Hiện trạng nguồn nhân lực

Một phần của tài liệu Quản lý nhân lực tại công ty cổ phần i HTKK vietsoftware (Trang 50)

ỉ. 2.5.1 Môi trường kinh tế

1.2.5.8. Hiện trạng nguồn nhân lực

Là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ, nó quyết định rất nhiều đến sự

phát triển của doanh nghiệp. Nó phản ánh lên mối quan hệ giữa các cá nhân, đến các quyết định của doanh nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ, quyền lợi của người lao

động, đặc biệt là các quyết định làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức, nâng cao

trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, đảm bảo

công việc an toàn và ồn định, kích thích, động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm thiếu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc,...

1.2.5.9. Định hướngphủt triển của doanh nghiệp

Định hướng phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào định hướng phát triển của ngành, nhưng trong ngắn hạn doanh nghiệp phải xây dựng được các

mục tiêu phát triển cụ thể, qua đó dần khẳng định sự lớn mạnh, trưởng thành và

phát triển bền vững của minh. Định hướng phát triển doanh nghiệp là nhân tố môi

trường bên trong, nó không chỉ ảnh hưởng đên công tác quản lý nhân lực mà còn

ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn khác như sản xuất, kinh doanh, marketing,

tài chính,... Mỗi một bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng phát triến để đề ra mục tiêu cho bộ phận mình.

1.2.5.10. Vãn hóa doanh nghiệp

Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dường, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.

1.3. Kỉnh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam và giá tri tham khảo

1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhãn lực của một số doanh nghiệp tại Việt Nam

ỉ. 3.1.1. Công ty Cô phần FPT

FPT là tập đoàn công nghệ thông tin và sản xuất phần mềm hàng đầu tại Việt Nam. Ở FPT luôn yêu cầu vãn hóa tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và nhân

viên. Với một lượng lớn nhân viên tại hầu khắp các Tỉnh thành tại Việt Nam đòi hỏi

công tác quản lý nhân lực cùa FPT là một kinh nghiệm cần phải học hỏi, biến đổi để

phù hợp với điều kiện của một DN.

FPT là một công ty kinh doanh hiệu quả và tạo được giá trị thương hiệu rất lớn

trong ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam, thấy được quan niệm quản lý nhân

sự trong FPT để thấy được phần nào những thành công mà họ có được.

Tại FPT, xuất phát từ việc hầu hết các nhà quản lý đều có kinh nghiệm và kiến

thức về công nghệ nên hoàn toàn không tồn tại khái niệm “cấp trên và sự phục tùng

cùa cấp dưới”. Nơi nào cũng hiện hữu sự tôn trọng qua lại giữa nhà quản lý và nhân viên. Chính là sự tôn trọng lẫn nhau cùng với những nhóm tập thể dự án nhở luôn kề vai sát cánh là một phần quan trọng làm nên thành công của FPT ngày hôm nay.

> Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm

Tại FPT, nếu một nhân viên phát hiện ra những vấn đề sai sót của một sản phẩm nào đó, thì người đó có đầy đủ sự tự do để nghiên cứu và khác phục lồi này mà không cần trải qua các thủ tục phức tạp xin ý kiến và chấp thuận từ phía nhà quản lý trực tiếp. Tất cả các dự án tại FPT đều được định hướng và vận hành bởi

những mục tiêu dài hạn nhưng những kêt quả nôi bật thường đên một cách rât cá

nhân.

> Tuyên dụng những người đam mê sản phẩm của mình

Sự nhiệt tình và hăng hái luôn được xem là chìa khóa quan trọng hướng tới thành công. Các nhà quản lý FPT luôn tìm kiếm những nhân viên thực sự đam mê và yêu mến công ty, sản phẩm, phong cách và văn hóa cùa FPT.

> Tạo thách thức thúc đấy sự phát triển của nhân viên

Nhân viên làm việc• • tại FPT luôn nhận• • được những thách thức thực• •sự từ các

cấp quản lý thông qua việc giao cho nhân viên những nhiệm vụ khó khăn hơn một

chút so với khả năng của họ. Nhưng kết quả là nhừng nhân viên hầu như đều hoàn

thành tốt các nhiệm vụ được giao. Các nhân viên có năng lực sẽ nhanh chóng được

bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng của công ty. FPT thực sự có năng lực trong việc phát triển các nhân viên của mình cũng như trang bị cho họ các kỹ năng cần thiết để

phát triển bản thân trong công ty.

> Chú trọng sự cân bằng giữa cuộc sống công việc

Từ các chính sách chăm sóc sức khỏe tuyệt vời cho đến sự phóng khoáng trong các ngày nghỉ lễ hàng năm, mọi nhân viên FPT đều yêu quý môi trường làm việc mà đơn vị •• tạo ra. Họ thích làm việc tại đây,J 7 làm việc vất vả,7 nhưng họ thực sự

đang được tận hường cuộc sống của mình, đó là tâm trạng chung của tất cả nhân

viên FPT.

> Duy trì văn hóa doanh nghiệp ngay cả khỉ công ty đã lớn mạnh

Như đã nói, FPT luôn chiến thắng vì bản thân công ty đã có một khởi đầu ấn tượng. Nhưng quan trọng hơn hết, FPT vẫn tiếp tục phát huy văn hóa doanh nghiệp

của mình ngay cả khi đã trở thành một công ty lớn. FPT đã thành công với tập thể

kỹ sư yêu công ty, trọng lòng trung thành và theo đuổi niềm dam mê của mình với nhiều phương thức quản lý hiệu quả khác.

Có thể đánh giá công tác quản lý nhân lực của FPT như sau:

Thứ nhấc đó là việc đánh giá được giá trị cùa con người và tác động lên con

người một cách đúng đắn: Con người luôn là cốt lõi của mọi vấn đề, vấn đề về con

người luôn được các nhà quản trị phân tích và xem xét dưới nhiều gói độ khác nhau,

nó có thê đưa đên thành công hay thât bại của một công ty.

Thứ hai, là việc phân hóa chức năng của từng phòng ban và những con người

hợp lý, khoa học tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất cũng như tạo cho con

người động lực và điều kiện phát huy tốt nhất ưu điểm bản thân. Có sự liên kết giữa những nhà quản lý và nhân sự của công ty.

Thứ ha, là việc xây dựng được vãn hóa làm việc tốt, mồi nhân viên không kể

quản lý hay là những người làm việc cấp dưới đều được tôn trọng và có sự tôn trọng

lẫn nhau trong một công ty. Tạo môi trường làm việc nhóm hiệu quả, có sự đóng

góp chung của tất cả các thành viên trong nhóm, không có đố kỵ, ganh ghét hay cậy

quyền cậy thế trong công việc.

Thứ tư, là tạo cho mồi lao động làm việc trong công ty lấy thách thức làm cơ

hội cho bản thân thề hiện hết tài năng, kiến thức của mình.

Thứ năm, là tạo cho nhân viên những thói quen tốt và lập kế hoạch, sắp xếp

công việc một cách khoa học, đầy đủ để tránh tối thiểu sai sót trong quá trình làm

việc cùa bản thân.

ỉ.3.1.2. Công ty Ô tô TOYOTA

Luôn luôn ưu đãi cho những nhân viên gắn bó lâu dài:

Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại các Công ty của Nhật Bản và TOYOTA cũng không phải ngoại lệ. Phương châm

của các doanh nghiệp như TOYOTA luôn hướng đến là sự gắn bó trọn đời của các nhân viên. Đây cũng là một nét vãn hóa của người Nhật Bản.

Tại các doanh nghiệp Nhật Bản nói chung và TOYOTA nói riêng, các công

nhân viên, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một

công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác của TOYOTA gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động.

Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh

doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương cùa họ, sa thải số công nhân

tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và

thuyên chuyên công nhân viên sang các bộ phận sản xuât khác.

Sự tham gia của nhân viên trong quá trĩnh ra quyết định:

TOYOTA khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản lý bằng cách phân chia quyền lành đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản lý của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản lý trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh.

Nhóm kiêm tra chất lượng:

Đe nâng cao năng suất của công nhân viên, TOYOTA đã thử nghiệm nhiều

phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực họp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này. Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều

nhóm công nhân nhò, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và đế giải quyết các khó

khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia cùa nhiều cá nhân đế họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn

quan hệ trực tiếp với nhà quản lý.

Làm việc theo nhóm:

Tại TOYOTA thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là

chỉ quanJL tâm đến một• số nhiệm vụ• • nào đó mà thôi. Xét về mặt • liên kết nhóm thì một • phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt

nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có t hể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi

người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiềm

soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc cùa mình.

1.3.2. Bài học kinh nghiệnt rút ra cho Công ty cổ phần Ĩ-ĨĨTKK Vietsoftware

Cong tác tuyên dụng nhân lực: Không nên tin cậy vào một hoặc hai phương

thức tuyển dụng truyền thống để phát hiện ra ứng viên tài năng. Để tuyển được ứng viên ưng ý, nên sử dụng nhiều cách thức khác nhau, ví dụ tiến cừ nhân viên có uy tín trong công ty, thông báo tuyển dụng, thuê công ty chuyên làm dịch vụ tuyển

dụng, hoặc hợp tác với chuyên viên giỏi. Bên cạnh đó, tiêu chí tuyên dụng ban đâu

không nên đưa ra quá khắt khe đề tránh tình trạng rơi rụng các ứng viên có chuyên

môn tốt nhưng bàng cấp lại không đạt yêu cầu.

Giữ chân nhân viên giỏi: Nhân viên muốn cảm thấy lãnh đạo của công ty biết

hướng sè đi đâu, bởi vì nhân viên sẽ phải theo hướng đó.

Nâng cao vãn hóa công ty: Những gì đáng đế làm ở công ty quan trọng hơn

nhiều so với lương bổng để có thêm lòng trung thành.

Tăng thêm sự tin cậy: Cảm giác được coi trọng, được đóng góp và được tin

cậy là điều quan trọng nhất để xây dựng một tổ chức toàn những nhân viên trung thành.

Tạo cơ hội thăng tiến: Nhân viên muốn phát triển và thăng tiến trong công

việc, vì thế doanh nghiệp cần tạo cho họ một hướng phát triển.

Xúc tiến sự ốn định cho công ty: Trong tình hình kinh tế hiện nay, nhân viên nói chung không mong chờ sự gia tăng đáng kể về tài chính. Công việc bảo đảm và

công ty bền vững là điều thấy rõ trong hầu hết tâm trí nhân viên (và cả nhà quản lý)

Giao quyền tự quản và thử thách: Giao một vài thử thách cho nhân viên và lùi qua một bên. Khi có được cơ hội, rất nhiều nhân viên tận tâm sẽ vươn tới thử thách bởi vì họ ao ước được đóng góp một cách đầy ý nghĩa

Tạo thuận lợi: Nhiều nhân viên sẽ tìm kiếm một cuộc sống cân bàng hơn. Hày giúp họ đạt được điều đó.

Chăm lo phúc lợi cho nhân viên: Mua bảo hiềm y tế, bảo hiếm xã hội và lập kế hoạch cho nhân viên sở hữu cổ phần là những ví dụ về những chương trinh có

thể làm cho nhân viên gắn bó với công ty.

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu

2.1. Phương pháp luận

Đề tài sử dụng phương pháp luận là phương pháp duy vật lịch sử để phân tích

và đánh giá công tác quản lý nhân lực và thực trạng đang diễn ra tại Công ty cổ

phần I-HTKK Vietsoftware một cách toàn diện. Từ đó, đánh giá được những thành công cũng như những hạn chế còn tồn tại cùng nguyên nhân của những thành công

và hạn chế đó. Thông qua đó, tác giả đã đề xuất những giải pháp phù họp, đúng đắn mang tính khoa học và có tính ứng dụng thực tiễn cao trong công tác quản lý nhân

lực tại đơn vị.

2.2. Phưoĩig pháp thu thập dữ liệu

2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ câp

2.2.7.7. Phương pháp sử dụng phiếu khảo sát

7 ___ n 5

• Mục đích: Tìm hiêu thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cô phân I-

HTKK Vietsoftware.

• Sô lượng phát phiêu khảo sát: 30 phiêu, do hạn chê vê mặt địa lý nên tác giả

chỉ phát phiếu cho các nhân sự đang làm việc tại Hà Nội, các nhân sự đang làm việc

tại chi nhánh và văn phòng giao dịch sẽ không thực hiện trong cuộc khảo sát này; số

phiếu thu về: 30 phiếu.

• Thời gian phát phiếu và thu phiếu về: 09/02/2021 - 12/02/2021.

• Đối tượng tham gia khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại các phòng ban

trong Công ty Công ty cồ phần I-HTKK Vietsoftware.

• Nội dung và cách khảo sát: Là các câu hỏi trắc nghiệm, nhân sự thực hiện

khảo sát sẽ đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 7 và tích chọn vào phương án mà mình cho là phù họp nhất. Toàn bộ phiếu khảo sát được phát ra và sau đó thu lại để tiến hành tổng họp và phân tích. Nội dung xoay quanh sự thỏa mãn về công tác đào tạo nhân lực và các chế độ đãi ngộ đối với nhân viên tại công ty.

2.2.1.2. Phương pháp quan sát trực tiếp

Việc quan sát trực tiếp và tiếp xúc với các nhân viên đang làm việc tại Công ty

Cổ phần I-HTKK Vietsoftware trong suốt quá trình khảo sát tại công ty đà giúp tác giả có cái nhìn tổng quát và có những đánh giá chính xác hơn. Các nội dung bao

gồm: quan sát không gian làm việc, hiệu quả công việc đạt được, quá trình tuyển dụng và đào tạo nhân lực, chính sách lương, thưởng và phúc lợi, sự phối họp của các nhân viên trong công việc, thái độ của nhân viên trong công việc.

2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Để thu thập dữ liệu thứ cấp, tác giả đã đọc và tìm hiểu thông qua các giáo trình, bài giảng, khóa luận của các khóa trước, Website của công ty và các trường đại học,... Bên cạnh đó, tác giả cũng nghiên cứu và phân tích các số liệu trên báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán và báo cáo về tình

hình sử dụng nhân lực (số lượng, chất lượng, cơ cấu), báo cáo về tiền lương,... tại

Công ty Cổ phần I-HTKK Vietsoftware từ năm 2018 - 2020.

2.3. Phương pháp xử lý dũ’ liệu

2.3.1. Phương pháp phân tích tổng hợp số liệu

Trong phạm vi đề tài này, tác giả đà sử dụng 2 phương pháp để xử lý dữ liệu:

Phần mềm Excel được sử dụng để phân tích, đánh giá các bảng số liệu kinh doanh, số liệu thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần I-HTKK

Vietsoftware.

Phương pháp mô hình hóa', thông qua việc sử dụng bảng biểu và biểu đồ

Một phần của tài liệu Quản lý nhân lực tại công ty cổ phần i HTKK vietsoftware (Trang 50)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(117 trang)