- Tiềm lực về đội ngũ Kỹ thuật viên và công nhân lành nghề: Với quan niệm Người lao động là tài sản quý của Doanh nghiệp, Công ty rất chú trọng đến
3.3.1.Giải pháp thứ nhất: Xâm nhập thị trƣờng nội địa sâu hơn để thực hiện chiến lược khai thác lợi thế về chủng loại thuốc được bào chế từ thảo dược.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH DƢỢC PHẨM HOA SEN ĐẾN NĂM
3.3.1.Giải pháp thứ nhất: Xâm nhập thị trƣờng nội địa sâu hơn để thực hiện chiến lược khai thác lợi thế về chủng loại thuốc được bào chế từ thảo dược.
chiến lược khai thác lợi thế về chủng loại thuốc được bào chế từ thảo dược.
Để thực hiện giải pháp này bao gồm các biện pháp sau:
Biện pháp thứ nhất: Củng cố và mở rộng thị trường ngoài (các đại lý, nhà thuốc, Công ty)
* Cơ sở đề xuất biện pháp
Để sản phẩm sản xuất ra đến tay người tiêu dùng cuối cùng và đáp ứng được yêu cầu của người bệnh một cách hiệu quả nhất cần phải tổ chức một hệ thống kinh doanh hợp lý. Xác định lấy thị trường nội địa làm trọng tâm, hiện sản phẩm của Công ty đã có mặt trên 60 tỉnh thành trên cả nước. Tuy nhiên thị trường chủ yếu mà Công ty tập trung khai thác vẫn là Nam Định, Hà Nội và một số tỉnh miền Bắc, miền Nam Còn khu vực miền Trung khai thác chưa được đáng kể. Để đạt được mục tiêu t ng trưởng doanh thu đã đề ra, Công ty cần tích cực triển khai mở rộng mạng lưới phân phối thuốc bằng việc củng cố và mở rộng thị trường phân phối trong cả nước.
* Nội dung biện pháp
- Củng cố thị trường phân phối nội tỉnh: Hiện nay trên thị trường tỉnh Nam Định Công ty dược phẩm Hoa Sen là doanh nghiệp duy nhất sản xuất các chủng loại thuốc từ dược liệu nên có thể nói Công ty chiếm ưu thế tuyệt đối trong thị trường nội tỉnh. Tuy nhiên, Công ty không thể chủ quan mà phải tiếp tục củng cố lại hoạt động của các hiệu thuốc Công ty trên địa bàn tỉnh. Công ty nên đưa ra mức khoán cụ thể cho mỗi nhân viên (3 nhân viên/ 1 hiệu thuốc). Nếu họ bán và thu về số tiền vượt chỉ tiêu đề ra thì sẽ được thưởng số tiền tương ứng c n cứ vào % doanh số vượt. Ngược lại, không đạt được chỉ tiêu đề ra sẽ bị phạt một số tiền tương ứng c n cứ vào % doanh số hụt. Hình thức này sẽ làm cho nhân viên nhiệt tình hơn, có ý thức trách nhiệm hơn với công việc góp phần nâng cao n ng suất lao động và nâng cao thu nhập cho họ. Ngoài ra, Công ty cũng cần tranh thủ sự chỉ đạo, giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi của các ban ngành trong tỉnh để hoạt động kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao.
- T ng cường mở rộng việc phân phối thị trường các tỉnh miền Bắc. Thị trường các tỉnh miền Bắc là thị trường phân phối trọng tâm của Công ty. Tuy vậy tại một số tỉnh, doanh số của Công ty rất thấp như Hà Nam, Phú Thọ, Hưng Yên, Hà Tây, đặc biệt là một số tỉnh miền núi phía Bắc như: Lào Cai, Yên Bái, Sơn La,…Công ty cần đẩy mạnh công tác làm thị trường tại các tỉnh này. Bộ phận làm thị trường phải nghiên cứu tìm hiểu nguyên nhân vì sao doanh số tại đây lại thấp như vậy, tìm hiểu các đối thủ,…để đưa ra các chính sách bán hàng phù hợp hơn nhằm nâng cao doanh số cho Công ty. Đồng thời đối với các tỉnh miền núi, vùng sâu, vùng xa Công ty cũng nên có chính sách ưu đãi hơn để khuyến khích họ mua sản phẩm của Công ty. Điều này hoàn toàn phù hợp với tiêu chí hoạt động của Công ty là hiệu quả kinh tế và xã hội luôn đi kèm với nhau.
- Mở rộng thị trường sang các khu vực miền Trung: Thị trường miền Trung được coi là thị trường đầy tiềm n ng, là thị trường có sức tiêu thụ dược phẩm rất lớn. Nhưng Công ty vẫn chưa thể xâm nhập sâu vào khu vực này. Mặc dù Công ty cũng đã có một chi nhánh đặt tại Thành phố Vinh nhưng hoạt động của chi nhánh chưa mang lại hiệu quả, doanh số bán hàng của Công ty tại chi nhánh không đạt hiệu quả. Bộ phận làm thị trường của Công ty phải nghiên cứu tìm hiểu nguyên nhân vì sao doanh số tại đây lại thấp như vậy, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh hiện tại của Công ty trên địa bàn,…để đưa ra các chính sách bán hàng phù hợp hơn nhằm nâng cao doanh số cho Công ty,t ng cường công tác làm thị trường tại hai khu vực này.
* Kết quả mong đợi của biện pháp
Củng cố thị trường khách cũ và mở rộng thị trường mới giúp Công ty giữ chân được các khách hàng cũ cũng như tìm kiếm thêm những khách hàng mới làm t ng thị phần và t ng doanh thu bán hàng của Công ty.
Để thực hiện được việc mở rộng thị trường ra khắp 3 miền Bắc, Trung, Nam thì chi phí ở miền Bắc hết khoảng 70 triệu, miền Trung hết khoảng 78 triệu và ở miền Nam hết khoảng 82 triệu mỗi n m.
Tuy nhiên, muốn thực hiện thành công các nội dung trên mà Công ty vẫn giữ nguyên dây chuyền sản xuất cũ, nguồn nhân lực cũ… là điều rất khó kh n. Do đó điều cần thiết là liên doanh với Công ty nước ngoài. Bên liên doanh sẽ cung cấp vốn và dây chuyền sản xuất các loại thuốc đặc trị với giá thành cao mà hiện tại Công ty không sản xuất được đồng thời cử chuyên gia hướng dẫn giám sát toàn bộ quá trình sản xuất và đưa sản phẩm bán ra trên thị trường
Biện pháp thứ hai: Nâng cao năng lực đấu thầu nhằm làm tăng khả năng trúng thầu vào các cơ sở khám chữa bệnh
* Cơ sở đề xuất biện pháp
Trước đây việc cung ứng thuốc vào tuyến điều trị (khám chữa bệnh) chưa phải thông qua đấu thầu mà chỉ dựa vào việc giới thiệu thuốc vào các bệnh viện, thông qua các bác sĩ, các khoa dược và qua các mối quan hệ khách hàng truyền thống giữa các bệnh viện với Công ty để giới thiệu thuốc và bán thuốc vào các bệnh viện. Tuy nhiên với quy chế mới về việc đấu thầu cung ứng thuốc vào các bệnh viện thì với cách làm cũ như lâu nay không còn phù hợp nữa. Việc bán được hàng không chỉ đơn giản dựa vào mối quan hệ giữa Công ty với các bệnh viện mà nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố và được quyết định bởi việc có trúng thầu cung ứng thuốc hay không. Trong thời gian vừa qua do việc tiếp cận với phương thức bán hàng này còn chậm nên dẫn đến Công ty nhiều lần bị trượt thầu làm giảm doanh số. Việc giao cho các hiệu thuốc tại các gói thầu cung ứng thuốc vào các bệnh viện tuyến huyện còn Công ty chỉ trực tiếp tham gia đấu thầu tại một số bệnh viện lớn cũng chưa đem lại hiệu quả cao do các hiệu thuốc huyện rất khó kh n trong việc tiếp nhận thông tin về đấu thầu, chuẩn bị hồ sơ thầu, đồng thời việc bị động trong việc quyết định giá bỏ thầu vì phải xin ý kiến về lãnh đạo Công ty cũng gây cản trở cho việc đấu thầu. Ngoài ra, để xác định giá sản phẩm sao cho phù hợp, có thể cạnh tranh trong các gói thầu, nguồn thu thập thông tin của Công ty chủ yếu vẫn chỉ là từ các bệnh viện. Như vậy thường dẫn tới nguồn thông tin không có giá trị cao và chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ các Công ty cùng ngành khác. Vì vậy việc nâng cao n ng lực đấu thầu là thật
sự cần thiết đối với Hoa Sen làm t ng khả n ng trúng thầu vào các cơ sở khám chữa bệnh.
* Nội dung biện pháp
- Trước hết Hoa Sen cần thành lập một bộ phận chuyên trách về việc đấu thầu thuộc phòng marketing. Bộ phận này có nhiệm vụ tìm hiểu, nghiên cứu và đưa ra các đề xuất cho Trưởng phòng marketing và Ban Giám đốc về chủng loại hàng hoá dự thầu, giá cả bỏ thầu và chuẩn bị hồ sơ các gói thầu. Việc các bệnh viện tổ chức các đợt thầu vào các thời điểm khác nhau và thời gian đấu thầu là từ 3 tháng đến 6 tháng/ 1 lần ( tuỳ từng bệnh viện) thì có thể nói bộ phận này cũng phải làm việc liên tục cho việc đấu thầu.
- Bộ phận chuyên trách về việc đấu thầu nghiên cứu và thu thập thông tin từ Vụ điều trị thay vì chỉ lấy thông tin từ các bệnh viện như trước đây. Vì thông thường danh mục thuốc điều trị hàng n m và giá thuốc được duyệt sẽ do Vụ điều trị - Bộ Y tế xét duyệt và gửi cho các bệnh viện để làm c n cứ mua thuốc cho điều trị bệnh nhân.
- Công ty sẽ chủ động trực tiếp tham gia tất cả các gói thầu và sau khi có kết quả trúng thầu thì Công ty có thể giao lại cho các hiệu thuốc (đối với các bệnh viện trong tỉnh) hoặc các chi nhánh (đối với các bệnh viện ngoài tỉnh) việc giao hàng và thu hồi công nợ.
- Ngoài ra, Hội đồng Thành viên Công ty cũng phải linh hoạt và ứng xử mềm dẻo trong quan hệ với Sở Y tế địa phương để tranh thủ nhận đươc sự ủng hộ của chính quyền sở tại bằng các chính sách hỗ trợ hợp lý trong việc quản lý Nhà nước về đấu thầu.
* Kết quả mang lại của biện pháp
Muốn đấu thầu thành công thì phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố mà các yếu tố này phải có kinh phí mới thực hiện được. Kinh phí dự kiến cho giải pháp này mất 90 triệu mỗi n m. Nguồn kinh phí này có thể được trích từ quỹ đầu tư phát triển.
* Kết quả mang lại của biện pháp
Bảng 3.2. Kết quả dự kiến thu đƣợc khi thực hiện giải pháp 1 ĐVT: Triệu đồng N m 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Tổng DT 423 465 486 514 576 596 613 Hàng sản xuất 250 276 283 298 320 332 341 Hàng kinh doanh 173 189 203 216 256 264 272 Tổng CP 320 320 320 320 320 320 320 Tổng LN 103 145 166 194 256 276 293
Các gói thầu vào các bệnh viện cũng như các cơ sở khám chữa bệnh khác thường luôn có giá trị lớn. Đây là miếng bánh lớn mà các Công ty dược đều muốn giành giật. Thường xuyên chú trọng đầu tư cho công tác đấu thầu Công ty sẽ giữ vững được vị thế của mình trước sự cạnh tranh khốc liệt từ phía các đối thủ cạnh tranh. T ng khả n ng trúng thầu vào các cơ sở khám chữa bệnh đồng nghĩa với việc t ng doanh thu bán hàng và t ng lợi nhuận cho Công ty.