CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
4.2.3. Hoàn thiện công tác tuyến dụng nhân lực
Đe hồn thiện cơng tác tuyến dụng nhân lực, cơng ty nên tàng cường áp dụng một số biện pháp sau:
Một là đặt yếu tố thái độ của ứng viên lên hàng đàu trong số các chỉ tiêu tuyển
dụng. Trong điều kiện hiện nay, khi mức độ cạnh tranh của ngành đang ở mức cao
thì ý thức và thái độ của ứng viên là điêu kiện tiên quyêt. Các yêu tô khác vê năng lực chuyên môn và kỹ năng làm việc có thể đào tạo được nhưng yếu tố bản thân ứng
viên thì khơng có cách nào có thể thay đổi được.
Hai là tổ chức lựa chọn và huấn luyện các cán bộ làm công tác tuyển chọn:
cơng ty có thể mời chuyên gia hoặc cử một cán bộ có chun mơn của cơng ty để hồ trợ Phịng Hành chính - nhân sự trong công tác tuyển chọn và huấn luyện lao
động. Trong quá trình huấn luyện, càn phải kết hợp giừa lý thuyết với thực tiễn để các cán bộ phỏng vấn có thể áp dụng vào cuộc phong vấn thực tế được tốt hơn.
Ba là tăng cường hợp tác, liên kết với các trường đại học, cao đẳng trên địa
bàn bằng cách tài trợ cho các chương trình hướng nghiệp hoặc cấp học bồng cho các sinh viên giỏi đang học chuyên ngành cần tuyển để về lâu dài trở thành nguồn đầu vào chất lượng cao cho chính cơng ty. Đây là giải pháp rất hữu hiệu để có
nguồn nhân lực chất lượng, tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt đối với các đối thủ hiện tại và tương lai.
Bốn là chủ động xây dựng các bài test năng lực chun mơn với từng vị trí để
bộ phận Hành chính - nhân sự có thể tự phỏng vấn và đánh giá sơ bộ ứng viên thay vì phải phụ thuộc vào thời gian của các Trưởng phòng.
4.2.4. Đổi mới công tác đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân sự
Đe hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động, công ty nên thực hiện một số biện pháp sau:
> Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá cụ thể cho từng chức danh công việc
và từng bộ phận, giúp cho việc đánh giá được thuận lợi, nhanh chóng và chính xác. Các hệ thống chỉ tiêu đánh giá này chính là căn cứ để đánh giá nên chúng cần phải
chính xác, phù hợp với mỗi loại lao động khác nhau. Việc đánh giá cần công bằng và công khai nên các chỉ tiêu đưa ra phải có tác dụng khuyến khích người lao động
phấn đấu hồn thiện mình, mặt khác giúp cơng ty đánh giá được mức độ hồn thành cơng việc của người lao động, đánh giá được mức độ đóng góp của người lao động đối với thành quả chung để đưa ra các quyết định về nhân lực một cách thích hợp và
đúng đắn nhất.
> Thường xuyên cập nhật, bổ sung chức danh mới chưa có trong bảng xác
định hệ sô mức độ phức tạp công việc. Bảng xác định hệ sô mức độ phức tạp công việc cho từng chức danh, nội dung công việc của toàn đơn vị được thực hiện tại một thời điểm. Trong quá trình phát triển, với sự thay đổi về công nghệ, mở rộng thêm
thị trường, triển khai dịch vụ mới, áp dụng những tiến bộ mới vào sản xuất và quản lý sẽ nảy sinh nhừng công việc mới, yêu cầu những chức danh mới. Bởi vậy, việc
cập nhật, bổ sung thường xuyên những chức danh, nội dung công việc này sẽ làm cho người lao động thực hiện công việc nhận thức được trách nhiệm, từ đó xác định được các mục tiêu phấn đấu, đồng thời có cơ sở để trả lương, thưởng xứng đáng.
> Tố chức huấn luyện đội ngũ làm công tác đánh giá. Hiện tại, muốn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, cán bộ làm công tác đánh giá không
thể đánh giá một cách tuỳ tiện theo ngẫu hứng hoặc bị chi phối bởi tình cảm cá nhân được. Họ cần phải nắm vững quy trình đánh giá, phải hiểu và biết mục tiêu cũng
như tầm quan trọng của hoạt động này, đồng thời phải nắm vững các phương pháp
đánh giá cả về lý thuyết lẫn thực hành. Ngoài ra, việc huấn luyện thường xuyên sẽ làm cho cán bộ đánh giá có thêm kỹ năng đánh giá phù hợp với đặc điểm của Công
ty hơn.
> Thực hiện chấm điểm chất lượng hàng tuần tại các bộ phận để làm căn cứ
cho việc đánh giá chất lượng cuối tháng. Họp bàn giao chỉ tiêu số lượng xếp loại A, B, c, D cho từng bộ phận căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và kết quả hoàn thành nhiệm vụ trọng tâm trong tháng của từng phịng ban. Các chỉ tiêu
này có thề linh hoạt khi có lý do chính đáng và phải được Ban Giám đốc thông qua. > Việc đánh giá hàng tháng tại các bộ phận phải được tiến hành công khai, dân chủ, có sự tham gia và hướng dẫn của Ban Giám đốc công ty. Kết quả đánh giá
phải được thảo luận với nhân viên nhằm giải quyết các thắc mắc và động viên nhân viên cố gắng hơn nữa.
> Định kỳ hàng quý nên thực hiện điều tra mức độ hài lòng của nhân viên về
kết quả đánh giá để rút kinh nghiệm và nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá.
Đây là căn cứ quan trọng để khơng ngừng hồn thiện công tác đánh giá thành
tích cơng việc và xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa những người lãnh đạo và nhân viên trong tồn cơng ty.
4.2.5. Xây dựng chương trình đào tạo, nâng cao ý thức tự đào tạo cho cán bộ,
nhân viên trong công ty
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức đang tăng nhanh
cùng với sự phát triển của họp tác và cạnh tranh, công nghệ tiên tiến và những áp
lực kinh tế xã hội. Đặc biệt là đối với các đơn vị trong lĩnh vực công nghệ thông tin, thuế và kế toán hiện nay, khi mà sự phát triển của ngành với tốc độ cao, công nghệ
liên tục thay đồi và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng mạnh mẽ thì đào
tạo và tự đào tạo được xem như là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, chất lượng nhân viên trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Do vậy, công ty càn coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong chiến lược
phát triển lâu dài của đơn vị.
Bên cạnh việc đào tạo theo kiểu cầm tay chỉ việc như hiện tại, công ty cần áp dụng nhiều phương pháp và hình thức đào tạo khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm
từng công việc để nâng cao trình độ cho người lao động, với các phương pháp và
hình thức đào tạo đế làm cho công tác đào tạo và phát triển của công ty có được những kết quả nhất định, người lao động được nâng cao được trinh độ chuyên môn, theo kịp với sự thay đổi của công nghệ, những biến động của thị trường và sự thay đối từng ngày của các đối thủ cạnh tranh.
Việc đào tạo bên cạnh việc phải gắn liền với thực tế thì cịn phải định hướng được cho nhân sự. Thay vì đi tìm kiếm các chương trình đào tạo, sau đó thơng báo
và chọn ra những nhân viên có năng lực, chun mơn và có mong muốn gắn bó lâu dài theo học thì Ban Giám đốc nên có định hướng xây dựng bản đăng ký tham gia
đào tạo và gửi cho nhân viên tự đăng ký. ứng với từng vị trí công việc, nhân viên sẽ đăng ký tham gia các khóa học hay các chương trình học phù hợp. Căn cứ theo yêu cầu và nguyện vọng của nhân viên mà Ban Giám đốc sẽ ghép lớp đề mời giảng viên
hoặc cử nhân viên tham dự các khóa học thực tế để nâng cao kỹ năng, chuyên môn, sẵn sàng trờ thành nguồn cung cấp nhân sự lâu dài cho chính cơng ty.
Đối với mồi nhân viên được đào tạo, cần tiến hành đánh giá hiệu quả kinh tế cùa q trình đào tạo để tránh sự lãng phí cả về thời gian lẫn tiền bạc.
Với tình hình của cơng ty thời điêm hiện tại thì cơng tác đào tạo tại cơng ty có thể thực hiện theo các giải pháp và cần tuân thủ chặt chẽ theo các nguyên tắc sau:
Thứ nhất, coi việc đào tạo là giải pháp hữu hiệu đế nâng cao sức cạnh tranh
cho công ty cũng như cho chính bản thân người lao động.
Thứ hai, tận dụng lợi thế chi phí cho đào tạo là do cơng ty cấp để tối ưu hố
cơng tác đào tạo của đơn vị mình, tuy nhiên cũng cần phải quản lý chặt chẽ nguồn kinh phí này để đảm bảo tránh thất thốt, lãng phí.
Thứ ba, xác định đúng mục tiêu đào tạo và đào tạo có chọn lọc để mang lại
hiệu quả cao nhất.
Thứ tư, cần có sự gắn kết chặt chẽ giữa các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước
trong việc thiêt kê và thực hiện chương trình, nội dung đào tạo.
Thứ năm, thường xuyên đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét mức độ thoả
mãn các mục tiêu của công tác đào tạo. Đe tránh lãng phí trong đào tạo, sau mỗi
phần hoặc tồn bộ chương trình đào tạo, cơng ty cần đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét mức độ thoả mãn các mục tiêu của công tác đào tạo và từ đó đưa ra những
điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau.
Thứ sáu, đẩy mạnh cơng tác tự đào tạo. Công ty chủ động căn cứ theo nhu cầu
đăng ký của nhân viên trong đơn vị để tìm mua các chương trinh đào tạo phù hợp,
sau đó đế nhân viên chủ động nghiên cứu và tìm hiếu. Sau đỏ, mời các chuyên gia
về giảng dạy từ 1 - 3 buổi để giải đáp thắc mắc cũng như đánh giá học viên.
Đe đánh giá kết quả đào tạo một cách hiệu quả, cơng ty có thể áp dụng một số
biện pháp hoặc phối hợp các biện pháp sau:
Một là phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả
thực hiện cơng việc của mỗi nhóm trước đào tạo. Sau đó, chọn một nhóm cho tham
gia chương trình đào tạo. Sau thời gian đào tạo ghi lại kết quả thực hiện công việc cả về số lượng và chất lượng của hai nhóm, phân tích so sánh kết quả thực hiện cơng việc của hai nhóm đế xác định kết quả của chương trình đào tạo.
Hai là phân tích định lượng: Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, cơng ty
cần tính đến hiệu quả của việc đầu tư này, khi thực hiện các chương trình đào tạo, công ty nên đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh
tông chi phí đâu tư cho đào tạo và tơng lợi ích mà đào tạo mang lại. Tuy nhiên, cân
lưu ý rằng trong thực tế việc xác định thì dễ nhưng xác định tổng lợi ích do đào tạo mang lại thì khó. Vì vậy, mà việc xác định hiệu quả chi phí đầu tư cho cơng tác đào
tạo thường khó đem lại kết quả chính xác.
4.2.6. Tăng cường kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực trong công ty
4.2.6. ỉ. Xây dựng mới các quy định kiêm tra, giám sát công tác quản lỷ nhân lực
Hiện tại, công tác kiềm tra, giám sát tại công ty không được thực hiện một cách thường xuyên. Việc kiểm tra chưa được xây dựng theo một quy trình cụ thế,
do đó, việc cần làm trước mắt là phải hồn thiện quy trình, quy định về kiếm tra, giám sát, đảm bảo tính cơng bằng giữa lành đạo và nhân viên trong tồn cơng ty. Do
số lượng nhân sự hiện tại không nhiều nên việc kiểm tra giám sát có thể được thực hiện hàng ngày thơng qua việc kiểm tra chéo, cụ thể như sau:
Thứ nhất, mỗi cán bộ, nhân viên thuộc mỗi phòng ban (bao gồm cả Trưởng
phịng) u cầu phải nắm bắt được tồn bộ kế hoạch công việc cũng như các nội
dung cơng việc mà phịng mình đang thực hiện để sằn sàng hỗ trợ nhau khi cần thiết, qua đó tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc.
Thứ hai, tạo hịm thư góp ý chung cho tồn cơng ty để bất kỳ cán bộ, nhân
viên nào cũng có thể đưa ra ý kiến, mong muốn của cá nhân đến Ban lãnh đạo Công ty. Mọi thắc mắc của cán bộ nhân viên yêu cầu Ban Giám đốc Công ty phải tìm hiểu
và trả lời trong vịng tối đa 2 ngày làm việc.
Thứ ba, định kỳ hàng tháng, mỗi phịng ban trong cơng ty phải đưa ra ít nhất
một yêu cầu cần điều chỉnh đối với công tác quản lý nhân lực tại phịng ban mình
hoặc phòng ban khác, đồng thời đưa ra luận điểm để bảo vệ cho yêu cầu đó trước
Ban Giám đốc cơng ty. Đây có thể coi là biện pháp hữu hiệu nhất nhằm hồn thiện
cơng tác kiểm tra, giám sát tại cơng ty.
4.2.
Ĩ.2. Thực hiện khảo sát ỷ kiến của người lao động về các vấn đề quản lỷ nhân
lực trong cơng ty
Để đảm bảo tính khách quan, cơng bằng trong việc kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực trong công ty, định kỳ hàng Q, Phịng Hành chính - nhân sự cơng ty tiến hành xây dựng các bảng khảo sát để gửi tới cán bộ nhân viên trong tồn
cơng ty. Bảng khảo sát yêu câu ân danh đê đảm bảo môi cán bộ nhân viên được nói
ra tồn bộ ý kiến, mong muốn của bản thân nhằm giúp Ban Giám đốc cơng ty hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực.
4.2.7. Một số các giải pháp khác nhằm tạo động lực cho người lao động
4.2.7. J. Đối với công tác trả lương
Phân định rõ cơ chế khen thưởng và xử phạt trong cơ chế lương đối với người
lao động. Trong đó, xếp loại KI được sử dụng để xây dựng tổng quỹ lương của
phòng ban. Cơ chế này sẽ được áp dụng từ cấp phòng ban, sau đó phân cấp xuống nhân viên.
Theo quy chế phân phối thu nhập hiện thời, trong tiền lương của cá nhân, yếu tố thâm niên ngành được tính 2 lần: một lần trong lương cơ bản và một lần trong
lương khốn (trong hệ số mức độ phức tạp cơng việc của cá nhân). Điều này dẫn đến một sự chênh lệch giữa tiền lương của người có thâm niên ít so với người có thâm niên lâu năm. Đe khuyến khích hơn nữa người lao động, đặc biệt là đối với
những người lao động có tay nghề giỏi và thu hút được lao động có chất lượng làm
việc cho đơn vị cần loại bỏ yếu tố này ra khỏi lương khoán.
Việc thi nâng bậc, nâng lương phải được tồ chức một cách thường xuyên để
nhân viên thấy được sự cố gắng của bản thân trong suốt quá trình làm việc. Đối với
những lao động ln hồn thành tốt cơng việc, có nhiều sáng kiến cải tiến trong
cơng việc được tập thể cơng nhận thì nên có chính sách rút ngắn thời hạn tăng lương để tăng thêm động lực làm việc cho người lao động.
4.2.7.2. Đổi với việc xăy dựng vãn hóa trong doanh nghiệp
Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có sẵn một vàn hố đặc trưng riêng, nó điều
khiển các thành viên của tổ chức mình nên cư xử thế nào. Xong việc chú trọng xây
dựng văn hố theo hướng tích cực thì khơng phải tố chức nào, doanh nghiệp nào
cũng thực hiện được. Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tồn tại và phát triền của cơng ty hay ở một khía cạnh nào đó nó được xem như một nét đặc trưng riêng, bản sắc riêng từ đó sẽ thu hút được sự chú ý của khách hàng.
Không chỉ dừng lại ở việc thu hút khách hàng, văn hóa cơng ty sẽ tạo ra một
môi trường làm việc tốt cho nhân viên, từ khơng gian, cách bài trí, bố trí nơi làm
việc đên thái độ phục vụ khách hàng, cách ứng xử giữa các nhân viên với nhau,
thậm chí từng cử chỉ của nhân viên đều toát lên một nét văn hóa riêng. Tuy nhiên
việc xây dựng một bầu khơng khí văn hóa trong doanh nghiệp ở Việt Nam là một