Một chi nhánh được coi là có nguồn nhân lực chất lượng tốt khi trình độ chuyên môn nghiệp vụ của từng cán bộ được đánh giá tốt đồng thời lực lượng cán bộ đó đáp ứng đầy đủ được yêu cầu về định hướng phát triển kinh doanh của đơn vị. Hiểu theo nghĩa đó, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ gồm có 2 yêu cầu chính:
Thứ nhất, thông qua công tác tuyển dụng đảm bảo đầy đủ lực lượng cán bộ thực thi hiệu quả chính sách, định hướng hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
Việc tuyển dụng cán bộ thực hiện nghiệp vụ tín dụng tiêu dùng khác với các bộ phận khác. Yêu cầu về trình độ đối với cán bộ quản lý khách hàng cá nhân không đòi hỏi am hiểu quá nhiều các kiến thức về tài chính mà yêu cầu cao về hiểu biết kinh tế xã hội trên địa bàn cùng sự nhạy bén trong giao tiếp cũng như thuyết phục khách hàng. Không giống như hoạt động bán buôn, hoạt động tín dụng tiêu dùng cần số lượng cán bộ quản lý khách hàng nhiều hơn. Lý giải cho vấn đề này là do quy mô mỗi khoản vay tiêu dùng là nhỏ, số lượng khách hàng cần quản lý lại nhiều. Để hạn chế tối đa rủi ro tín dụng đối với Ngân hàng, cán bộ quản lý khách hàng luôn cần nắm bắt sát sao tình hình chung của mỗi khách hàng. Do đó, lượng khách hàng nhiều sẽ đặt ra yêu cầu số lượng cán bộ quản lý khách hàng phải tăng tương ứng. Ngoài ra, việc cạnh tranh trong tìm kiếm khách hàng sẽ ngày càng gắt gao, cùng với đó là yêu cầu về tốc độ xử lý hồ sơ của khách hàng cũng như đảm bảo chất lượng công tác thẩm định tín dụng cũng là nguyên nhân dẫn đến yêu cầu phải tăng lượng cán bộ quản lý.
Tuy nhiên, việc tuyển dụng thêm cán bộ quản lý khách hàng sẽ kéo theo chi phí lương sẽ tăng theo tương ứng. Do đó, cần thiết phải có lộ trình tuyển dụng thích hợp, phù hợp định hướng hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Trong giai đoạn vừa
qua tốc độ tăng trưởng tín tiêu dùng của LienVietPostBank Đông Đô là cao chính vì thế việc tăng cường số lượng cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân là rất cấp thiết.
Thứ hai, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Công tác đào tạo, nâng cao năng lực cán bộ không chỉ cần thực hiện với cán bộ mới mà còn cần thiết cả với các cán bộ đang công tác tại chi nhánh để thường xuyên cập nhật, nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực nghiệp vụ.
Công tác đào tạo luôn cần thực hiện ngay sau khi tuyển dụng cán bộ mới. Cán bộ mới tuyển nhưng đã có kinh nghiệm làm việc trong môi trường ngân hàng, đặc biệt lĩnh vực tín dụng thì công tác đào tạo nên chú trọng vào đào tạo về sản phẩm, quy trình hoạt động và đặc biệt là văn hóa tại LienVietPostBank. Những cán bộ đó đã có hiểu biết nhất định về sản phẩm và hình dung chung về quy trình hoạt động của Ngân hàng, do đó, vấn đề cấp thiết hơn trong công tác đào tạo là giúp họ nắm bắt được khẩu vị rủi ro của Ngân hàng cùng với văn hóa hoạt động của chi nhánh. Đối với cán bộ là sinh viên mới ra trường hoặc chưa từng công tác tại bất cứ tổ chức tín dụng nào thì nên được đào tạo cụ thể và chi tiết hơn. Sinh viên mới ra trường thường trẻ trung, năng động. Tuy nhiên, do đa phần là nhân viên trẻ hoặc chưa hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng nên kinh nghiệm công tác còn hạn chế, cách nhìn nhận, đánh giá vấn đề, nhất là vấn đề về quản trị rủi ro còn thiếu chiều sâu. Cách thức tiếp nhận, xử lý công việc phần nhiều vẫn còn thụ động, phụ thuộc nhiều vào cách làm việc, ý kiến chỉ đạo từ trên xuống; chưa hình thành được phân tích, đánh giá riêng, chưa thể hiện được sự sáng tạo khi xử lý công việc. Trên bình diện tổng quát thì mặt bằng chung về kinh nghiệm và kiến thức (nhất là kiến thức về việc nhận xét, đánh giá khách hàng) của đội ngũ nhân viên làm công tác tín dụng chưa thật đồng đều. Thực trạng đội ngũ nhân viên thừa tính năng động, giàu kiến thức chuyên môn... nhưng thiếu kinh nghiệm nhận thức, phân tích, đánh giá đã phần nào ảnh hưởng đến năng lực thẩm định, quản lý, phục vụ khách hàng; nhất là những khách hàng có các chỉ tiêu phi tài chính đòi hỏi phải có nhiều kinh nghiệm và chiều sâu phân tích.
tạo, huấn luyện tại hội sở hoặc giao cán bộ có kinh nghiệm trực tiếp kèm cặp, hướng dẫn. Cán bộ hướng dẫn phải đáp ứng được điều kiện sau: có kinh nghiệm công tác trong tín dụng bán lẻ, luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ và có thái độ hướng dẫn nhiệt tình. Hình thức giao cán bộ trực tiếp hướng dẫn có hiệu quả cao đối với cán bộ mới, chưa từng biết qua các nghiệp vụ ngân hàng vì hình thức này giúp cán bộ nhanh chóng nắm bắt các kiến thức cần thiết nhất phục vụ công tác.
Chính sách đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên cần được thực hiện một cách thường xuyên bất kể vị trí và chức vụ của họ thế nào. Quan trọng hơn, cần khuyến khích người lao động tự đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn. Việc đào tạo phải dựa trên cơ sở quy hoạch cán bộ cụ thể và có chính sách đào tạo kịp thời, gắn kết chặt chẽ với hoạt động kinh doanh, mạnh dạn trẻ hóa đội ngũ cán bộ nhân viên.
Bên cạnh đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn, cần chú trọng việc trau dồi nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho mỗi cán bộ nhân viên, xây dựng phong cách, thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Sự chuyên nghiệp của một nhân viên ngân hàng trong công việc thể hiện công việc được giải quyết nhanh mà vẫn đảm bảo chính xác và an toàn, giao tiếp chuyên nghiệp, tự tin, khiêm nhường, trân trọng đối với khách hàng. Muốn vậy, trước tiên cần rà soát lại hoàn chỉnh nội quy, quy trình lao động. Tăng cường công tác giáo dục, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc của tùng cán bộ, triệt tiêu tư tưởng thờ ơ, làm việc thiếu trách nhiệm, thiếu nhiệt tình.
Ngoài ra, cần có cơ chế chi trả lương công bằng cho cán bộ nhân viên, mức lương đủ cao để thu hút được chất xám đồng thời hạn chế tình trạng chảy máu chất xám. Nhiệm vụ trước mắt cần phải rà soát, sắp xếp lại lao động nếu cần thiết, bố trí nhân sự đúng người, đúng việc, đúng năng lực và phát huy tối đa sở trường, phát huy thế mạnh của từng cá nhân.
