bảo hiếm xã hội và lập kế hoạch cho nhân viên sở hữu cổ phần là những ví dụ về những chương trinh có
thể làm cho nhân viên gắn bó với công ty.
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
2.1. Phương pháp luận
Đề tài sử dụng phương pháp luận là phương pháp duy vật lịch sử để phân tích