3.3. GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH CHOVAY DOANH NGHIỆP SIÊU VI MÔ TẠ
3.3.4. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên
Nhân sự được xác định là yếu tố quyết định, có vai trò quan trọng bảo đảm sự thành công của chiến lược kinh doanh của ngân hàng. Hơn nữa, cán bộ nhân viên cũng là hình ảnh của ngân hàng, do vậy muốn chó hoạt động kinhd doanh của ngân hàng được phát triển thì cần có đội ngũ c án bộ có tâm huyết, tình thần trách nhiệm và phải có kiến thức chuyên môn. Do đó, c ác giải pháp về nhân sự giữ một vai trò cốt yếu
Vietinbank từ lâu đã luôn xác định rằng: “C án bộ, nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Do đó, để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm d ch vụ ngân hàng và tạo được hình ảnh thân thiện trong lòng khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ c n bộ, nhân viên chính là một giải pháp quan trọng.” Để làm được điều này, Ban lãnh đạo Vietinbank cần phải tập trung trên c ác phương diện sau:
(i)Cần xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học, khách quan và hợp lý để thu hút nhân tài cũng như tuyển dụng được c c nhân viên thực sự có trình độ,
năng lực, phù hợp với yêu cầu của công việc.
(ii) Chuyên môn hóa CBTD: mỗi CBTD sẽ được giao phụ trách một nhóm khách hàng nhất định, có những đặc điểm chung về ngành nghề kinh doanh, nhu cầu khách hàng. Qua đó, CBTD có thể hiểu biết khách hàng một c ách sâu sắc, tập trung vào một công việc của mình và giảm chi phí trong quá trình thẩm định, điều tra khách hàng, giảm sai sót trong quá trình thẩm định, góp phần nâng cao chất lượng tín dụng.
(iii) Xây dựng và tổ chức các lớp đào tạo về cả chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng b án hàng cho nhân viên nhằm xây dựng đội ngũ có trình độ chuyên môn vững vàng . Tổ chức c ác buổi giao lưu gặp gỡ để truyền đạt kinh nghiệm trong c ác tình huống ứng xử với khách hàng, c ác vấn đề khó khăn trong cho vay
(iv) Thường xuyển tổ chức các cuộc thi kiểm tra nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp với khách hàng, kỹ năng b n hàng để cán bộ có điều kiện tìm hiểu và vận dụng linh hoạt khả năng tiếp th khi bán hàng góp phần đưa sản phẩm phù hợp với khách hàng, đồng thời quảng bá hình ảnh của ngân hàng.
(v) Để phát triển hoạt động cho vay đối với doanh nghiệp siêu vi mô nói riêng, Vietinbank cần xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực bán lẻ nhằm tạo ra đội ngũ c án bộ và lãnh đạo tinh thông, có trình độ cao, đủ năng lực tiếp nhận, kiểm soát công nghệ ngân hàng tiên tiến và đặc biệt cần nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ bán lẻ này.
(vi) Khối Bán Lẻ cần xây dựng c c ui đ nh nội bộ về chức trách, nhiệm vụ và định mức về khoán công việc, lao động, sản phẩm phù hợp với từng loại nhiệm vụ của cán bộ thực hiện công tác bán lẻ để làm cơ sở giao kết hợp đồng lao động. Xây dựng c ác cơ chế về thu nhập (cơ chế trả lương kinh doanh nội bộ, chế độ đãi ngộ) theo nguyên tắc trả lương theo lao động và thu hút nhân tài.
(vii) Tổ chức đ nh gi , hân loại c n bộ để có hương n tuyển chọn, sắ xế , bố trí c n bộ hù hợ với từng v trí công việc. Thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng c n bộ theo hướng trẻ ho đội ngũ c n bộ, nhất là c n bộ lãnh đạo thực hiện công t c b n lẻ. Tuyển mới c n bộ có kinh nghiệm, năng lực và trình độ từ đại học trở lên đi đôi với sắ xế lại lao động trên cơ sở kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng
theo yêu cầu của nhiệm vụ kinh doanh mới. Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng c án bộ đúng người đúng việc, thực hiện luân chuyển theo thời gian nhất định để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn nhằm phát huy tinh thần s áng tạo.
(viii) Tổ chức c ác chương trình thi đua b án hàng dành cho c ác đội ngũ chuyên viên b án lẻ theo c ác đợt triển khai sản phẩm mới, hoặc theo từng chặng thi đua gắn với kỳ đánh giá kết quả kinh doanh của từng chi nhánh với phần thưởng được trích ra từ quĩ thi đua khen thưởng của trụ sở chính, qua đó vừa là để thúc đẩy kết quả hoạt động kinh doanh chung của chi nhánh, vừa có thể đánh giá được hoạt động b án hàng, và đánh giá được một phần về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng b án hàng của c c chuyên viên b n lẻ, và hần thưởng cũng là một hần động lực giú c ác chuyên viên hoàn thành tốt chỉ tiêu. C ác chương trình thi đua đôi khi cũng là một sân chơi lành mạnh để biết được phần nào thế mạnh của mỗi c án bộ nhân viên trong công t c b n hàng để ua đó sắ xế nhân sự và hân công công việc vào những vị trí phù hợp với năng lực của c ác chuyên viên.
Cần có thêm c c chương trình đào tạo bài bản riêng về doanh nghiệ siêu vi mô nhằm củng cố và phát triển nguồn nhân lực như:
- Xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, trung hạn và dài hạn. Nội dung đào tạo tập trung vào đào tạo cán bộ mới KHBL, đào tạo chuyên sâu cho cán bộ và lãnh đạo đang thực hiện công tác bán lẻ, tổ chức các lớp học về Kỹ năng Bán hàng, về Kỹ năng giao tiếp, Kỹ năng thuyết trình, Kỹ năng b án chéo sản phẩm, Kỹ năng tư vấn bảo hiểm...
- Xây dựng chính sách khuyến khích cán bộ tự đào tạo và nâng cao trình độ. Có kế hoạch đào tạo đại học và sau đại học cho cán bộ, đồng thời hàng năm gửi cán bộ có năng lực (phải có cam kết sau khi học về phải phục vụ ngân hàng, nếu không phải bồi thường vật chất) ra nước ngoài học tập , đào tạo chuyên sâu về ngành, sản phẩm và quản tr ngân hàng.
-Hoàn thiện quy trình đào tạo tại c ác cơ sở đào tạo từ việc thiết kế, tổ chức chương trình đào tạo cho đến tổ chức thi/kiểm tra, cấp chứng chỉ và giám sát ứng dụng kiến thức được trang bị vào hoạt động thực tiễn.