L ỜI CẢM ƠN !
5. Kết cấu đề tài
3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty
Trong suốt chặng đường 10 năm tồn tại và phát triển (2008 - 2018), CTCPĐầu
Tư - Dệt MayThiên An Phát đã vượt qua muôn vàn khó khăn, xây dựng Công ty lớn mạnh, từng bước khẳng định vị thế của mình trong ngành dệt may, cố gắng duy trì các lợi thế có được bao gồm: có thiết bị hiện đại, môi trường thân thiện, tăng trưởng bền vững và hiệu quả. Mỗi thành công đó điều mang dấu ấn được phát huy trên nền tảng văn hóa Thianco, được các CBCNV Thianco vun đắp, xây dựng và phát triển
thành nét văn hóa truyền thống mang đậm bản sắc của Công ty.
Trong năm 2018, các MTCL được đặt ra được thực hiện tương đối, tuy nhiên vẫn có một sốchỉ tiêu vẫn chưa thực hiện được. Do đó, toàn thể CBCNV của CTCP
Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát thể hiện quyết tâm để hoàn thành những mục tiêu mới trong năm 2019 thông qua một số phương châm được đặt ra dựa trên những nguyên tắc của HTQLCL như sau:
- Mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng
-Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại.
- Người lao động được quyền phấn đấu, làm việc hết mình,được quyền hưởng thụ đứng với chất lượng, hiệu quả cá nhân đóng góp, được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.
Trước đây, Công ty đã áp dụng HTQLCL theo TC ISO 9001:2008 và chuyển sang áp dụng phiên bản mới nhất là ISO 9001:2015 vào năm 2016, áp dụng hệ thống trách nhiệm xã hội theo TC SA 8000:2001, đã được Chương trình chứng nhận trách nhiệm toàn cầu vềsản phẩm may mặc– WRAP và Chươngtrình chống khủng bốcủa Hải quan và Hiệp hội thương mại Hoa Kì (C-TPAT). Nhằm hỗtrợ cho việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụchung của Công ty và thực thi những cam kết vềchất lượng của khách hàng, Ban lãnh đạo đã xác định phát triển và hoàn thiện HTQLCL theo
hướng:
- Duy trì và nâng cao chất lượng HTQLCL theo ISO 9001:2015 triển khai áp dụng quản lý mục tiêu cho từng bộ phận, phòng ban, hoàn thiện quy chế tài chính,
định mức chi phí cho từng hoạt động nhằm hướng tới tối ưu hóa các chi phí chất
lượng.
- Tiếp tục triển khai xây dựng HTQLCL theo TC ISO 9001:2015 cho các nhà
máy thành viên, nhà xưởng của Công ty.
3.2.Đào tạo vềchất lượng12
Giáo dục đào tạo là các chiến thuật trong một chiến lược rộng lớn đểthực hiện QLCL. Mục tiêu của đào tạo chất lượng là truyền đạt nhu cầu của khách hàng đến mọi người trong công ty, chỉ ra những lĩnh vực cần cải tiến, những đổi mới trong
tương lai, những quyết định mới cần được triển khai. Để đạt được hiệu quả, chương
trìnhđào tạo cầnđược hoạch định một cách có hệthống và khách quan. Công tác đào
tạo cần phải được tiến hành liên tục để đáp ứng những thay đổi vềcông nghệ, vềmôi
trường hoạt động và cơ cấu của công ty mà đặc biệt là những thay đổi về bản thân
12GS.Nguyễn Đình Phan (chủ biên) , Giáo trình Quản trịchất lượng trong tổ chức , Trường Đại học Kinh Tế
Quốc Dân, Nhà xuất bản giáo dục.
những người lao động trong công ty. Hoạt động đào tạo được triển khai từ cấp lãnh
đạo cao nhất đến các nhân viên. Đào tạo chất lượng xuất phát từ CSCLvà được thực hiện theo một chu trình khép kín sau:
Sơ đồ3. 1: Quy trìnhđào tạo chất lượng
Đào tạo Phân công trách nhiệm Xác định mục tiêu Xây dựng tiêu chuẩn đào tạo
Nêu nhu cầu đào tạo Chương trình và tài liệu Thực thi và theo dõi Đánh giá kết quả Kiểm định tính hiệu lực Chính sách chất lượng
Một trong sốcác nội dung quan trọng của CSCL là đưa mọi người cùng tham gia vào quá trình QLCL của công ty. Do vậy, chương trình đào tạo chất lượng của công ty phải được tổ chức theo từng ngành nghề của người lao động, những người mới phải nắm được các nội dung cơ bản của QLCL, những người lao động đã có thâm niên thì phải hiểu sâu hơn về QLCL và đẩy mạnh áp dụng các kiến thức đã có
được vào thực tiễn. Những người quản lý trung gian cũng phải nắm được các kiến thức về QLCLđể quản lý các lĩnh vực thuộc trách nhiệm quản lý của mình một cách hiệu quả hơn. Những nhà quản lý cấp cao của công ty cũng cần phải nắm chắc QLCL
đểgiải quyết các vấn đề ởtầm công ty.
-Đào tạo cấp lãnhđạo cao nhất của công ty: Người lãnh đạo cao nhất của công ty quyết định chính sách và chiến lược chất lượng của công ty. Đào tạo huấn luyện có vai trò làm cho người lãnh đạo nhận thức rõ nội dung, ý nghĩa của HTQLCL để họ
cam kết, bắt tay thực sựvào thực thi. Mục tiêu của chương trìnhđào tạo là hướng các nhà quản lý vào:
+Đáp ứng các đòi hỏi của khách hàng–bên trong và bên ngoài công ty. +Xác định chuẩn mực cần đạt được
+ Theo dõi hoạt động chung vềchất lượng–chi phí chất lượng + Triển khai một hệthống chất lượng tốt– ngăn ngừa.
+ Áp dụng một phương pháp kiểm soát quá trình.
-Đào tạo cán bộ trung gian: Một cán bộ quản lý tham mưu là trưởng phòng chất lượng cần phải được đào tạo đặc biệt. Trưởng phòng QLCL có trách nhiệm quản lý hệthống chất lượng toàn công ty bao gồm: việc thiết kế, vận hành và kiểm tra hệ
thống đó. Người phụtrách QLCL và các trợ lý cần được huấn luyện cách giúp đỡcác
đồng nghiệp trong việc thiết kếvà tác nghiệp các HTQLCL trong phạm vi chức năng
của họ, giúp các trợ lý hoàn thành tốt nhiệm vụvà phối hợp các biện pháp khác một cách hiệu quả. Các cán bộ quản lý trung gian cần được huấn luyện toàn diện về các
khái niệm, kỹ thuật và việc vận dụng những quá trình kiểm soát bằng phương pháp
thống kê. Nếu thiếu những công cụ đó hệ thống chất lượng sẽ nằm ì, không còn sức sống. Nôi dung của việc đào tạo gồm:
+ Giới thiệu về chất lượng và QLCL: nhận thức, cam kết, chính sách, chi phí, khâu cungứng, khách hàng…
+ Kiểm tra một cách có hệ thống: các công cụ và kỹ thuật cơ bản như: phân
tích pareto, phân tích nhân quả, đồthị lưu đồvà giải thích vềcác công cụvà kỹthuật này.
+ Kiểm soát sản phẩm: sửdụng phương pháp lấy mẫu, đánh giá hoạt động. + Kiểm soát các quy trình của tổchức.
+Các đổi mới cải tiến chất lượng.
-Cấp giám sát thứ nhất: Cấp giám sát thứ nhất là nơi các hoạt động QLCL
được quản lý thực tế. Nội dung đào tạo là, giải thích rõ ý nghĩa của CSCL, các nguyên tắc của hệ thống, giải thích rõ vai trò của những người quản đốc, giám sát viên ở cấp này trong việc vận hành hệ thống chất lượng, kiểm tra quá trình bằng
phương pháp thống kê và yêu cầu cam kết thực hiện đối với họ trong chương trình QLCL. Tốt hơn là nên để cấp lãnh đạo trung gian tham gia vào việc đào tạo cho cấp
giám sát này để:
+ Đảm bảo được rằng nội dung truyền đạt của họkhông bịbóp méo;
+ Làm cho cán bộthuộc cấp quản đốc phân xưởng hiểu rằng toàn bộlãnh đạo công ty có quan tâm lớn đối với chương trình chất lượng và mong muốn mọi người rèn luyện chăm chỉvà tham gia tích cực vào chương trình chất lượng của công ty. Cần phải huấn luyện cho họvềcách tác nghiệp phù hợp, hiệu quả, và an toàn, cách bảo quản máy móc, và các quy trình, cách quản lý con người và ban hành các quyết
định thực thi đúng đắn. Quảnđốc phân xưởng là mắt xích then chốt trong việc đào tạo tất cảcác nhân viên khác.
Khi đào tạo các trưởng nhóm chất lượng cần tránh cả 2 nguy cơ là đào tạo quá
đơn giản hoặc đào tạo quá chuyên môn hoá. Ngược lại, các huấn luyện viên cần chú trọng vào thực hành.
-Đào tạo cho tất cảcác nhân viên khác:
Nhận thức được vấn đề rằng nếu chương trình QLCL không đến được với những người lao động ởcấp cơ sởthì chương trình QLCL do các nhà quản lý cấp cao khởi thuỷsẽ không thành hiện thực và không thể thành công được. Đối với cán bộ, nhân viên nội dung đào tạo gồm: những nội dung cơ bản của chất lượng đặc biệt phải
chú ý đến việc sửdụng những ví dụ minh hoạ thật đơn giản, dễhiểu để giải thích các thuật ngữ, khái niệm. Mỗi người cần được huấn luyện tỉ mỉ về các quy trình chất
lượng liên quan đến công việc của họ. Họ cần phải được đào tạo đầy đủ về kỹthuật, nghiệp vụ, nhưng họ cũng cần phải nắm được nhu cầu của khách hàng. Ban đầu, HTQLCL còn là một khái niệm khó du nhập, do vậy cần có thời gian để hệ thống ăn
sâu bén rễ vào tiềm thức của mỗi người trong công ty. Điều quan trọng là chương
trình đào tạo chất lượng phải có mối quan hệ khăng khít, hữu cơ với các nghiệp vụ
của người nhân viên. Vì vậy khó có thể nêu ra một chương trình đào tạo cụ thể cho nhóm này.
3.3. Cải tiến quy trình xây dựng và thực hiện mục tiêu
Quản lí chất lượng là công việc vô cùng quan trọng và cần thiết trong mỗi tổ
chức, công ty. Đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất đểtạo uy tín và thương hiệu lâu dài, mãi mãi. Nhằm đảm bảo các cam kết trong CSCL của công ty được thực thi đồng thời tăng tính hiệu lực vầ hiệu quả của các MTCL, quá trình xây dựng và triển khai thực hiệTrường Đại học Kinh tế Huến các mục tiêu được thực hiện theo quy trình.
Hình 3. 1: Quy trình xây dựng và triển khai mục tiêu
Từquy trình trên có thểnhận thấy MTCLcông ty được xác định hàng năm dựa vào nhiệm vụ từng giai đoạn và kết quả hoạt động thự tế. Và dựa trên mục tiêu này các bộ phận sẽ xây dựng mục tiêu cho bộ phận mình và đưa ra kế hoạch thực hiện hàng tháng/ quý của mỗi bộphận.
Quá trình triển khai mục tiêu thực hiện phải tuân thủ theo chu trình Deming
(Hình 3.2)
Hình 3. 2: Chu trình Deming
3.4. Hoàn thiện hệthống tài liệu
Cần thường xuyên xem xét lại quy trình làm việc, thủtục, biểu mẫu nhằm: + Loại bỏnhững biểu mẫu, thủtục lỗi thời, rườm rà, phức tạp, không mang lại giá trị cho doanh nghiệp.
+ Thường xuyên, liên tục cập nhật các quy trìnhđang làm việc để kịp thời phát hiện những bước thừa, không hiệu quả. Đồng thời áp dụng các quy trình sản xuất tinh gọn, đơn giản nhằm phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban để cải tiến, đổi mới công việc cho phù hợp với thời kì.
+ Duy trì việc cập nhật hệ thống tài liệu trên website nội bộ của công ty để
phân phối cho tất cả phân xưởng vào đầu mỗi quý. Đồng thời thông báo những thay
đổi trong hệthống tài liệu trong các buổi họp giao ban đầu quý
+ Lập kếhoạch hỗtrợ và giảm sát tình hình áp dụng tài liệuở từng đơn vị đặc biệt là khối công xưởng.
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 3.1. Kết luận
Thế giới đang chuyển sang một giai đoạn mới về chất lượng nhưng đang vận
động một cách phức tạp, nhiều chiều, vừa tạo ra cơ hội, vừa đặt ra thách thức cho tất cả các doanh nghiệp đối vợi sự phát triển của mình. Các phương thức cạnh tranh về
số lượng và giá cả không còn được coi là điều kiện tiên quyết trong việc mua bán hàng hoá, sản phẩm, dịch vụ. Thay vào đó là “chất lượng” - chất lượng tuyệt hảo, chất lượng là chìa khoá của sự thành công trong kinh doanh trên thương trường. Vì vậy, cần coi chất lượng là phương thức cạnh tranh mới tạo cơ hội kinh doanh, giữ
vững và chiếm lĩnh thị trường.
Tuy nhiên, không phải bất cứ một tổ chức một doanh nghiệp nào nói đến chất
lượng là có thể làm được ngay. Muốn có khả năng cạnh tranh, nâng cao được năng
suất chất lượng, các doanh nghiệp cần sớm thay đổi không chỉ về trang thiết bị máy
móc, đầu tư về vốn mà còn phải áp dụng phương pháp QLCL mới, khoa học và phù hợp với loại hình của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo của CTCP Đầu Tư - Dệt May Thiên An Phátđã nhận thức được điều này và quyết tâm xây dựng, duy trì và cải tiến HTQLCL của Công ty theo TC ISO 9001:2015. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai áp dụng, đến nay HTQLCL của Công ty còn tồn tại một số điểm chưa phù hợp.
Qua phân tích thực trạng HTQLCL theo TC ISO 9001:2015 của CTCPĐầu Tư
- Dệt May Thiên An Phát, khóa luận đã xácđịnh được những sựkhông phù hợp trong HTQLCL của Công ty đó là: cách xây dựng mục tiêu chưa hiệu quả; hiệu lực hệ
thống tài liệu chưa cao, chưa có sự đổi mới và thống nhất; công tác quản lý nguồn lực
chưa đem lại kết quả như mong đợi; các quá trình chưa được thực hiện như hoạch
định; công tác theo dõi,đo lường và cải tiến hệthống còn lõng lẻo.
Đểgóp phần nâng cao hiệu quảkhi áp dụng HTQLCL theo TC ISO 9001:2015 tại CTCPĐầu Tư- Dệt May Thiên An Phát, khóa luận đãđề xuất các giải pháp: hoàn thiện vềCSCL và MTCL, hoàn thiện vềhệthống tài liệu, hoàn thiện các quá trình của hệthống, xây dựng các công cụ đo lường và cải tiến hệthống.
Với những giải pháp này, bằng các nguồn lực hiện có, cộng với sự quyết tâm
đồng lòng của Ban lãnh đạo, chắc chắn CTCP Đầu Tư - Dệt May Thiên An Phát sẽ
thực hiện được, tạo nền tảng cho việc cải tiến liên tục và không ngừng nâng cao hiệu quảcủa HTQLCL của Công ty, góp phần đảm bảo sựtồn tại và phát triển của Công ty
trong môi trường cạnh tranh.
3.2. Kiến nghị
3.2.1. Kiến nghịvới Công ty Cổphần Đầu tư –Dệt may Thiên An Phát
Qua việc tìm hiểu vềHTQLCL của CTCPĐầu tư –Dệt may Thiên An Phát và một số tồn tại đã nêu trên, em xin đưa ra một vài kiến nghị đối với HTQLCL của Công ty như sau:
- Soát xét, sửa đổi các thủtục vàcác văn bàn đã lỗi thời trong hê thống văn bản
đểduy trì HTQLCL
- Xây dựng một hệ thống truy xuất nguồn gốc sản phẩm để kiểm soát nguồn nguyên liệu đầu vào, đảm bảo sản phẩm chất lượng và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
-Đối với nguyên vật liệu biến động phức tạp, phòng kỹthuật cần có biện pháp nghiên cứu kỹ để đưa ra quy trình công nghệ sản xuất hợp lý trước khi sản xuất hàng loạt.
-Thường xuyên kiểm tra, đánh giá việc thực hiện HTQLCL tại các bộphận. - Có chính sách khuyến khích, động viên đối với những nhân viên trực tiếp làm công tác chất lượng đểthu hút và giữchân cán bộ có năng lực.
- Tăng cường kiểm soát, kiểm tra đối với các điểm theo yêu cầu của mọi quá trình.
-Tăng cường công tác đào tạo và đào tạo lại, nâng cao tay nghềcho công nhân
và nhân viên văn phòng.
- Phối hợp chặt chẽvới phòng QLCL trong suốt quá trình xây dựng và duy trì hệthống để đảm bảo sựthống nhất, đồng bộtrong toàn hệthống.
3.2.2. Kiến nghịvới nhà nước
Mặc dù ngành Dệt May Việt Nam phát triển sớm, là ngành xuất khẩu chủ lực, đóng góp vào sự phát triển của kinh tế đất nước. Tuy nhiên, sự phát triển đó còn thiếu