CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
4.1. Mục tiêu và định hướng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần I-HTKK
Vietsoftware
4.1.1. Mục tiêu quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Ĩ-HTKK Vietsoftware
Đe thực hiện quản lý nhân lực tại công ty trong năm 2020, 2021 và tầm nhìn đến năm 2025, các mục tiêu phát triển nhân lực được xác định như sau:
> Một là, thu hút và phát triển đội ngũ nhân lực cả về số lượng, chất lượng và
cơ cấu trên cơ sở tận dụng cơ hội thị trường và thế mạnh của công ty nhằm đáp ứng
nhu cầu phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong đó:
• Thu hút nguồn nhân lực tiềm năng nhờ quá trình trao đồi, hợp tác và liên kết chặt chẽ với các cơ sở đào tạo trên địa bàn.
• Duy trì đội ngũ nhân lực hiện có thơng qua việc xây dựng và hồn thiện các
chính sách nhân lực, cơ chế đãi ngộ và công tác đào tạo để nâng cao trình độ, năng
lực cho nhân viên.
• Phát triển đội ngũ nhân lực của công ty thông qua các hoạt động tuyển dụng, đào tạo cùng các chính sách đãi ngộ phù hợp.
> Hai là, hoàn thiện chính sách nhân lực cùng các cơng cụ quản lý nhân lực
để thanh lọc đội ngũ hiện tại và xây dựng đội ngũ nhân lực dài hạn cho công ty.
> Ba là, nâng cao trình độ và năng lực của đội ngũ nhân lực sau kill đào tạo,
bồi dưỡng, sử dụng lao động có kinh nghiệm và tay nghề cao trong công ty để kèm
cặp các nhân viên mới.
> Bốn là, phát triển nhân lực phải gắn liền với kế hoạch sản xuất kinh doanh
của cơng ty. Điều chỉnh kịp thời khi có phát sinh hoặc trong quá trình vận hành gặp
phải những khó khăn từ mơi trường hay các đối thù cạnh tranh.
> Năm là, chú trọng giao quyền đế tăng sự chủ động, sáng tạo cho nhân viên.
4.1.2. Định hướng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần I-HTKK Vietsoftware
Cơng tác quản lý nhân lực cần được hồn thiện để góp phần thực hiện các mục tiêu phát triển kinh doanh của Công ty, đáp ứng nhừng yêu cầu, những thách thức
mới trong thị trường tự do cạnh tranh và những yêu câu ngày càng cao từ phía khách hàng. Trên cơ sở chiến lược phát triển của công ty và căn cứ vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh riêng của đơn vị, công ty đã định hướng quản lý
nhân lực trong thời gian tới như sau:
Thứ nhất, trao quyền thực sự cho người dưới quyền:
Là lãnh đạo, chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng xây dựng và triển khai các kế hoạch. Nhưng có một điều nhà lãnh đạo không thể bở
qua là sự ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra được người gioi và ủy thác những quyền hạn nhất định để họ có thể làm tốt hơn cơng việc được giao. Một khi đã quyết định ủy thác trách nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm cơng việc cùa mình chứ khồng nên “dịm ngó” hoặc gây khó dễ cho họ. Do vậy, cơng ty cũng định hướng tìm ra một nhóm nhân viên thực sự có
năng lực, chuyên mơn và có tư duy quản lý để giao quyền cũng như định hướng đào tạo, phát triển những cá nhân này trở thành những cán bộ nòng cốt trong công ty
trong tương lai.
Thứ hai, công tác quản lý phải thực sự rõ ràng, minh bạch:
Công ty quan điểm rằng, người lãnh đạo công ty luôn sẵn sàng chia sẻ với nhân viên những thông tin về định hướng phát triến của đơn vị, tình hình thực tế cũng như những thách thức và cơ hội mà công ty đang phải đối mặt. Bằng cách
truyền đạt những thông tin này một cách công khai, các quyết định của cơng ty sể
được sự đồng tình và ùng hộ của nhân viên tồn cơng ty.
Bên cạnh đó, việc xây dựng được một cơ chế khen thưởng công khai, minh bạch, việc trưng cầu ý kiến nhân viên và sẵn sàng tiếp thu những quan điểm, góp ý
của họ sẽ góp phần tạo ra được một mơi trường làm việc rõ ràng.
Thứ ba, cần xây dựng một môi trường làm việc khoa học có sự tương tác
mạnh giữa các phịng ban, bộ phận trong cơng ty:
Tồ chức nhiều dự án với cách làm việc theo nhóm, có sự tham gia của các
phịng bạn, bộ phận trong cơng ty để tạo ra sự liên kết, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau trong cơng việc, thay vì mỗi phịng ban thực hiện một chức năng nhiệm vụ riêng. Theo đó, nếu cơng việc khơng hồn thành thì tất cả các phòng ban, bộ phận liên
quan đều phải chịu liên đới trấch nhiệm.
Thứ tư, níu giữ, thu hút nhân tài không bằng thu nhập:
Công ty đã bước đầu tạo ra được một môi trường làm việc thoải mái hiệu quả, với những chính sách đãi ngộ tốt, như việc tố chức nghĩ dường, quan tâm hơn đến đời sống và những biến cố của nhân viên hơn. Quy định rõ ràng những quyền lợi cũng như trách nhiệm cho mỗi cá nhân và thấu hiểu hơn nhu cầu của lao động.
4.2. Các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ
phần I-HTKK Vietsoftware
4.2.1. Thay đắi và hồn thiện mơ hĩnh tổ chức cơng ty
Để tăng cường trách nhiệm của các phịng ban, bộ phận, hướng đến sự phát
triển chung cùa công ty trong thời gian tới, việc cần làm đầu tiên là thay đối và hồn thiện mơ hình tố chức cũng như phân định lại quyền hạn và trách nhiệm của các
phịng ban trong cơng ty, cụ thể như sau:
> Tách Bộ phận Ke toán ra khỏi Phịng Hành chính - nhân sự, khỉ đó:
J Phịng Hành chính - nhân sự: hỗ trợ tham mưu và chuyên trách mảng Hành
chính - nhân sự cùa cơng ty.
J Phịng Kế tốn hỗ trợ tham mưu và chun trách mảng tài chính cơng ty.
> Tách Phịng kinh doanh thành 3 phòng:
s Phòng kinh doanh phần mềm chịu chỉ tiêu và mọi công việc kinh doanh các
sản phẩm chữ ký số, Hóa đơn điện tử, Phần mềm kế tốn, Phần mềm hỗ trợ tra sốt
Hóa đơn đầu vào theo bảng kê, phần mềm kê khai thuế điện tử và Bảo hiếm điện tử.
J Phòng kinh doanh dịch vụ chịu chỉ tiêu và mọi công việc kinh doanh các
dịch vụ: kế tốn thuế trọn gói, hồn thiện sổ sách kế toấn, quyết tốn thuế, hồn thuế, lập báo cáo tài chính, kiểm tốn báo cáo tài chính.
s Phòng marketing: Hỗ trợ 2 phòng kinh doanh xây dựng và định hướng các
chương trình truyền thơng, bán hàng. Chịu trách nhiệm tố chức các chương trình
Hợp tác với các đối tác, khách hàng nhằm mở rộng quy mơ và phạm vi kinh doanh.
4.2.2. Hồn thiện cơng tác lập kế hoạch nhân lực
Công tác lập kế hoạch nhân lực gắn liền với q trình phân tích và định hướng
các cơng việc theo từng phịng ban, bộ phận.
Hiện nay, cơng ty chưa tiên hành phân tích cơng việc một cách hoàn chỉnh. Cơ sở để lập kế hoạch nhân lực, tuyến mộ, tuyển chọn, đánh giá mức độ hồn thành
cơng việc, xét lương bống,... khơng dựa trên bản phân tích cơng việc, bản mơ tả cơng việc, bảng tiêu chuẩn công việc mà chỉ dựa trên kinh nghiệm của cấp quản lý trực tiếp và định mức lao động. Việc bố trí lao động dựa trên chức danh nghề nghiệp theo hệ thống chức danh sản xuất ngành đã nảy sinh những khó khăn khi có
chức danh mới khơng có trong quy định, đơn vị sẽ lúng túng trong các công tác quản lý nhân lực khác. Mặt khác, khi phân tích cơng việc, năng suất lao động sẽ thấp, người lao động sẽ không phân định rõ trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho nhau,
lương bổng khen thưởng sẽ tuỳ tiện, việc đào tạo sẽ khó khăn.
Do vậy, đế cơng tác quản lý nhân lực được hồn thiện hơn, cơng ty cần nghiên
cứu tiến thành thực hiện phân tích cơng việc để lập nên bảng phân tích cơng việc,
bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Làm cơ sở cho các công tác quản lý nhân lực khác được thực hiện một cách dễ dàng hơn.
Khi thực hiện phân tích cơng việc, cơng ty có thể lựa chọn rất nhiều phương
pháp tuỳ vào từng loại công việc, các phương pháp mà cơng ty có thế áp dụng như:
phương pháp bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký, bảng
danh sách kiểm tra và phối hợp các phương pháp. Thành phần tham gia phân tích
cơng việc tối thiểu phải có: bản thân người lao động, cấp quản lý trực tiếp, chuyên
viên phân tích cơng việc. Trước khi phân tích cơng việc, nhà phân tích cần phải
nghiên cứu kỹ cơng việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, trao đồi với những người
lao động trực tiếp. Người quản lý trực tiếp nên giới thiệu chun viên phân tích
cơng việc với cơng nhân và giải thích rõ lý do của phân tích cơng việc.
Chun viên phân tích cơng việc nên cố gắng tạo một khơng khí trao đồi thoải mái để việc phân tích cơng việc được hiệu quả nhất.
Mặt khác, để đáp ứng với sự thay đồi nhanh chóng của các máy móc thiết bị, các thao tác kỹ thuật lao động được sử dụng tại công ty, bộ phận làm cơng tác phân
tích cần phải thường xun theo dõi, sửa đổi những nội dung khơng cịn họp lý và
cập nhật những nội dung mới trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc của công ty.
Hiện nay, công tác lập kê hoạch nhân lực vân chưa được coi trọng đúng mức.
Nếu cơng ty có kế hoạch nhân lực được xây dựng trên những cơ sở thực tiễn thì sẽ
tránh được tình trạng thừa thiếu nhân lực. Những cơ sở quan trọng của kế hoạch nhân lực của công ty là: Ke hoạch kinh doanh và định mức lao động. Hiện tại, công ty chưa xây dựng được định mức lao động. Sau đây là một số giải pháp:
Thứ nhất, công ty cần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch
để đáp ứng yêu cầu công việc, không chỉ đối với riêng các cán bộ lập kế hoạch nguồn nhân lực, mà còn cả các cán bộ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Vì kế hoạch nhân lực được xây dựng dựa trên cơ sờ các kế hoạch sản xuất kinh doanh
khác, các kế hoạch sản xuất kinh doanh khác có tốt thì kế hoạch nhân lực mới có độ' • • • • chính xác cao.
Cơng ty có thể cử các cán bộ này đi đào tạo chuyên sâu về công tác lập kế hoạch. Nếu cần, cơng ty có thể tuyển dụng mới những cán bộ quản lý kế hoạch có trình độ cao, nhiều kinh nghiệm. Đối với những cán bộ cũ không đủ khả năng để
đảm đương công việc, cơng ty có thể áp dụng một số biện pháp điều chuyển hoặc chấm dứt hợp đồng khi thừa nhân viên.
Thứ hai, khi xây dựng kế hoạch nhân lực, công ty lưu ý những nội dung sau:
> Nắm vững định hướng chiến lược phát triền của công tỵ. Các mục tiêu,
chính sách, chiến lược của cơng ty là điểm xuất phát quan trọng cho hoạt động xây
dựng kế hoạch nhân lực. Bởi vì kế hoạch nguồn nhân lực chính là bước chuẩn bị lực
lượng lao động để thực hiện các mục tiêu, chiến lược kinh doanh đề ra. Trong thời gian tới, công ty chú trọng đến đẩy mạnh công tác đào tạo, từng bước xây dựng và nâng cao chất lượng của cả ba đội ngũ: cán bộ lành đạo, đội ngũ cán bộ nghiệp vụ và kinh doanh quản lý có đủ năng lực, trình độ đáp ứng u cầu cơng việc. Đồng
thời, công ty cũng định hướng sắp xếp, tổ chức bố trí lực lượng lao động một cách
khoa học họp lý, đẩy mạnh việc ứng dụng khoa học công nghệ quản lý hiện đại nhằm tăng năng suất, hiệu quả lao động.
> Thực hiện việc đảnh giả lao động và tình hình sử dụng lao động làm căn cứ
cho công tác lập kế hoạch nhân lực. Đánh giá thực trạng lao động và tình hình sử
dụng lao động là bước rất quan trọng trong công tác lập kế hoạch nhân lực. Việc
đánh giá lao động và tình hình sử dụng lao động hiện tại sẽ cho cái nhìn tơng thê vê
nguồn nhân lực, xác định được điểm mạnh, điểm yếu về mặt nhân lực của công ty.
Đánh giá lao động sẽ cung cấp thông tin về nguồn cung nhân lực nội bộ, làm cơ sở để cân đối, so sánh với cầu về nhân lực của Công ty trong năm kế hoạch, từ đó Cơng ty có thể xác định sè thừa hay thiếu những loại lao động nào, nhừng kỹ năng nào cịn thiếu, cần củng cố thêm,... từ đó xác định các chương trình và chính sách
cần áp dụng tiếp theo để giải quyết vấn đề này.
> Hoàn thiện hệ thống định mức làm căn cứ cho công tác lập và duyệt kế
hoạch nhân lực. Như đã phân tích trong chương 2, cơ sở để lập kế hoạch nhân lực
là định mức lao động, tuy nhiên hiện nay những định mức lao động đã có và cịn hiệu lực khơng cịn phù hợp với thực tế trong khi một số sản phấm, dịch vụ mới vẫn chưa có định mức. Vì thế nên đơn vị khơng có định mức đề tính tốn định biên lao động, việc xét duyệt kế hoạch nhân lực cũng gặp nhiều khó khăn do thiếu cơ sở để thẩm định. Nếu hệ thống định mức được hồn thiện, cơng tác lập và xét duyệt kế
hoạch nhân lực sẽ dễ dàng hơn, có cơ sở khoa học hơn và chính xác hơn.
> Áp dụng công tác dự báo trong xây dựng kế hoạch nhân lực. Hiện nay, việc
dự báo nhu cầu lao động hàng năm tại công ty được thực hiện chủ yếu bàng ước
lượng theo xu hướng và theo kinh nghiệm. Đe nâng cao tính chính xác của kế hoạch nhân lực, công ty cần tăng cường áp dụng các phương pháp dự báo khoa học hơn
như phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp phân tích tương quan, phương
pháp chuyên gia. Việc dự báo có thế thực hiện bằng các phần mềm máy tính để tiết
kiệm thời gian và đảm bảo chính xác trong tính tốn. Vì nhu cầu nguồn nhân lực
của doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố định tính bên trong, bên ngồi
doanh nghiệp, vì thế nên cơng ty nên áp dụng tổng hợp các phương pháp dự báo để thu được kết quả chính xác nhất.
4.2.3. Hồn thiện cơng tác tuyến dụng nhân lực
Đe hồn thiện cơng tác tuyến dụng nhân lực, công ty nên tàng cường áp dụng một số biện pháp sau:
Một là đặt yếu tố thái độ của ứng viên lên hàng đàu trong số các chỉ tiêu tuyển
dụng. Trong điều kiện hiện nay, khi mức độ cạnh tranh của ngành đang ở mức cao
thì ý thức và thái độ của ứng viên là điêu kiện tiên quyêt. Các yêu tô khác vê năng lực chuyên môn và kỹ năng làm việc có thể đào tạo được nhưng yếu tố bản thân ứng
viên thì khơng có cách nào có thể thay đổi được.
Hai là tổ chức lựa chọn và huấn luyện các cán bộ làm công tác tuyển chọn:
cơng ty có thể mời chuyên gia hoặc cử một cán bộ có chun mơn của cơng ty để hồ trợ Phịng Hành chính - nhân sự trong cơng tác tuyển chọn và huấn luyện lao
động. Trong quá trình huấn luyện, càn phải kết hợp giừa lý thuyết với thực tiễn để các cán bộ phỏng vấn có thể áp dụng vào cuộc phong vấn thực tế được tốt hơn.
Ba là tăng cường hợp tác, liên kết với các trường đại học, cao đẳng trên địa
bàn bằng cách tài trợ cho các chương trình hướng nghiệp hoặc cấp học bồng cho các sinh viên giỏi đang học chuyên ngành cần tuyển để về lâu dài trở thành nguồn đầu vào chất lượng cao cho chính cơng ty. Đây là giải pháp rất hữu hiệu để có
nguồn nhân lực chất lượng, tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt đối với các đối thủ hiện tại và tương lai.
Bốn là chủ động xây dựng các bài test năng lực chuyên môn với từng vị trí để