7. Kết cấu của đề tài
4.2.2. Nhóm khuyến nghị nhằm nâng cao khả năng vận dụng BSC thành công
trong các DN lữ hành Việt nam
- Thứ nhất: Kết quả nghiên cứu định lượng về các yếu tố ảnh hưởng đến việc
vận dụng BSC trong các DN lữ hành Việt nam đã chỉ ra rằng: Quy mô DN có ảnh hưởng thuận chiều, tích cực đối với việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động trong các DN lữ hành Việt nam. Kết quả này hoàn toàn phù hợp với nghiên cứu của Hoque và cộng sự (2000), Koske, C. và Muturi W. (2015), Võ Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018). Các DN có quy mô lớn cần thiết phải thiết lập cơ cấu tổ chức và hệ thống kế toán đủ lớn để thực hiện khối lượng công việc liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của mình. Theo đó, việc cụ thể hóa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận, phòng ban chức năng, nhân niên sẽ giúp DN dễ dàng đánh giá thành quả hoạt động của từng bộ phận và toàn DN một cách thuận tiện; Nó còn là cơ sở để phân loại mức độ khen thưởng cho nhân viên, sẽ là động lực giúp nhân viên, nhóm làm việc, bộ phận chức năng làm việc hiệu quả hơn.
- Thứ nhai: Nâng cao nhận thức của nhà quản lý các cấp về tính hữu ích của
BSC. Nhận thức của nhà quản lý các cấp có ảnh hưởng thuận chiều, mạnh mẽ đến việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động trong các DN lữ hành. Sự đồng nhất quan điểm giữa các nhà quản lý cấp cao, người quản lý tài chính và nhân viên kế toán quản trị về tính hữu ích của BSC, sẽ có khả năng ủng hộ và chấp nhận áp dụng BSC một cách mạnh mẽ, ngay cả khi DN phải bỏ ra một khoản chi phí lớn để thiết kế, vận hành và duy trì hệ thống vì lúc đó họ cảm nhận được lợi ích nhiều hơn chi phí khi sử dụng BSC. Do đó, cần thiết phải nâng cao nhận thức của nhà quản lý các cấp về tính hữu ích của BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động của DN. Để giúp cho các nhà quản lý trong DN có nhận thức đúng đắn về tính hữu ích của BSC, thì sự hỗ trợ từ phía cơ quan Nhà nước, các công ty tư vấn về BSC, các Hiệp hội KTQT, các khóa học giành riêng cho nhà quản lý,…là rất cần thiết. Tất cả những yếu tố hỗ trợ này sẽ có “sức thu hút, lôi cuốn” nhà quản lý nghiên cứu và nhận ra tính hữu ích mà BSC có thể đem lại: Nó có thể cung cấp thông tin về thành quả hoạt động trên các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và tăng trưởng, và của toàn DN; Những thông tin thành quả hoạt động này sẽ là cơ sở để giúp nhà quản trị ra quyết định, điều phối nhóm làm việc, giúp mang lại giá trị cho DN trong tương lai.
- Thứ ba: Chiến lược kinh doanh cũng có ảnh hưởng lớn đến việc vận dụng BSC: Để đứng vững trong thị trường du lịch hiện nay, các DN lữ hành luôn phải có chiến lược kinh doanh mới (liên quan đến mở rộng thị trường, giới thiệu sản phẩm mới hay chiến lược khác biệt hóa sản phẩm/chương trình du lịch để thu hút khách hàng,..). Việc xác định chiến lược kinh doanh cụ thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn sử dụng các thước đo thành quả phù hợp. Do đó, mỗi DN cần xác định rõ chiến lược kinh doanh
79
trong từng giai đoạn nhằm thuận tiện cho việc thiết kế các thước đo thành quả hoạt động. Bên cạnh đó, cần lưu ý rằng: Chiến lược kinh doanh nằm trong chiến lược phát triển của DN, chiến lược kinh doanh được xây dựng cho từng giai đoạn ngắn (quý/năm), còn chiến lược phát triển của DN thường được xây dựng cho một giai đoạn dài trong tương lai (5 năm hoặc 10 năm). Do đó, DN phải xây dựng chiến lược phát triển cho DN phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngành, đồng thời đảm bảo chiến lược phát triển lâu dài, bền vững cho DN.
- Thứ tư: Truyền thông nội bộ đề cập đến mức độ liên kết, trao đổi thông tin giữa các bộ phận, phòng ban chức năng trong DN. Mức độ liên kết càng cao sẽ tạo điều kiện cho việc thảo luận, truyền đạt thông tin, ý tưởng, nắm bắt tình hình hoạt động chung của DN dễ dàng và thuận lợi hơn, từ đó sẽ tạo điều kiện thúc đẩy sự đổi mới.
- Thứ năm: Phổ biến rộng rãi kiến thức về BSC cho nhà quản trị các cấp và toàn
bộ nhân viên trong DN để mỗi thành viên thấu hiểu và cam kết thực hiện. Vì khi tất cả các thành viên trong DN đều hiểu rằng DN đang làm gì? Tại sao lại như vậy? và họ cảm thấy mình là một phần của DN thì họ sẽ tự nguyện cam kết thực hiện, ủng hộ.
- Thứ sáu: Trong bối cảnh CMCN 4.0, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật,
doanh nghiệp có thể lựa chọn các nền tảng như Phần mềm quản trị mục tiêu BSC2KPI hoặc KPIBSC, …đây là những nền tảng đã giúp các DN quy mô lớn, quy mô vừa và nhỏ ứng dụng thành công BSC. Những chuyên gia của các nền tảng này sẽ tư vấn, hướng dẫn cài đặt, sử dụng phần mềm, đồng bộ hóa dữ liệu, phân chia quyền truy cập dữ liệu rõ ràng để thuận tiện cho đánh giá thành quả hoạt động của từng nhân viên, bộ phận/phòng ban và toàn doanh nghiệp.
80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Abdel-Kader (2011), “Review of Managemnt Accouting Resarch”,
https://link.springer.com/book/10.1057/9780230353275
2. Banker R, Potter G, Srinivasan D. (2000), “An empirical investigation of
anincentive plan that include nonfinancial performance measures”, The
Accounting Review.
3. Bititci, U.S., & Turner, T. (2000), “Dynamics of performance measurement systems”, International Journal of Operations & Production Management, 20(6), 692–704.
4. Blundell,B. và cộng sự, 2003, The adoption and use of the Balance Scorecard
in NewZealand: A Survey of the Top companies, Pacific Accounting Review.
5. Carenzo, P., & Turolla, A. (2010), “The diffusion of management accounting systems in manufacturing companies: an empirical analysis of Italian firms”,
Performance Measurement and Management Control: Innovative Concepts and
Practices, pp 457–499. doi:10.1108/s1479-3512(2010)0000020019.
6. Carlos F. Gomes & Mahmoud M. Yasin (2013), “An assessment of
performancerelated practices in service operational settings: measures and utilization patterns”, The Service Industries Journal, 33:1, 73-97).
7. Cavalluzzo, K.S., & Ittner, C.D. (2004), “Implementing performance
measurement innovations: Evidence from government”, Accounting,
Organizations and Society, 29(3–4), 243–267.
8. CGMA – Chartered Global Managemet Accountant (2013), Essential tools for
management accounting. Cgma.org.
9. Chenhall, R. H., and Langfield-Smith, K. (1998), “Adoption and benefits of
management accounting practices: an Australian study”, Management
Accounting Research, Vol.9 (1), pp 1-19.
10.Cherrington DJ (1989), Organizational Behaviour, Allyn and Bacon, London. 11.CIMA (2005), Management Accounting Official Terminology, The Chartered
Institute of Management Accountant.
12.Chow, C. W., K. M. Haddad, and J. E. Williamson. (1997), “Applying the balanced scorecard to small companies”, Management Accounting (August), pp. 21-27.
13.Cobbold, I., Lawrie, G. (2002), “The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool”.
81
14.Davis,S., Albright,T. (2004), “An investigation of the effect of Balanced
Scorecard implementation on financial performance”, Management Accounting
Research, Vol. 15, No. 2, pp. 135-153.
15.De Bruijn, H. (2002), “Performance measurement in the public sector: Strategies to cope with the risks of performance measurement”, International
Journal of Public Sector Management, 15(7), 578–594
16.Diệp Tố Uyên (2019), Nghiên cứu hệ thông chỉ tiêu phân tích hiệu quả hoạt
động của các doanh nghiệp giấy Việt nam, LATS, ĐH Kinh tế quốc dân.
17.Đặng Thu Hà (2019), Nghiên cứu ảnh hưởng của các nhân tố phi tài chính đến
hiệu quả tài chính trong các DN kinh doanh khách sạn Việt nam, LATS, ĐH ĐH Kinh tế quốc dân.
18.Evans,N. (2005), “Assesing the BSC as a management tool for hotels”,
International Journal of Contemporary Hospitality Management, No.17.
19.Franco, M., & Bourne, M. (2003), “Factors that play a role in managing
through measures”, Management Decision, 41(8), 698–710
20.Franziska Kahla (2017), “Implementation of a balanced scorecard for hybrid business models – an application for citizen renewable energy companies in
Germany”, International Journal of Energy Sector Management, Vol. 11 Issue:
3, pp.426-443.
21.Forza C., Salvador F. (2000), “Assessing some distinctive dimensions of performance feedback information in high performing plants”, International
Journal of Operations & Production Management, Vol.20 No. 3, pp 359-385.
22.Jerry J. và cộng sự (2013), Accounting Principles, 11th Edition. Wiley.
23.Gates, S. (1999), Aligning Strategic Performance Measures and Results, The Conference Board, New York.
24.Garengo, P., & Bititci, U.S. (2007), “Towards a contingency approach to performance measurement: An empirical study in Scottish SMEs”,
International Journal of Operations & Production Management, 27(8), 802– 825.
25.Georgopoulos, B.S. & Tannenbaum, A.S. (1957), “The study of organization effectiveness”, American Sociological Review, Vol 22 No.5, pp 534-540.
26.Giannopoulos, G., Holt, A., Khansalar, E., & Cleanthous, S. (2013), “The Use of the Balanced Scorecard in Small Companies”, International Journal of
Business and Management, 8(14).
27.Gimbert, X., Bisbe, J., & Mendoza, X. (2010), “The role of performance
measurement systems in strategy formulation processes”, Long Range Planning
82
28.Greiling, D. (2005), “Performance measurement in the public sector: The German experience”, International Journal of Productivity and Performance
Management, 54(7), 551–567.
29.Harrision, J.S., & Freeman, R.E. (1999), “Stakeholders, social responsibility and performance: Empirical evidence and theoretical perspectives”. Academy of
Management Journal, 42(5), 479-485.
30.Hoque Z, James W. (2000), “Linking balanced scorecard measures to size and
market factors: Impact on organizational performance”, Management
Accounting Research.
31.IFAC (1998), International Management Accounting Practice Statement:
Management Accounting Concept, Financial and Management Accounting
Committee.
32.IMA. (2008), Definition of Management Accounting, Institute of Management Accountant.
33.Kamilah Ahmad (2012), “The adoption of management accounting practices in
Malaysian Small and Medium-sized Enterprises”, Asian Social Science, Vol. 10.
34.Kaplan, R. S. and D.P. Norton (1992),“The Balanced Scorecard: Measures that
Drive Performance”, Harvard Business Review, pp 71-79.
35.Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996), Translating strategy into action: the
balanced scorecard. Boston: Harvard Business School Press.
36.Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004), “The strategy map: Guide to aligning intangible assets”, Strategy & Leadership, Vol. 32(5), pp 10–17.
37. Khaldoon Al-Htaybat, Larissa von, Alberti-Alhtaybat.2013. Management
Accounting Theory Revisited: Seeking to Increase Research Relevance. International Journal of Business and Management; Vol. 8, No. 18.
38.Koske, C. & Muturi, W. (2105), “Factors affecting application of BSC: A case
study of non-governmental organization in Eldoret, Kenya”, Journal of
Management, Vol 2, No. 2, pp 1868-1898.
39.Lebans, M. & Euske, K. (2006), A conceptual and operational delineation of
performance, Business Performance Measurement. Cambridge University
Press.
40.Leftesi, Abdulghani (2008), The Diffusion of Management Accounting
Practices in Developing Countries: Evidence from Libya. Doctoral thesis, University of Huddersfield.
41.Lê Hồng Nhung, 2017, Nghiên cứ hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt
83
42.Lusthaus, C., M. Adrien, G. Anderson, F. Carden (1999), Enhancing
Organizational Performance: A toolbox for Self-assessment, Ottawa:
International Development Research Centre.
43.Mai Khắc Thành, 2015, “Ứng dụng BSC trong việc triển khi chiến lược cho công ty cổ phần vận tải biển Việt nam”, Tạp chí Khoa học Công nghệ Hằng hải, số 42.
44.Maisel L.S. (2001), Performance measurement practices: survey results,
American Institute of Certified Public Accountants.
45.Moullin, M. (2004), “Evaluating a health service taskforce”, International
Journal of Health Care Quality Assurance, 17(5), 248–257
46.Neely, A.D. (2002), Business Performance Measurement: Theory and Practice,
Cambridge University Press, Cambridge, UK
47.Niven, P. R. (2009), Thẻ điểm cân bằng - Áp dụng mô hình quản trị công việc
hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh (Bản dịch của Dương Thị
Thu Huyền). NXB Tổng hợp TP. HCM.
48.Neely, A., Adams, C. and Kennerley, K. (2002), The performance prism: The
scorecard for measuring and managing business success. Financial Times
Prentice Hall, London.
49.Nguyễn Cửu Đỉnh (2018), “Đo lường khả năng doanh nghiệp lựa chọn áp dụng
mô hình BSC”, Tạp chí Tài Chính, số 3 (2), trang 45-52.
50.Ngụy Thu Hiền (2013), Xây dựng mô hình KTQT trong các DN cổ phần chuyển
phát nhanh thuộc Tập đoàn bưu chính viễn thông. Luận án tiến sĩ, Học viện tài
chính.
51.Nguyễn Minh Thành (2018), Hoàn thiện KTQT tại các đơn vị thuộc Tổng DN
điện lực dầu khí Việt nam. Luận án tiến sĩ, Học viện tài chính
52.Nguyễn Thị Thanh Hải, 2013, Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả
kinh doanh trong các DN xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ giao thông
vận tải, LATS, ĐH ĐH Kinh tế quốc dân.
53.Nudurupati, S.S., & Bititci, U.S. (2005), “Implementation and impact of IT-
supported performance measurement systems”, Production Planning &
Control, 16(2), 152–162.
54.Omar Taouab, Zineb Issor (2019), Firm Performance: Definition and
Measurement Models, European Scientific Journal January 2019 edition
Vol.15, No.1.
55.Otley, D., (2007), Accounting performance measurement: a review of its
84
Unifying Theory and Integrating Practice, 2nd edition, Cambridge: Cambridge University Press.
56.Peterson, W., Gijsbers, G., Wilks, M. (2003), An organizational performance assessment system for agricultural research organizations: concepts, methods,
and procedures, ISNAR Research Management Guidelines.
57.Ping,S., 2006, Reception and Applicationlity of the Balanced Scorecard in Hong Kong Organizations.
58.Phạm Ngọc Toàn (2010), Xây dựng nội dung và tổ chức KTQT cho các DNNVV
ở VN. Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
59.Phạm Thị Kim Vân (2002), Tổ chức KTQT chi phí và kết quả kinh doanh ở các
DN kinh doanh du lịch. Luận án tiến sĩ, Học viện Tài chính.
60. Phạm Thị Thủy (2007), Xây dựng mô hình KTQT chi phí trong các DN sản
xuất dược Việt Nam. Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân.
61.Phạm Thị Tuyết Minh (2015), Tổ chức công tác KTQT trong các DN thuộc
Tổng DN công nghiệp ô tô Việt nam. Luận án tiến sĩ, Học viện tài chính.
62.Phạm Văn Dược (1997), Phương hướng xây dựng nội dung và tổ chức vận
dụng KTQT vào các DN Việt Nam. Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế TP.HCM.
63.Quốc hội (2003), Luật của Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt nam
Số: 03/2003/QH11 ngày 17 tháng 6 năm 2003 về kế toán.
64.Quốc hội (2015), Luật kế toán, Số: 82/2015/QH13 ngày 20 tháng 11 năm 2015.
65.Robert S. Kaplan & David P.Norton, 2013, Thẻ điểm cân bằng, sách dịch, Nhà xuất bản Trẻ, TP Hồ Chí Minh.
66.Safar Fazli và cộng sự, 2013, “Implementation of balanced scorecard in
organizational performance (Case Study: Saipa company)”, International
Research Journal of Applied and Basic Sciences, ISSN 2251-838X/Vol, 6 (3),
pp. 339-344.
67.Tabachnick, B. G., & Fidell, L. S. (1996), Using Multivariate Statistics (3rd
ed.). New York: Harper Collins.
68.Tangen, S. (2005), “Improving the performance of a performance measure”,
Measuring Business Excellence, 9(2), 4–11.
69.Tanyi, E. 2011, “Factors influencing the use of BSC by managers, Ph.D. Thesis, Hanken School of Economics.
70.Venkatraman, N., & Ramanujam, V. (1986), “Measurement of business performance in strategy research: a comparison of approaches”. Academy of
Management Review, Vol.1(4), pp 801-814.
71.Verboncu, I. & Zalman, M. (2005), Management performance, Editura University.
85
72.Võ Văn Nhị, Phạm Ngọc Toàn (2018), “Factors influencing to the application
of Balanced Scorecard among listed companies in Ho Chi Minh city”, The 5th
IBSM Internation Conference on Business, Management and Accounting,
Hanoi University of Industry, Vietnam.
73.Vũ Thị Sen (2018), Đánh giá hiệu quả hoạt động của các bệnh viện công lập
vùng Tây bắc dựa trên thẻ điểm cân bằng. Luận án tiến sĩ, ĐH Kinh tế quốc dân.
74.Vũ Thùy Dương (2017), Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả
hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt nam, Luận án tiến sĩ, ĐH Kinh tế
quốc dân.
75.Wiresma E. (2009), “For which purposes do managers use Balanced
Scorecards?: An empirical study”, Management Accounting Research, vol.20, No. 4, pp 239-251
86
Phụ lục
Bảng 2.1. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Quy mô doanh nghiệp – QM” Statistics QM1 QM2 QM3 QM4 N Valid 157 157 157 157 Missing 0 0 0 0 Mean 3.20 3.20 3.25 2.99 Minimum 1 1 1 1 Maximum 5 5 5 5
Bảng 2.2. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Chiến lược kinh doanh – CL” Statistics
CL1 CL2 CL3 CL4
N Valid 157 157 157 157
Missing 0 0 0 0
87
Minimum 1 1 1 1
Maximum 5 5 5 5
Bảng 2.3. Kết quả làm sạch dữ liệu cho biến “Tính dễ sử dụng của BSC – DSD” Statistics DSD1 DSD2 DSD3 DSD4 DSD5 DSD6 N Valid 157 157 157 157 157 157 Missing 0 0 0 0 0 0 Mean 3.11 3.03 2.76 3.05 3.01 3.17