DÙNG
CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ BÀI HỌC ĐỐI VỚI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
1.4.1. Kinh nghiệm mở rộng cho vay tiêu dùng tại một số Ngân hàng
thương mại Mỹ
Ở Mỹ, các khoản cho vay tiêu dùng chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng du nợ của hệ thống ngân hàng. Các Ngân hàng nổi tiếng của Mỹ đã tập trung một
31
ngàn chi nhánh trên thế giới. Các ngân hàng Mỹ đã biết tận dụng khoa học công nghệ tiến tiến (hệ thống máy tính và mạng) để tự động xét duyệt các khoản vay nhằm rút ngắn thời gian cho khách hàng và cả ngân hàng. Khi thẩm định một khoản vay, các ngân hàng Mỹ thường chú trọng đến các thông tin sau:
- Mức thu nhập
- Số dư tài khoản tiền gửi
- Sự ổn định về việc làm và nhà ở - Hệ số đáo nợ
Đồng thời đánh giá chất lượng tín dụng của khách hàng thông qua một hệ thống tính điểm với nhiều tiêu thức và các mức điểm khác nhau nhằm giải quyết nhanh chóng một số lượng lớn hồ sơ xin vay của khách hàng. Trên thực tế những công ty dịch vụ thẻ tín dụng lớn như J.C penney, Master Card, Montgomery Ward, Sears và Visa vẫn sử dụng hệ thống này hàng ngày trong việc đánh giá các yêu cầu xin vay.
Các ngân hàng Mỹ cũng phát triển nhiều dịch vụ khác như tư vấn, bảo lãnh ... nhằm thỏa mãn lợi ích tối đa cho khách hàng và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng.
1.4.2. Kinh nghiệm mở rộng cho vay tiêu dùng tại một số Ngân hàng
thương mại Trung Quốc
Hoạt động cho vay tiêu dùng ngày càng trở nên phổ biến và được khuyến khích phát triển tại các NHTM Trung Quốc. Các nhà quản lý Ngân hàng Trung Quốc đã nhận thấy CVTD chính là “tương lai” của các NHTM và họ phải tập trung các nguồn lực của mình nhiều hơn cho lĩnh vực này.
Từ những năm 1990, Ngân hàng Kiến Thiết Trung Quốc (CCB) đã dẫn đầu về phát triển lĩnh vực CVTD và có những cải thiện đáng kể nhằm phục vụ tốt nhất cho khác hàng, cụ thể: Thời hạn cho vay có TSĐB có thể kéo dài từ
32
20 đến 30 năm; giá trị khoản vay cũng được nâng từ mức 70% lên 80% tài sản thế chấp; đồng thời CCB cũng bắt đầu chấp nhận các khoản vay do cá nhân đứng ra bảo lãnh, bỏ yêu cầu người đi vay cần phải được đơn vị nơi họ công tác đứng ra bảo đảm cho khoản vay. Thời điểm đó, CCB đã có kế hoạch sử dụng khoa học công nghệ để phát triền dịch vụ ngân hàng Internet và đưa ra một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử bán lẻ.
Ngân hàng Thượng Hải - Phú Đông cũng là một trong các ngân hàng lớn ở Trung Quốc sớm có dịch vụ CVTD phát triển mạnh. Ngân hàng này đã chú trọng đến việc hợp tác với các công ty kinh doanh bất động sản để đơn giản hóa các thủ tục về tài sản thế chấp và giảm số lần giao dịch mà người vay phải đến chi nhánh từ 20 lần xuống còn 3 lần. Vào năm 1999, Ngân hàng này cũng đã phối hợp với các công ty du lịch lữ hành để cung cấp các khoản vay cho du lịch. Bên cạnh đó, họ đã kéo dài thời hạn khoản vay dành cho đào tạo đại học từ 2 năm lên 4 năm và thành lập quỹ đặc biệt dành cho các bậc cha mẹ vay vốn do muốn gửi con vào các trường tư nhân đắt tiền. Để thực hiện kế hoạch trên Ngân hàng Thượng Hải - Phú Đông đã tăng gấp đôi số nhân viên Marketing cho lĩnh vực tín dụng tiêu dùng, chiếm tới 20% tổng quỹ lương.
1.4.3. Kinh nghiệm mở rộng cho vay tiêu dùng tại một số Ngân hàng
thương mại Việt Nam
- Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB): Chiến lược mở rộng cho vay tiêu dùng được cho là hiệu quả nhất của ACB chính là thành lập một đội ngũ Chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân (PFC) được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp từ kiến thức đến hình ảnh bên ngoài. ACB bắt đầu triển khai đội ngũ này từ năm 2007, được coi là ngân hàng tiên phong phát triển. Vượt qua tư tưởng cố hữu của các ngân hàng truyền thông là chờ khách hàng đến ngân hàng giao dịch, đội ngũ PFC tự động tìm kiếm dữ liệu khách hàng, tự động
33
tiếp cận khách hàng thông qua gọi điện thoại/email ...để đặt lịch hẹn và trực tiếp đến gặp khách hàng để khai thác nhu cầu và tư vấn các sản phẩm/ dịch vụ phù hợp với nhu cầu, khả năng của từng khách hàng. Chính điều này đã giúp khách hàng tin tưởng và cảm thấy thoải mái, thuận tiện khi giao dịch với ACB, giúp ACB tăng trưởng cho vay tiêu dùng cá nhân.
- Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam (Techcombank): Techcombank phát triển mạnh cho vay tiêu dùng nhờ việc xây dựng các sản phẩm trên nền
tảng công nghệ tốt và linh hoạt các điều kiện sản phẩm, đặc biệt là các sản
phẩm cho vay mua nhà, mua ô tô và tiêu dùng có TSBĐ. Trong khi các ngân
hàng khác đang quy định các điều kiện quá chặt chẽ về cho vay thì Techombank đã có những cải tiến đáng kể về thủ tục, điều kiện vay.. .để thu
hút được lượng lớn dư nợ cho vay tiêu dùng (VD: khách hàng vay tiêu dùng
không cần chứng minh mục đích sử dụng vốn; vay mua nhà không cần hợp
đồng công chứng.).
1.4.4. Bài học kinh nghiệm đối với Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
Qua kinh nghiệm thành công của các ngân hàng trên trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, chúng ta có thể rút ra được một số bài học kinh nghiệm về hoạt động CVTD cho các NHTM Việt Nam:
- Thứ nhất: Mỗi ngân hàng cần có một chiến lược mở rộng CVTD riêng có
34
Đa dạng hoá sản phẩm là điểm mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng hình thành bộ phận nghiên cứu chuyên trách phát triển sản phẩm. Trong đó tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tận dụng các kênh phân phối để đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng cho vay tiêu dùng.
- Thứ 3: Tăng cường công tác truyền thông sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng: Tăng cường chuyển tải thông tin tới công chúng nhằm giúp khách hàng có thông tin cập nhật về năng lực và uy tín của ngân hàng, hiểu
biết cơ bản về hoạt động cho vay tiêu dùng của NH, nắm được cách sử dụng
và lợi ích của các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Ngân hàng cần có một bộ
phận xây dựng chiến lược marketing và thực hiện các kế hoạch
marketing cụ
thể chuyên nghiệp và sáng tạo. Nhằm gây dựng hình ảnh và thương hiệu mạnh trên thị trường để phổ biến rộng rãi đến người dân. Làm
marketing tốt
sẽ mang khách hàng đến với ngân hàng.
- Thứ 4: Mở rộng và đa dạng hoá mạng lưới phục vụ khách hàng: Mở rộng mạng lưới hoạt động để nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng, tăng
hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên việc mở rộng mạng lưới hoạt động còn tuỳ
thuộc vào chiến lược công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ thông tin của
35
đến tay người tiêu dùng trong thời gian ngắn nhất.
- Thứ 6: Hoạt động ngân hàng là hoạt động nhạy cảm nhất với các cơ chế chính sách của nhà nước và chỉ đạo của NHNN vì vậy, để hoạt động an toàn,
hiệu quả, tuân thủ pháp luật, đòi hỏi các sự kiết hợp chặt chẽ giữa
NHNN, các
NHTM và cơ quan quản lý hành chính khác.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Ngày nay các NHTM phát triển càng nhiều sản phẩm dịch vụ mới, một trong các sản phẩm dịch vụ đó được các NHTM quan tâm phát triển là cho vay tiêu dùng cá nhân. Cho vay tiêu dùng cá nhân giúp tăng cường khả năng cạnh tranh của Ngân hàng với các ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác, từ đó mở rộng quan hệ với nhiều khách hàng. Mở rộng cho vay tiêu dùng cá nhân là vấn đề được quan tâm của các NHTM. Chương 1 của luận văn đã làm rõ các nội dung có liên quan đến hoạt động cho vay tiêu dùng cá nhân của NHTM bao gồm:
- Khái quát về hoạt động cho vay của NHTM - Hoạt động cho vay tiêu dùng cá nhân của NHTM
- Các chỉ tiêu đánh giá mở rộng cho vay tiêu dùng cá nhân của NHTM - Các nhân tố ảnh hưởng đến mở rộng cho vay tiêu dùng cá nhân
- Kinh nghiệm mở rộng cho vay tiêu dùng của một số NHTM trong nước và nước ngoài đồng thời đã rút ra bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP
36
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG MỞ RỘNG CHO VAY TIÊU DÙNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦNQUÂN ĐỘI
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
QUÂN ĐỘI
2.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
Tên đầy đủ: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội
Tên giao dịch quốc tế: Military commercial joint stock Bank
Tên viết tắt: MB
Địa chỉ hội sở chính: Tòa nhà MB, số 21 Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội
Website: http: //www.mbbank.com.vn Logo
Slogan Vững vàng, tin cậy
Với ý tưởng xây dựng một định chế tài chính doanh nghiệp và hỗ trợ cho các doanh nghiệp Quân đội làm kinh tế, sau 18 tháng tích cực chuẩn bị, ngày 04/11/1994, Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội chính thức đi vào hoạt động tại trụ sở số 28 Điện Biên Phủ, Hà Nội với 25 cán bộ nhân viên và vốn điều lệ 20 tỷ đồng - số vốn ban đầu này rất thấp so với quy mô của các ngân hàng khác tại thời điểm đó.
Từ vị thế một ngân hàng nhỏ, MB đã đặt nền tảng phát triển bền vững và ổn định, trở thành ngân hàng duy nhất có lợi nhuận trong cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997 - chỉ 03 năm sau khi thành lập; duy trì tốt tốc độ tăng trưởng ở mức 20-30% trong năm tiếp theo.
Trong giai đoạn 1995 - 2000, MB còn đánh dấu sự trưởng thành, mở rộng quy mô phát triển bằng việc trở thành thành viên của thị trường ngoại tệ
37
liên ngân hàng (1997), mua lại khách sạn ASEAN với khuôn viên gần 10.000m2 (1999), thành lập phòng Nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ (1999). MB đánh dấu sự phát triển vuợt ra ngoài hoạt động nghiệp vụ ngân hàng bằng việc thành lập 02 công ty thành viên đầu tiên: Công ty TNHH Chứng khoán Thăng Long - tiền thân của Công ty cổ phần chứng khoán ngân hàng TMCP Quân đội (MBS - 2000) ngày nay và Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân đội (MB AMC - 2002). Hai thành viên này đã giúp MB đã dạng hóa sản phẩm dịch vụ, đáp ứng đuợc các nhu cầu tìm kiếm các giải pháp tài chính hoàn chỉnh của khách hàng. Đặc biệt, với sự ra đời của MBS và MB AMC, MB buớc đầu đặt nền móng cho sự hình thành mô hình quản lý theo định huớng tập đoàn tài chính đa năng và hiện đại.
Sau 8 năm từ ngày thành lập, MB thành công rực rỡ giai đoạn phát triển thứ nhất và bắt đầu kế hoạch cải tổ toàn diện với mục tiêu thúc đấy phát triển nhanh, mạnh và bền vững hơn nữa.Vì vậy, MB đã hợp tác cùng công ty tu vấn nuớc ngoài xây dựng chiến luợc 2011 - 2015 với tầm nhìn 2017.
Đánh dấu cho giai đoạn này là những sự kiện tiêu biểu nhu: MB trở thành ngân hàng TMCP đầu tiên phát hành cổ phần thông qua bán đấu giá ra công chúng với tổng mệnh giá là 20 tỷ đồng vào năm 2004; MB tiến hành ký kết thỏa
thuận ba bên với Vietcombank và Viettel về việc thanh toán cuớc viễn thông của
Viettel và đạt thảo thuận hợp tác với Citibank (2005). Việc ký kết các hợp tác có
tính chiến luợc này cho phép MB tiếp cận đuợc nhiều khách hàng hơn, phục vụ
khách hàng nhanh chóng hơn, đồng thời, tạo tiền đề cho MB phát triển mạnh mẽ
38
(HFM), nay là Công ty cổ phần Quản lý Quỹ đầu tu Ngân hàng TMCP Quân đội
(MB Capital) (2006). Cùng năm 2006, MB triển khai thành công dự án hiện đại
hóa công nghệ thông tin core banking T24 của Tập đoàn Temenos (Thụy Sỹ). Truớc những cơ hội phát triển mới, MB tiếp tục tái cấu trúc lại mô hình tổ
chức, hoàn thiện và triển khai Chiến lược nhân sự theo mô hình tổ chức giai đoạn
2008-2012. Thời điểm này, Viettel cũng chính thức trở thành cổ đông chiến lược.MB hoàn thành tăng vốn điều lệ lên 3.400 tỷ đồng (2008) và 5.300 tỷ đồng
(2009).MB là ngân hàng cổ phần đầu tiên hoàn thành và áp dụng việc xây dựng
hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ. Trong năm 2009, MB cũng vinh dự đón nhận
Huân chương lao động hạng 3, đón nhận chứng chỉ ISO 9001:2008 của Bureau
Veritas Certification (Anh Quốc) và ra mắt Trung tâm dịch vụ khách hàng 247. Đặc biệt, năm 2010, MB cũng đã tiến hành ký kết và hoàn thành triển khai dự án tư vấn xây dựng chiến lược 2011 - 2015 và tầm nhìn 2020 với đối tác McKinsey; khai trương chi nhánh đầu tiên tại nước ngoài (Lào); được tổ chức xếp hạng uy tín thế giới Moody’s đánh giá và xếp hạng E+ về sức mạnh tài chính. Thực hiện thành công bước đầu chiến lược phát triển khu vực phía Nam và thực hiện đầu tư xây dựng trung tâm dữ liệu và trung tâm dự phòng với tổng vốn đầu tư là 10 triệu USD.
Trên cơ sở những thành công và kinh nghiệm đã tích lũy trong hơn 15 năm
39
Dấu ấn rõ nét nhất của MB trong giai đoạn này là việc bứt phá lên giữ vị trí đầu bảng trong 03 năm liên tục 2012, 2013 và 2014 về lợi nhuận kinh doanh, hiệu quả hoạt động so với các ngân hàng thuơng mại cổ phần không do nhà nuớc nắm giữ cổ phần chi phối; đuợc đánh giá là ngân hàng lớn thứ 5 tại Việt Nam hiện nay. Đây cũng là giai đoạn MB đuợc ghi nhận với nhiều phần thuởng quý giá của Đảng, Nhà nuớc, Bộ Quốc Phòng và các tổ chức trong, ngoài nuớc trao tặng.
Đặc biệt, trong năm 2015, MB vinh dự đón nhận danh hiệu “Anh hùng lao
động”, ghi nhận công sức, tâm huyết, nỗ lực của toàn thể Ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên MB đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu đề ra gồm: Triển khai thành công chiến luợc giai đoạn 2011 - 2015; hoàn thành và hoàn thành vuợt mức mục tiêu kế hoạch năm 2015, thực hiện tái cơ cấu các chi nhánh và công ty thành viên; nâng cao năng lực quản trị điều hành, tổ chức thành công Đại hội Đảng các cấp.
Năm 2016 và 2017, MB hoàn thiện mô hình tập đoàn tài chính đa năng với việc thành lập và đi vào hoạt động 2 công ty thành viên là Mcredit trong lĩnh vực tài chính tiêu dùng và MB Ageas Life chuyên về giải pháp bảo hiểm nhân thọ. Năm 2017 là năm mở đầu quan trọng của giai đoạn chiến luợc mới 2017 - 2021, trong đó MB định huớng tầm nhìn “Trở thành Ngân hàng thuận tiện nhất” với mục tiêu đến năm 2021 sẽ nằm trong Top 5 hệ thống Ngân hàng Việt Nam về hiệu quả kinh doanh và an toàn. Trong năm 2017 MB đã nhận đuợc cờ thi đua, bằng khen của Bộ Quốc phòng, NHNN về những thành tích đã đạt đuợc trong 2 năm 2016 - 2017.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
Quá trình 23 năm hoạt động đã giúp MB xây dựng được một mô hình hoạt động khoa học và hiệu quả, vừa có sự kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong Ngân hàng, tăng năng lực quản lý điều hành, lại vừa khuyến khích tính tự chủ, độc lập trong hoạt động của từng bộ phận. Mô hình hoạt động của MB