CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
4.2.5. Xây dựng chương trình đào tạo, nâng cao ý thức tự đào tạo cho cán bộ,
nhân viên trong công ty
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức đang tăng nhanh
cùng với sự phát triển của họp tác và cạnh tranh, công nghệ tiên tiến và những áp
lực kinh tế xã hội. Đặc biệt là đối với các đơn vị trong lĩnh vực công nghệ thông tin, thuế và kế toán hiện nay, khi mà sự phát triển của ngành với tốc độ cao, công nghệ
liên tục thay đồi và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng mạnh mẽ thì đào
tạo và tự đào tạo được xem như là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, chất lượng nhân viên trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Do vậy, công ty càn coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong chiến lược
phát triển lâu dài của đơn vị.
Bên cạnh việc đào tạo theo kiểu cầm tay chỉ việc như hiện tại, công ty cần áp dụng nhiều phương pháp và hình thức đào tạo khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm
từng công việc để nâng cao trình độ cho người lao động, với các phương pháp và
hình thức đào tạo đế làm cho cơng tác đào tạo và phát triển của cơng ty có được những kết quả nhất định, người lao động được nâng cao được trinh độ chuyên môn, theo kịp với sự thay đổi của công nghệ, những biến động của thị trường và sự thay đối từng ngày của các đối thủ cạnh tranh.
Việc đào tạo bên cạnh việc phải gắn liền với thực tế thì cịn phải định hướng được cho nhân sự. Thay vì đi tìm kiếm các chương trình đào tạo, sau đó thơng báo
và chọn ra những nhân viên có năng lực, chun mơn và có mong muốn gắn bó lâu dài theo học thì Ban Giám đốc nên có định hướng xây dựng bản đăng ký tham gia
đào tạo và gửi cho nhân viên tự đăng ký. ứng với từng vị trí cơng việc, nhân viên sẽ đăng ký tham gia các khóa học hay các chương trình học phù hợp. Căn cứ theo yêu cầu và nguyện vọng của nhân viên mà Ban Giám đốc sẽ ghép lớp đề mời giảng viên
hoặc cử nhân viên tham dự các khóa học thực tế để nâng cao kỹ năng, chuyên môn, sẵn sàng trờ thành nguồn cung cấp nhân sự lâu dài cho chính công ty.
Đối với mồi nhân viên được đào tạo, cần tiến hành đánh giá hiệu quả kinh tế cùa quá trình đào tạo để tránh sự lãng phí cả về thời gian lẫn tiền bạc.
Với tình hình của cơng ty thời điêm hiện tại thì cơng tác đào tạo tại cơng ty có thể thực hiện theo các giải pháp và cần tuân thủ chặt chẽ theo các nguyên tắc sau:
Thứ nhất, coi việc đào tạo là giải pháp hữu hiệu đế nâng cao sức cạnh tranh
cho công ty cũng như cho chính bản thân người lao động.
Thứ hai, tận dụng lợi thế chi phí cho đào tạo là do cơng ty cấp để tối ưu hố
cơng tác đào tạo của đơn vị mình, tuy nhiên cũng cần phải quản lý chặt chẽ nguồn kinh phí này để đảm bảo tránh thất thốt, lãng phí.
Thứ ba, xác định đúng mục tiêu đào tạo và đào tạo có chọn lọc để mang lại
hiệu quả cao nhất.
Thứ tư, cần có sự gắn kết chặt chẽ giữa các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước
trong việc thiêt kê và thực hiện chương trình, nội dung đào tạo.
Thứ năm, thường xuyên đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét mức độ thoả
mãn các mục tiêu của công tác đào tạo. Đe tránh lãng phí trong đào tạo, sau mỗi
phần hoặc tồn bộ chương trình đào tạo, cơng ty cần đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét mức độ thoả mãn các mục tiêu của công tác đào tạo và từ đó đưa ra những
điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau.
Thứ sáu, đẩy mạnh công tác tự đào tạo. Công ty chủ động căn cứ theo nhu cầu
đăng ký của nhân viên trong đơn vị để tìm mua các chương trinh đào tạo phù hợp,
sau đó đế nhân viên chủ động nghiên cứu và tìm hiếu. Sau đỏ, mời các chuyên gia
về giảng dạy từ 1 - 3 buổi để giải đáp thắc mắc cũng như đánh giá học viên.
Đe đánh giá kết quả đào tạo một cách hiệu quả, cơng ty có thể áp dụng một số
biện pháp hoặc phối hợp các biện pháp sau:
Một là phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả
thực hiện công việc của mỗi nhóm trước đào tạo. Sau đó, chọn một nhóm cho tham
gia chương trình đào tạo. Sau thời gian đào tạo ghi lại kết quả thực hiện công việc cả về số lượng và chất lượng của hai nhóm, phân tích so sánh kết quả thực hiện cơng việc của hai nhóm đế xác định kết quả của chương trình đào tạo.
Hai là phân tích định lượng: Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, cơng ty
cần tính đến hiệu quả của việc đầu tư này, khi thực hiện các chương trình đào tạo, cơng ty nên đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thơng qua việc so sánh
tơng chi phí đâu tư cho đào tạo và tơng lợi ích mà đào tạo mang lại. Tuy nhiên, cân
lưu ý rằng trong thực tế việc xác định thì dễ nhưng xác định tổng lợi ích do đào tạo mang lại thì khó. Vì vậy, mà việc xác định hiệu quả chi phí đầu tư cho cơng tác đào
tạo thường khó đem lại kết quả chính xác.
4.2.6. Tăng cường kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực trong công ty
4.2.6. ỉ. Xây dựng mới các quy định kiêm tra, giám sát công tác quản lỷ nhân lực
Hiện tại, công tác kiềm tra, giám sát tại công ty không được thực hiện một cách thường xuyên. Việc kiểm tra chưa được xây dựng theo một quy trình cụ thế,
do đó, việc cần làm trước mắt là phải hồn thiện quy trình, quy định về kiếm tra, giám sát, đảm bảo tính cơng bằng giữa lành đạo và nhân viên trong tồn cơng ty. Do
số lượng nhân sự hiện tại khơng nhiều nên việc kiểm tra giám sát có thể được thực hiện hàng ngày thông qua việc kiểm tra chéo, cụ thể như sau:
Thứ nhất, mỗi cán bộ, nhân viên thuộc mỗi phòng ban (bao gồm cả Trưởng
phịng) u cầu phải nắm bắt được tồn bộ kế hoạch công việc cũng như các nội
dung công việc mà phịng mình đang thực hiện để sằn sàng hỗ trợ nhau khi cần thiết, qua đó tăng năng suất lao động và hiệu quả cơng việc.
Thứ hai, tạo hịm thư góp ý chung cho tồn cơng ty để bất kỳ cán bộ, nhân
viên nào cũng có thể đưa ra ý kiến, mong muốn của cá nhân đến Ban lãnh đạo Công ty. Mọi thắc mắc của cán bộ nhân viên yêu cầu Ban Giám đốc Công ty phải tìm hiểu
và trả lời trong vịng tối đa 2 ngày làm việc.
Thứ ba, định kỳ hàng tháng, mỗi phòng ban trong cơng ty phải đưa ra ít nhất
một yêu cầu cần điều chỉnh đối với công tác quản lý nhân lực tại phịng ban mình
hoặc phịng ban khác, đồng thời đưa ra luận điểm để bảo vệ cho u cầu đó trước
Ban Giám đốc cơng ty. Đây có thể coi là biện pháp hữu hiệu nhất nhằm hồn thiện
cơng tác kiểm tra, giám sát tại cơng ty.
4.2.
Ĩ.2. Thực hiện khảo sát ỷ kiến của người lao động về các vấn đề quản lỷ nhân
lực trong cơng ty
Để đảm bảo tính khách quan, cơng bằng trong việc kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực trong công ty, định kỳ hàng Quý, Phịng Hành chính - nhân sự cơng ty tiến hành xây dựng các bảng khảo sát để gửi tới cán bộ nhân viên trong tồn
cơng ty. Bảng khảo sát yêu câu ân danh đê đảm bảo môi cán bộ nhân viên được nói
ra tồn bộ ý kiến, mong muốn của bản thân nhằm giúp Ban Giám đốc công ty hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực.
4.2.7. Một số các giải pháp khác nhằm tạo động lực cho người lao động
4.2.7. J. Đối với công tác trả lương
Phân định rõ cơ chế khen thưởng và xử phạt trong cơ chế lương đối với người
lao động. Trong đó, xếp loại KI được sử dụng để xây dựng tổng quỹ lương của
phòng ban. Cơ chế này sẽ được áp dụng từ cấp phịng ban, sau đó phân cấp xuống nhân viên.
Theo quy chế phân phối thu nhập hiện thời, trong tiền lương của cá nhân, yếu tố thâm niên ngành được tính 2 lần: một lần trong lương cơ bản và một lần trong
lương khoán (trong hệ số mức độ phức tạp công việc của cá nhân). Điều này dẫn đến một sự chênh lệch giữa tiền lương của người có thâm niên ít so với người có thâm niên lâu năm. Đe khuyến khích hơn nữa người lao động, đặc biệt là đối với
những người lao động có tay nghề giỏi và thu hút được lao động có chất lượng làm
việc cho đơn vị cần loại bỏ yếu tố này ra khỏi lương khoán.
Việc thi nâng bậc, nâng lương phải được tồ chức một cách thường xuyên để
nhân viên thấy được sự cố gắng của bản thân trong suốt quá trình làm việc. Đối với
những lao động ln hồn thành tốt cơng việc, có nhiều sáng kiến cải tiến trong
cơng việc được tập thể cơng nhận thì nên có chính sách rút ngắn thời hạn tăng lương để tăng thêm động lực làm việc cho người lao động.
4.2.7.2. Đổi với việc xăy dựng vãn hóa trong doanh nghiệp
Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có sẵn một vàn hố đặc trưng riêng, nó điều
khiển các thành viên của tổ chức mình nên cư xử thế nào. Xong việc chú trọng xây
dựng văn hố theo hướng tích cực thì không phải tố chức nào, doanh nghiệp nào
cũng thực hiện được. Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trị quan trọng trong việc tồn tại và phát triền của công ty hay ở một khía cạnh nào đó nó được xem như một nét đặc trưng riêng, bản sắc riêng từ đó sẽ thu hút được sự chú ý của khách hàng.
Không chỉ dừng lại ở việc thu hút khách hàng, văn hóa cơng ty sẽ tạo ra một
mơi trường làm việc tốt cho nhân viên, từ không gian, cách bài trí, bố trí nơi làm
việc đên thái độ phục vụ khách hàng, cách ứng xử giữa các nhân viên với nhau,
thậm chí từng cử chỉ của nhân viên đều tốt lên một nét văn hóa riêng. Tuy nhiên
việc xây dựng một bầu khơng khí văn hóa trong doanh nghiệp ở Việt Nam là một
điều cịn khá mới mẻ nên việc xây dựng văn hóa trong cơng ty cịn gặp nhiều khó khăn. Đe hồn thiện hơn việc xây dựng văn hóa trong cơng ty cần chú ý những điểm sau:
> Sắp xếp và bố trí văn phịng làm việc một cách khoa học hơn, khơng gian làm việc đặc biệt là phịng tiếp khách phải được bài trí một cách thân thiện hơn nữa.
> Giám sát và đánh giá thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên kinh doanh và chăm sóc khách hàng, nên thường xuyên tồ chức các lớp học bồi dưỡng về
nghiệp vụ bán hàng và chăm sóc sau bán cho nhân viên.
> Tạo bầu khơng khí thân thiện giữa các nhân viên trong cơng ty thơng qua các hoạt động thế thao, vàn hóa và văn nghệ.
Việc xây dựng được văn hóa cơng ty sẽ là một lợi thế rất lớn của đơn vị trước nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay. Công ty cần phải quan tâm nhiều hơn đến công tác này đế giành được nhiều lợi thế hơn trên thị trường.
4.2.7.5. Một sổ biện phảp tạo động lực làm việc cho người lao động
> Thiết lập rõ ràng các yêu cầu về công việc:
Một trong những lý do khiến người lao động của đơn vị khơng tin ràng có sự
gắn kết chặt chẽ giữa tiền lương mà họ được trả với cơng việc mà họ thực hiện, bởi vì họ khơng bao giờ được biết một cách chính xác nhừng yêu cầu của doanh nghiệp.
Và như vậy họ sẽ khơng biết cần phải làm gì để được đánh giá là một người làm tốt
công việc.
Công ty nên đưa ra được các tiêu chí đề đánh giá sự thành công trong công
việc, cũng như tiêu chuấn để phân loại kết quả làm việc của nhân viên theo các cấp độ từ thấp đến cao một cách rõ ràng và rành mạch, để người lao động của Công ty
có động lực hồn thành tốt cơng việc.
> Tạo cho người lao động cơ hội được thể hiện và tận dụng hết khả năng và
năng lực của họ
Việc được sử dụng hết những kỹ năng và năng lực làm việc rất có ý nghĩa đối
với người lao động. Nêu khơng có cảm giác đó, họ sẽ nhanh chóng mât đi những
hứng thú đối với cơng việc làm cho hiệu quả công việc không được tốt.
Đe tận dụng tối đa những khả năng của mọi người, Công ty nên tạo cơ hội cho người lao động thể hiện và áp dụng các khả nãng mà họ có.
> Tích cực tạo ra những cơ hội đào tạo, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho
người lao động
Nhân viên dưới quyền sẽ có động lực làm việc khi họ biết bản thân sẽ có cơ hội được đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, khi hoạt động kinh doanh có
dấu hiệu chậm tăng trưởng, việc đầu tiên mà các công ty thường làm là cắt giảm ngân sách dành cho đào tạo. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy chỉ một nửa số nhân
viên đang làm việc trong các công ty cảm thấy họ có cơ hội học hỏi những kiến thức và kỹ năng mới cho cơng việc của mình. Vì vậy, cơng ty cần phải có những
chính sách thích hợp nhằm tạo ra cơ hội nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho người
lao động trong đơn vị.
> Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả công việc:
Tiền thưởng là một trong những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực cho người lao động. Một thực trạng hiện nay mà khơng riêng gì cơng ty mắc phải đó là chế độ tiền thường khơng rạch rịi, việc khen thường tùy tiện,... thì trước sau gì cũng dẫn đến việc bất mãn ở nhân viên. Chính vì thế cơng ty cũng nên thường
xun theo dõi quá trình làm việc của người lao động đế đưa ra mức khen thưởng hợp lý nhằm kích thích tạo động lực làm việc cho người lao động.
> Trao gửi niềm tin đối với nhân viên của công ty:
Người lao động sẽ tận tụy hơn với công việc khi được cấp trên trao gửi niềm tin. Công ty nên thể hiện sự tin tưởng đó bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo
tâm lý của từng người lao động: có lao động thì thích được sếp tăng lương, nhưng có người lại thích được giao cơng việc thử thách hơn, hoặc giao quyền nhiều hơn.
> Giúp người lao động tin tưởng rằng họ là những người ln chiến thắng
Có những đội ngũ nhân viên có truyền thống ln thành cơng, trong khi có
những bộ phận khác lại hay vấp phải những thất bại? Thành công là một trong những động lực rất quan trọng khiến cho người lao động làm việc tích cực và hăng
hái hơn. Thông thường, thành công lại làm nảy sinh ra nhiêu thành cơng liên tiêp sau đó. Và những người lao động, chắc chắn chỉ muốn là thành viên trong những bộ
phận luôn gặt hái được nhiều thành công.
Tuy nhiên, trên thực tế, các nhà lãnh đạo lại thường nói về những thất bại
nhiều hơn là thành công. Những thông tin tốt lành và cám ơn người lao động về
những đóng góp của họ đối với sự thành công của đơn vị là điều mà công ty nên
thực hiện.
> Giúp người lao động nhận thấy cảm giác được làm việc quan trọng và hữu
ích hơn rất nhiều so với cảm giác chỉ đơn thuần là có một cơng việc đê làm
Nếu muốn người lao động thực sự có động cơ làm việc tích cực, công ty nên
giúp họ hiểu sâu sắc hơn về những gì liên quan đến cơng việc của họ, cho họ hiểu