3.2.3.1. Chú trọng công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ
Con người luôn là nhân 'tố có vai trò quyết định trong mọi vấn đề của nền kinh tế, đặc biệt là lĩnh vực tín dụng NHTM. Trong bối cảnh nguồn nhân lực hiện tại chưa thực sự đáp ứng được khối lượng công việc cần thiết đề ra về cả số lượng lẫn chất lượng thì giải pháp cần thiết và quan trọng nhất của SHB nói chung và SHB chi nhánh Hà Nội nói riêng đó là gấp rút thu hút nhân tài. Theo lời khuyên của chuyên gia tâm lý RRTD thì không có phương pháp phức tạp nào có thể thay thế được kinh nghiệm và đánh giá chuyên môn trong quản lý rủi ro. Do đó, để quản lý RRTD có hiệu quả, các chi nhánh nói chung và SHB chi nhánh Hà Nội cần trang bị cho mình thông qua quá trình tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, nuôi dưỡng một đội ngũ chuyên môn hóa và có kinh nghiệm về quản lý RRTD, cụ thể:
- Trong công tác tuyển dụng và đào tạo, bên cạnh sự chỉ đạo và ra quyết định tuyển dụng của Hội sở ngân hàng TMCP SHB, SHB chi nhánh Hà Nội có quyền chủ động trong việc phỏng vấn tuyển chọn (có sự tham gia giám sát và
83
trực tiếp phỏng vấn của phòng Nhân sự Hội sở), qua đó lựa chọn nhân viên theo những tiêu chí mà chi nhánh đã đề ra. Cùng với đó, ngoài các khóa học chung của hội sở, SHB chi nhánh Hà Nội cần tăng cường mở các buổi đào tạo ngắn cho cán bộ tín dụng mới và thường xuyên mở các cuộc thi kiểm tra năng lực định kỳ sáu tháng, một năm cho hệ thống các cán bộ tín dụng và quản lý tín
dụng mà người ra đề và trực tiếp giảng dạy chính là hệ thống ban lãnh đạo, các trưởng phòng tín dụng có uy tín và kinh nghiệm chuyên sâu nhất. Công tác đào
tạo cần nhấn mạnh vào hai tiêu chí cả về chuyên môn thẩm định lẫn ý thức đào tạo nghề nghiệp. Các khóa đào tạo bồi dưỡng kiến thức tập trung nâng cao năng lực đánh giá đo lường phân tích RRTD cho cán bộ đánh giá RRTD.
- Tổ chức các cuộc hội thảo về kỹ năng nghe và phỏng vấn khách hàng để giúp cán bộ tín dụng có được những kinh nghiệm và công cụ quản lý quý báu nhằm tăng khả năng đánh giá thẩm định sâu sát món vay nợ hơn.
- Nâng cao trình độ kỹ thuật cho cán bộ tín dụng về các ngành sản xuất mà các chi nhánh đang cho vay chủ yếu để có thể nhận xét đánh giá đúng những dự án sản xuất kinh doanh của khách hàng. Nâng cao hiểu biết của cán bộ đánh giá rủi ro về kiến thức pháp luật để xử lý công việc chặt chẽ, tránh bị khách hàng lợi dụng.
- Ngoài ra, SHB chi nhánh Hà Nội cần có những chủ đề nghiên cứu về rủi ro và phòng ngừa rủi ro làm tham mưu cho lãnh đạo chi nhánh và đóng góp cho Hội sở ngân hàng SHB trong việc ban hành, sửa đổi các chính sách quản lý
rủi ro cũng như những thông tin kinh tế liên quan đến rủi ro, đặc biệt RRTD. - Về các chế độ đãi ngộ nhân sự, đây là yếu tố vô cùng quan trọng trong việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao. Chế độ này chủ đạo xuất phát từ Hội sở Ngân hàng TMCP SHB, tuy nhiên SHB chi nhánh Hà Nội có quyền đề xuất cụ thể riêng cho từng cán bộ theo chế độ thỏa thuận lương và các chế độ đãi ngộ khác.
84
Một thực tế hiện nay, các cán bộ ngân hàng giỏi, cán bộ chủ chốt hoặc được đào tạo đều có xu hướng sang làm việc tại các chi nhánh ngân hàng nước ngoài, liên doanh tại Việt Nam, hoặc các NHTM cổ phần nhỏ mới thành lập.
Lý do để các cán bộ này không tiếp tục làm việc tại SHB là xuất phát từ chính sách thu nhập và đãi ngộ đối với nhân viên còn hạn chế, chưa tạo động lực thu hút và khuyến khích người lao động. Đặc biệt là đội ngũ chuyên gia giỏi, SHB cần có lộ trình thăng tiến, có cơ chế ưu đãi riêng để cho họ gắn bó máu thịt với nơi công tác. Tuy nhiên, để tránh hiện tượng "chảy máu chất xám", SHB cần có cơ chế khuyến khích đối với cán bộ như quản lý nhân viên theo đầu việc, trả lương theo tính chất công việc, tăng lương cho người lao động, tạo cơ hội cạnh tranh, thăng tiến bình đẳng đối với cán bộ....Điều quan tâm trước tiên đối với ban lãnh đạo SHB là xây dựng xong chương trình văn hóa SHB và tổ chức giáo dục đến từng cán bộ để hiểu về chương trình văn hóa đó.
3.2.3.2. Củng cố và hoàn thiện hệ thống thông tin tín dụng
Trong thời đại ngày nay, muốn thành công trong kinh doanh cần có những thông tin hữu ích. Khi mà tính kém minh bạch trọng hoạt động kinh doanh tại Việt Nam còn khá phổ biến thì yêu cầu thiết lập kho dữ liệu thông tin
sử dụng cho hoạt động kinh doanh ngân hàng là rất cần thiết. Mặc dù trong những năm gần đây, Trung tâm tín dụng CIC của NHNN và trung tâm thông tin tín dụng của hệ thống ngân hàng SHB đã có nhiều nỗ lực trong tạo lập kho dữ liệu về các doanh nghiệp vay vốn cũng như xây dựng đánh giá về các ngành
sản xuất kinh doanh làm cơ sở phân tích tín dụng, nhưng khả năng đáp ứng các
yêu cầu này còn hạn chế, khả năng sử dụng thông tin này cho thẩm định tín dụng chưa cao và chưa đáp ứng được yêu cầu của phòng ngừa rủi ro. Do đó cần tạo lập hệ thống thông tin ứng dụng có tính hữu ích cao hơn theo hướng:
85
- Dựa trên cơ sở hợp tác, NHNN thực hiện kết nối kho thông tin dữ liệu giữa các ngân hàng để bổ sung, tăng tính đây đủ và sự chính xác của kho dữ liệu, không chỉ các dữ liệu về khách hàng mà các đánh giá và dự báo về ngành, làm nền tảng trong phân tích và thẩm định tín dụng.
- Dựa trên các thông tin về các doanh nghiệp, ngành hàng, dự án đã cấp tín dụng, Trung tâm thông tin tín dụng SHB Hội sở nói chung và chi nhánh Hà Nội nói riêng cần tổng hợp và đua ra các đánh giá, phân tích và cung cấp các thông tin hữu ích cho toàn bộ hệ thống để sử dụng trong thẩm định tín dụng. Kho dữ liệu này cần có tính mở để có khả năng tính hợp với hệ thống dữ liệu của các ngân hàng khác nhằm đáp ứng nhu cầu hợp tác trong cạnh tranh đuợc đặt ra trong môi truờng hội nhập.
- SHB Hà Nội cần thiết lập các mối liên hệ với các tổ chức, dịch vụ cung cấp thông tin trên thế giới thông qua SHB Hội sở để có khả năng khai thác, mua tin khi cần thiết để đáp ứng yêu cầu thông tin từ các chi nhánh, đặc biệt là các thông tin về tình hình tài chính, hoạt động của các công ty mẹ - đối tác nuớc ngoài của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế có vốn đầu tu nuớc ngoài.
- Cập nhật và bổ sung thuờng xuyên sổ tay tín dụng. Sổ tay tín dụng là những văn bản huớng dẫn cho cán bộ những vấn đề cơ bản trong tác nghiệp. Bởi đặc thù của hoạt động tín dụng là dựa vào các quy định của pháp luật, sự phát triển của các sản phẩm tín dụng, do đó nó luôn biến động và cập nhật kịp thời. Tháng 10/2008, SHB Hà Nội đã ban hành sổ tay tín dụng nâng cao hiểu biết nghiệp vụ của cán bộ tín dụng chính sách tín dụng thực hiện theo cơ chế thuơng mại và thị truờng, lựa chọn cấp tín dụng trên cơ sở kết quả xếp hạng khách hàng, không phân biệt thành phần kinh tế. Tháng 8/2009 đã ban hành một hệ thống các văn bản cơ chế nghiệp vụ tín dụng, bao gồm đầy đủ các quy định cụ thể hóa các điều kiện lựa chọn khách hàng, quy trình cho vay. Từ đó
86
tới nay, mặc dù đã nhiều lần thay đổi về quy trình tín dụng, văn bản pháp lý, sự gia tăng và phát triển của các sản phẩm tín dụng mới nhung vẫn chưa có sự cập nhật và bổ sung kịp thời. Điều này đã làm hạn chế khả năng hệ thống và nắm bắt các nghiệp vụ mới trong nghiệp vụ tín dụng của cán bộ. Do đó cần thực hiện rà soát, tái bản có điều hành sổ tay tín dụng, có thể hai năm một lần để cập nhật các văn bản pháp lý, các quy định, quy trình, biên mẫu mới, đáp ứng các yêu cầu về đào tạo và nghiên cứu chuyên môn.
3.2.3.3. Hoàn thiện bộ máy cấp tín dụng và quy trình cấp tín dụng
a) về cơ cấu tổ chức bộ máy cấp tín dụng
Bộ máy cấp tín dụng là công cụ chủ yếu thực thi chính sách tín dụng từng thời kỳ. Để nâng cấp chất lượng tín dụng, qua đó tăng khả năng quản lý RRTD SHB chi nhánh Hà Nội cần tăng cường khả năng phản biện tín dụng bằng một bộ phận thẩm định tín dụng độc lập, xây dựng bộ phận quản lý RRTD, bộ phận kiểm tra nội bộ độc lập có đủ thẩm quyền và tách biệt về lợi ích với các bộ phận khác. Đồng thời bộ máy tổ chức mới này phải đảm bảo giảm thủ tục hành chính, thời gian xử lý hồ sơ, không làm ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ khách hàng, không làm mất nhiều thời gian cho quá trình cấp tín dụng. Trên cơ sở nghiên cứu về phương thức cấp tín dụng tại cấp độ chi nhánh với những đặc điểm quy mô tính chất riêng, tôi xin đề xuất một số giải pháp về xây dựng bộ máy cấp tín dụng tại SHB chi nhánh Hà Nội như sau:
Thứ nhất, tăng cường thực hiện đầy đủ chức năng vốn có của phòng Tái thẩm định tại chi nhánh. Giải pháp này xuất phát từ những hạn chế trong tác nghiệp của phòng tái thẩm định trong thời gian qua mà ở đó tồn tại hai vấn đề: vấn đề về nguồn nhân lực và vấn đề về quyền lợi thụ hưởng. Trên thực tế, chất lượng và số lượng nguồn nhân lực của phòng tái thẩm định tại SHB chi nhánh Hà Nội thời gian qua chưa đáp ứng được yêu cầu thẩm định hồ sơ tín dụng về cả chất lượng lẫn tiến độ, từ đó làm tăng nguy cơ RRTD. Do đó, cần
87
tăng cường nguồn nhân lực có chất lượng cao cho phòng Tái thẩm định. Mặt khác, thực tế trong quy mô của chi nhánh Hà Nội, chức năng tái thẩm định của phòng tái thẩm định đã bị ảnh hưởng tiêu cực, hoặc bị giới hạn đối với những hồ sơ tín dụng có giá trị lớn, cần chuyển lên phòng quản lý RRTD trên Hội sở ngân hàng TMCP SHB. Việc siết chặt kiểm soát chất lượng thẩm định của phòng tái thẩm định sẽ tăng khả năng sàng lọc rủi ro khi hồ sơ được chuyển lên hội sở, cũng qua đó một phần nâng cao ý thức của cán bộ tín dụng trong công tác lập tờ trình tín dụng tại cấp độ chi nhánh.
Thứ hai, hoàn thiện việc tổ chức bộ phận cấp tín dụng thành phòng quan hệ khách hàng và phòng hô trợ tín dụng tại chi nhánh. Chức năng của phòng quan hệ khách hàng là tiếp nhận và thẩm định các đề nghị cấp tín dụng của khách hàng, phòng hỗ trợ tín dụng thực hiện các tác nghiệp trên hệ thống, lưu giữ hồ sơ, kiểm tra tính tuân thủ trong thực hiện các quyết định của cấp có thẩm quyền (kiểm tra giải ngân, giám sát việc thực hiện nhiệm vụ kiểm tra sử dụng vốn của cán bộ quan hệ khách hàng, nhắc nhở thu nợ....) và xử lý nợ xấu theo chỉ định của giám đốc chi nhánh. Như vậy, vẫn đảm bảo sự kiểm tra giám sát song song khi thực hiện cho vay, vừa đảm bảo các quyết định tín dụng được nhanh chóng, đáp ứng kịp thời các yêu cầu cua khách hàng.
Thứ ba, về vấn đề thẩm quyền phán quyết của giám đốc các phòng giao dịch. Việc phân cấp phân quyền là một yêu cầu tất yếu trong công tác quản lý và thực sự là một nghệ thuật. Bởi nếu có sự bất hợp lý trong phân cấp, phân quyền thì hoặc là dẫn tới sự thụ động, ỷ lại, hoặc là sự quá trớn, không kiểm soát được. Đồng thời cơ chế này cũng phải phù hợp với sự điều chỉnh về cơ cấu tổ chức, đảm bảo điều kiện tăng trưởng cho chi nhánh có môi trường thuận lợi cho phát triển, kiểm soát với những nơi tiềm ẩn nhiều rủi ro. Thẩm quyền phán quyết được thực hiện theo hướng: sử dụng hệ thống xếp hạng tín nhiệm đã được triển khai để phân loại, xác định năng lực lãnh đạo của giám
88
đốc các phòng giao dịch và căn cứ vào chất lượng khách hàng, môi trường khu vực kinh doanh và khả năng phát triển của phòng giao dịch để xác định thẩm quyền phán quyết.
b) về quy trình tín dụng:
Quy trình tín dụng tại SHB chi nhánh Hà Nội tuân theo quy định tín dụng của Hội sở ngân hàng TMCP SHB ban hành, có sự đóng góp ý kiến của chi nhánh, do đó việc ưu việt hóa quy trình tín dụng tại SHB chi nhánh Hà Nội cần được hoàn thiện theo hướng tuân thủ chặt chẽ quy trình tín dụng đã được ban hành của Hội sở ngân hàng TMCP SHB, ngoài ra trong quá trình tác nghiệp, cán bộ nhân viên SHB chi nhánh Hà Nội cần không ngừng nghiên cứu tìm tòi sáng tạo, có những ý kiến đóng góp quý báu nhằm hợp lý hơn nữa quy trình tín dụng hiện hành. Tại cấp độ chi nhánh, do đặc thù quy trình mô phỏng ban hiện tại còn nhỏ, chức năng cán bộ tín dụng còn phụ trách kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ, đặc biệt là những cán bộ tín dụng làm việc tại các PGD trực thuộc, do đó quy trình tín dụng áp dụng cần có sự linh hoạt nhất định cho phù hợp với thời gian công tác và khối lượng công việc.
Dựa trên yếu tố đặc thù của khách hàng, thống nhất quy trình tín dụng cho các doanh nghiệp (không phân biệt doanh nghiệp nhỏ và vừa và các doanh nghiệp lớn khác) và xây dựng quy trình tín dụng đối với tư nhân, cá thể. Sự bách biệt hai nhóm khách hàng này hợp lý, đảm bảo sự phù hợp của quy trình tín dụng, đồng thời không làm phức tạp hóa quy trình cấp tín dụng.