TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
Phát triển hoạt động cho vay được xác định “Là một phần định hướng mang tính chiến lược trong quá trình phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam". Để phát triển được hoạt động cho vay DN SVM một cách bền vững và lâu dài thì bản thân ngân hàng phải biết cách nắm bắt cơ hội để tiếp cận các thị trường mới, c ác đối tác mới đồng thời áp dụng các kỹ thuật, công nghệ hiện đại để tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ mới hay nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ sẵn có để làm hài lòng khách hàng.
Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện tại thì một hướng đi đúng đắn, một chiến lược cụ thể, xuyên suốt tạo ra sự khác biệt và được đầu tư đúng đắn thì sẽ là chìa khóa cho sự thành công của chính ngân hàng đấy.
Căn cứ vào các hạn chế và nguyên nhân trong hoạt động cho vay của Vietinbank đối với khách hàng DN SVM thời gian qua, luận văn xin đề xuất một số biện pháp nhằm phát triển hoạt động cho vay DN SVM tại Vieitnbank như sau:
3.3.1. Nghiên cứu , P hát triển sản P hẩm và chưon g trìn h tín dụ n g dành cho khách hà n g doa n h n ghi ệp si êu vi mô
Hiện nay, tại Vietinbank, các sản phẩm có thể đ ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản của DN SVM như cho vay vốn lưu động, đầu tư dự án, kinh doanh nhưng các sản phẩm vẫn còn đơn giản, chưa có sự khác biệt so với sản phẩm của các ngân hàng đối thủ, trong khi đó nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và phong phú theo sự phát triển của cuộc sống. Các chương trình tín dụng chưa hấp dẫn và thu hút DN SVM. Do vậy, để đáp ứng được với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của các doanh nghiệp siêu vi mô, sản phẩm của Vietinbank cần được cải tiến và thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng thì sản phẩm mới được khách hàng sử dụng.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các NH hiện nay, ngân hàng nào có sản phẩm mang tính riêng biệt, đón đầu được nhu cầu khách hàng thì ngân hàng đó sẽ có ưu thế. Tùy vào đặc điểm kinh tế xã hội của từng vùng mà ngân hàng sẽ nghiên cứu để đưa ra sản phẩm mới để phù hợp với đị a bàn từng chi nhánh đang hoạt động, và sản phẩm phải có tính đột phá so với các sản phẩm đang có. Để làm được các công việc này, Vietinbank nên thực hiện các cuộc khảo sát thị trường để nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng và xây dựng sản phẩm phù hợp.xây dựng một bộ phận chuyên nghiên cứu phát triển sản phẩm, giao chỉ tiêu kế hoạch là số lượng và chất lượng sản phẩm, dịch vụ mới. Bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm có thể chia nhỏ thành các nhóm phụ trách từng mảng, từng đị a bàn chi nhánh để trực tiếp phối hợp,chi nhánh triển khai các sản phẩm mới đảm bảo tính khả thi của từng chương trình, sản phẩm. Hơn nữa, mỗi sản phẩm mới ra đời không nhất thiết phải triển khai hàng loạt toàn hệ thống, chỉ nên chọn điểm tập trung vào đị a bàn,chi nhánh có nhiều khách hàng với đặc điểm, điều kiện tương thích.
Để khuyến khích và thu hút các DN SVM, Vietinbank cần xây dựng các chương trình tín dụng với các gói tín dụng hạn mức lớn, mức lãi suất hợp lý và linh hoạt. Trên cơ sở thu thập thông tin lãi suất, để phân tích đánh giá nhằm xây dựng mức lãi suất phù hợp đảm bảo lợi ích cho ngân hàng và hấp dẫn khách hàng. Ngoài ra, Vieinbank có thể tiến hành đánh giá và phân loại khách hàng để có thể xây dựng những mức lãi suất khác nhau theo từng tiêu chí để thu hút khách hàng. Đối với khách hàng truyền thống có uy tín lâu năm, sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng thì có thể cho vay với mức lãi suất thấp ưu đãi hơn để khuyến khích kh ch hàng. Đối với khách hàng mới vay vốn lần đầu, nếu hương án kinh doanh hiệu quả thì có thể xem xét đưa ra mức lãi suất thấp hơn thông thường để thu hút khách hàng. Đây cũng là chính s ách quan trọng nhằm giữ chân khách hàng cũ đồng thời khách hàng mới đến với ngân hàng
Thực hiện đánh giá và cải tiến các sản phẩm đã triền khai
Sau khi thực hiện triển khai các sản phẩm, chương trình tín dụng Vietinbank cần thực hiện đánh giá lại sản phẩm theo định kỳ những điểm ưu việt và những điểm còn bất cập hạn chế để có những cải tiến k p thời nhằm hoàn thiện hơn nữa sản phẩm tín dụng để sản phẩm phù hợ hơn với thực tế, linh hoạt hơn nữa trong
c ác điều kiện về hồ sơ chứng từ. Đặc biệt cần cải thiện c ác điều kiện về cho vay liên quan đến tài sản đảm bảo. Hiện tại c ác quy định về nhận tài sản đảm bảo trong cho vay DN SVM còn khá chặt chẽ, đây cũng là rào cản chính khiến cho hoạt động cho vay DN SVM của Vietinbank chưa thu hút được nhiều khách hàng.
Đồng thời, căn cứ vào mục tiêu phát triển hoạt động cho vay giai đoạn 2020- 2022, ngân hàng nên tập trung vào liên kết với các tổ chức, hiệp hội doanh nghiệp khởi nghiệp để có cơ hội nắm bắt thông tin, sàng lọc khách hàng là các doanh nghiệp khởi nghiệp để tiếp thị. Đối với công tác phát triển tín dụng bán lẻ, Vietinbank có thể liên kết hợp tác với c ác showroom, trung tâm thương mại, dự án khởi nghiệp,...
3.3.2. Cải ti en ti n h gọn q uy trì n h cho vay n hằm n â n g ca o chất 1 ượn g dị ch vụ
Cải tiến, đổi mới quy trình cho vay theo hướng đơn giản hóa thủ tục cho vay, cung cấp dịch vụ nhằm tăng khả năng phục vụ, thuận tiện cho khách hàng và giảm tải chi phí hoạt động đang là hướng đi của hầu hết các ngân hàng. Các ngân hàng hiện nay không ngừng nghiên cứu tinh gọn uy trình đề nâng cao chất lượng d ch vụ, cải thiện tích cực môi trường kinh doanh. Tại Vietinbank, c ác bước quy trình đã thực hiện theo uy đ nh chung của NHNN về cho vay, tuy nhiên các khâu thực hiện còn nhiều phức tạp, thủ tục rườm rà gây mất nhiều thời gian.
Quy trình cho vay nói chung và đối với Doanh nghiệp siêu vi mô nói riêng tại Vietinbank cần phải được tinh gọn và cải tiến theo hướng phù hợp hơn với từng đặc điểm, đặc thù của từng đối tượng khách, sản phẩm riêng biệt, rút ngắn thời gian tác nghiệp tại các bộ phận, giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng. Để làm được điều này, cần có sự vào cuộc của c ác phòng ban ra chính s ách ở trụ sở chính cùng chi nh nh thảo luận thống nhất đưa ra uy trình vừa hù hợ với thực tế giao dịch, vừa không trái với quy định của pháp luật. Đồng thời, Vietinbank có thể tham khảo, học tập quy trình cho vay của c ác ngân hàng bạn có uy tín và đã xây dựng được thương hiệu trong công chúng hay những ngân hàng đánh giá có thể mạnh về mảng cho vay khách hàng DN SVM, cụ thể như:
- Thành lập các trung tâm phê duyệt, giải ngân tập trung theo khu vực (hay c òn được gọi là các Hud phê duyệt/xử lý hồ sơ), cam kết thời gian xử lý hồ sơ cụ thể ví dụ như cam kết giải ngân vay mua ô tô sau 5 tiếng từ khi nhận được đầy đủ
hồ sơ, chứng từ
- Quy định danh mục hồ sơ cụ thể, thực hiện phê duyệt hồ sơ qua máy đồng thời xây dựng các sản phẩm cho vay đục lỗ
- Giảm tải c ác bước tiếp nhận hồ sơ, check chéo giữa các bộ phận tham gia giải ngân như cán bộ Quan hệ khách hàng tiếp nhận hồ sơ và chuyển qua phòng Hỗ trợ tín dụng thực hiện kiểm soát hồ sơ và giải ngân không thực hiện chồng chéo cả 2 bộ phận cùng thực hiện soát hồ sơ gây mất nhiều thời gian
-Nới lỏng và linh hoạt c ác điều kiện về hồ sơ giấy tờ, tài sản đảm bảo và chứng mính nguồn thu.
3.3.3. Nâ n g ca o hi ệu q U ả côn g tá C khá ch hà n g
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển hoạt động cho vay của ngân hàng, là những người trực tiếp mang lại lợi nhuận cho ngân hàng. Với kết quả đạt được của hoạt động cho vay DN SVM hiện nay của Vietinbank như phân tích ở trên có thể thấy Vietinbank chưa khai thác được lượng khách hàng DN SVM tương xứng với mức độ phát triển của DN SVM trên thị trường và vị thế tiềm lực, thương hiệu của Vieinbank. Điều này cho thấy, Vietinbank cần thiết phải nâng cao hiệu quả của công tác khách hàng để phát triển hơn nữa hoạt động cho vay đối với DN SVM
Chính sách khách hàng giúp ngân hàng lựa chọn đúng đối tượng khách hàng, tạo nên hệ thống khách hàng truyền thống, từ đó nâng cao v thế cạnh tranh của ngân hàng trên th trường. Thông qua chính sách khách hàng, ngân hàng có thể đề ra những biện h để hoạt động và từ đó có những đ nh hướng cho sự phát triển của ngân hàng. C òn đối với khách hàng, một ngân hàng với chính sách khách hàng tốt tạo cho khách hàng sự an tâm, tin tưởng, thuận tiện, tiết kiệm thời gian, từ đó tạo ra sự hài long và gắn bó cao nhất cho khách hàng. Một số giải pháp để xây dựng chính sách khách hàng siêu vi mô phù hợp với Vietinbank như sau:
- Xây dựng hệ thống phân loại ngành nghề kinh doanh của khách hàng, để nắm rõ được số lượng và nhu cầu của khách hàng, qua đó xây dựng chiến lược kinh doanh và phân phối nhân sự phù hợp;
s ách định danh khách hàng có sẵn, phân loại khách hàng theo các nhóm từ cao đến thấp trên cơ sở mức độ sử dụng dịch vụ và lợi ích khách hàng mang lại để ngân hàng phân định mức độ chăm sóc đối với từng khách hàng và chủ động đưa ra c ác hạn mức về tài chisng, lãi suất, phí... khác nhau. Bên cạnh đó, cần phải đẩy mạnh phát triển khách hàng DN SVM mới, thông qua c ác kênh khai thác như khác nguồn khách hàng có sử dụng một trong những dịch vụ của Vietinbank, mối quan hệ giữa c ác khách hàng, nhóm khách hàng, tăng cường chủ động tiếp xúc với các tổ chức, hiệp hội của doanh nghiệp siêu vi mô
- Cần nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ khách hàng, trong trường hợp có khiếu nại từ phía khách hàng, Ngân hàng cần tìm hiểu và nhanh chóng đưa ra câu trả lời, cách xử lý thỏa đáng đối với khách hàng;
- Xây dựng một ban chuyên môn nghiệp vụ trụ sở chính để kiểm tra tại chi nhánh qua hình thức khách hàng bí mật để kiểm tra nghiệp vụ, trình độ, và thái độ phục vụ, cách thức chăm sóc khách hàng của mỗi chuyên viên bán lẻ thông qua hình thức tiếp cận trực tiếp hoặc điện thoại.
3.3.4. Nâ n g ca o chất lượn g đ ội n gũ n hâ n vi ên
Nhân sự được xác định là yếu tố quyết định, có vai trò quan trọng bảo đảm sự thành công của chiến lược kinh doanh của ngân hàng. Hơn nữa, cán bộ nhân viên cũng là hình ảnh của ngân hàng, do vậy muốn chó hoạt động kinhd doanh của ngân hàng được phát triển thì cần có đội ngũ c án bộ có tâm huyết, tình thần trách nhiệm và phải có kiến thức chuyên môn. Do đó, c ác giải pháp về nhân sự giữ một vai trò cốt yếu
Vietinbank từ lâu đã luôn xác định rằng: “C án bộ, nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Do đó, để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm d ch vụ ngân hàng và tạo được hình ảnh thân thiện trong lòng khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ c n bộ, nhân viên chính là một giải pháp quan trọng.” Để làm được điều này, Ban lãnh đạo Vietinbank cần phải tập trung trên c ác phương diện sau:
(i)Cần xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học, khách quan và hợp lý để thu hút nhân tài cũng như tuyển dụng được c c nhân viên thực sự có trình độ, (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
năng lực, phù hợp với yêu cầu của công việc.
(ii) Chuyên môn hóa CBTD: mỗi CBTD sẽ được giao phụ trách một nhóm khách hàng nhất định, có những đặc điểm chung về ngành nghề kinh doanh, nhu cầu khách hàng. Qua đó, CBTD có thể hiểu biết khách hàng một c ách sâu sắc, tập trung vào một công việc của mình và giảm chi phí trong quá trình thẩm định, điều tra khách hàng, giảm sai sót trong quá trình thẩm định, góp phần nâng cao chất lượng tín dụng.
(iii) Xây dựng và tổ chức các lớp đào tạo về cả chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng b án hàng cho nhân viên nhằm xây dựng đội ngũ có trình độ chuyên môn vững vàng . Tổ chức c ác buổi giao lưu gặp gỡ để truyền đạt kinh nghiệm trong c ác tình huống ứng xử với khách hàng, c ác vấn đề khó khăn trong cho vay
(iv) Thường xuyển tổ chức các cuộc thi kiểm tra nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp với khách hàng, kỹ năng b n hàng để cán bộ có điều kiện tìm hiểu và vận dụng linh hoạt khả năng tiếp th khi bán hàng góp phần đưa sản phẩm phù hợp với khách hàng, đồng thời quảng bá hình ảnh của ngân hàng.
(v) Để phát triển hoạt động cho vay đối với doanh nghiệp siêu vi mô nói riêng, Vietinbank cần xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực bán lẻ nhằm tạo ra đội ngũ c án bộ và lãnh đạo tinh thông, có trình độ cao, đủ năng lực tiếp nhận, kiểm soát công nghệ ngân hàng tiên tiến và đặc biệt cần nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ bán lẻ này.
(vi) Khối Bán Lẻ cần xây dựng c c ui đ nh nội bộ về chức trách, nhiệm vụ và định mức về khoán công việc, lao động, sản phẩm phù hợp với từng loại nhiệm vụ của cán bộ thực hiện công tác bán lẻ để làm cơ sở giao kết hợp đồng lao động. Xây dựng c ác cơ chế về thu nhập (cơ chế trả lương kinh doanh nội bộ, chế độ đãi ngộ) theo nguyên tắc trả lương theo lao động và thu hút nhân tài.
(vii) Tổ chức đ nh gi , hân loại c n bộ để có hương n tuyển chọn, sắ xế , bố trí c n bộ hù hợ với từng v trí công việc. Thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng c n bộ theo hướng trẻ ho đội ngũ c n bộ, nhất là c n bộ lãnh đạo thực hiện công t c b n lẻ. Tuyển mới c n bộ có kinh nghiệm, năng lực và trình độ từ đại học trở lên đi đôi với sắ xế lại lao động trên cơ sở kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng
theo yêu cầu của nhiệm vụ kinh doanh mới. Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng c án bộ đúng người đúng việc, thực hiện luân chuyển theo thời gian nhất định để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn nhằm phát huy tinh thần s áng tạo.
(viii) Tổ chức c ác chương trình thi đua b án hàng dành cho c ác đội ngũ chuyên viên b án lẻ theo c ác đợt triển khai sản phẩm mới, hoặc theo từng chặng thi đua gắn với kỳ đánh giá kết quả kinh doanh của từng chi nhánh với phần thưởng được trích ra từ quĩ thi đua khen thưởng của trụ sở chính, qua đó vừa là để thúc đẩy kết quả hoạt động kinh doanh chung của chi nhánh, vừa có thể đánh giá được hoạt động b án hàng, và đánh giá được một phần về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng b án hàng của c c chuyên viên b n lẻ, và hần thưởng cũng là một hần động lực giú c ác chuyên viên hoàn thành tốt chỉ tiêu. C ác chương trình thi đua đôi khi cũng là một sân chơi lành mạnh để biết được phần nào thế mạnh của mỗi c án bộ nhân viên trong công t c b n hàng để ua đó sắ xế nhân sự và hân công công việc vào những vị trí phù hợp với năng lực của c ác chuyên viên.
Cần có thêm c c chương trình đào tạo bài bản riêng về doanh nghiệ siêu vi