ABBANK chi nhánh Hà Nội
2.2.2.1 Lựa chọn mơ hình đánh giá
Giai đoạn trước năm 2014, ABBANK chưa thực hiện đánh giá năng lực nhân viên theo từng cá nhân mà chỉ thực hiện đánh giá kết quả cơng việc theo đơn vị. Đánh giá cuối năm của các nhân viên chưa dựa trên kết quả làm việc, chưa cĩ cơ sở chính xác mà chỉ dựa trên ý kiến đánh giá chủ quan của Trưởng đơn vị. Do đĩ, tồn bộ nhân viên nĩi chung cũng như bộ phận nhân viên QHKH chưa thực sự nỗ lực, cống hiến hết mình trong cơng việc.
Năm 2014, khi nền kinh tế vẫn đang chậm chạp phục hồi sau khủng hoảng, việc tái cấu trúc hệ thống NH yếu kém diễn ra mạnh mẽ, Ban điều hành ABBANK
nhận thấy ABBANK cũng cần thay đổi. Bước đầu tiên trong việc tự tái cấu trúc của ABBANK là nghiên cứu hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực nhân viên để làm cơ sở thực hiện đào tạo, nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên của NH nhằm tăng sức cạnh tranh. ABBANK cần một phương pháp đánh giá năng lực nhân viên phù hợp với quy mơ, điều kiện của NH.
❖Cơng tác xác định phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn và lập quy trình do một nhân viên biên soạn, một người kiểm tra và tổng giám đốc phê duyệt cùng với đĩ là sự trợ giúp của các chuyên gia tư vấn nhân sự.
Thơng tin để xác định phương pháp đánh giá được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau. Cơng tác lựa chọn và thiết kế của ABBANK phù hợp và sát với thực tế, luơn cập nhập xu hướng và cơng nghệ tiên tiến từ các tổ chức và NH khác.
❖Sau khi phân tích và quyết định, phương pháp được ABBANK lựa chọn sử dụng để đánh giá nhân viên đĩ là Phương pháp sử dụng chỉ số đo lường hiệu suất làm việc KPIs kết hợp với phương pháp quản trị mục tiêu MBO. Đây là một phương pháp hiện đại, được đưa vào sử dụng tại Việt Nam chưa lâu. ABBANK đã bắt kịp xu hướng và sử dụng phương pháp này để đánh giá năng lực nhân viên. Để áp dụng phương pháp này, Ban điều hành ABBANK đã mời các chuyên gia nước ngồi để xây dựng lộ trình phương pháp phù hợp với NH.
ABBANK chi nhánh Hà Nội, đơn vị đi đầu trong hoạt động kinh doanh và cĩ số lượng cán bộ nhân viên QHKH đơng đảo được ưu tiên thử nghiệm đánh giá bằng KPIs, xác định rõ nhiệm vụ đội ngũ lãnh đạo của chi nhánh đã đưa ra nhiều ý kiến giải pháp nhằm đánh giá, rút kinh nghiệm và hồn thiện chương trình. Một số lợi ích cĩ thể nhận thấy rất rõ:
KPIs là một cơng cụ hiện đại giúp cho đơn vị triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: bao gồm tuyển dụng, đào tạo, năng suất của nguồn nhân lực, an tồn lao động, về giờ làm việc, lương, về đánh giá cơng việc, hoạt động cải tiến, lịng trung thành...; về tài chính, sản xuất chất lượng, quảng cáo...) và từng cá nhân, do đĩ, KPIs áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống cơng việc của tổ
chức, tự quản lý cơng việc của nhĩm, của cá nhân. Hay nĩi cách khác, KPIs chính là mục tiêu cơng việc mà tổ chức, tổ nhĩm, phịng ban hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. ABBANK sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện cơng việc, năng lực nhân viên của vị trí cơng tác, chức danh đĩ.
Dựa trên việc hồn thành KPIs, NH sẽ cĩ các chế độ thưởng phạt cho từng nhân viên. Ngồi ra, KPIs là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích, năng lực của phịng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phịng ban, từng nhân viên.
❖ Các bước xây dựng KPIs:
Bảng 2.7: Cơng tác xây dựng chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) của ABBANK
Nguồn: Tài liệu nội bộ ABBANK
Theo bảng 2.5 nêu trên ngay từ đầu năm/đầu kỳ Ban điều hành ABBANK sẽ xác định các chỉ tiêu kinh doanh cho cả năm/kì như: tổng dư nợ, số dư tiền gửi, lợi nhuận, số lượng thẻ... cho tồn NH căn cứ vào năm/kì trước cũng như tình hình kinh tế trong năm. Sau đĩ các chỉ tiêu này được phân bổ đến các khối, phịng ban. Kết hợp với thảo luận và điều tra của nhân viên về khả năng đạt được chỉ tiêu mà cĩ thể điều chỉnh sao cho phù hợp với khả năng thực tế, chứ khơng mang tính áp đặt.
Các quy trình này bám sát quy trình đánh giá năng lực thực hiện cơng việc, đồng thời rất cần sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, phịng ban với nhau. Cụ thể nhu sau:
Buớc 1: Xác định KPIs và mục tiêu hàng năm của NH cũng nhu của chi nhánh Hà Nội: Tập trung vào cái gì? Tăng truởng cái gì? Vì sao? Chi nhánh cĩ thể đạt đuợc những mục tiêu đĩ bằng những cách nào?
Buớc 2: Xác định KPIs và mục tiêu của phịng/ban: KPIs nào của phịng/ban cần tập trung và đạt đuợc các mục tiêu? Vì sao? Bằng những cách nào Phịng/Ban cĩ thể đạt đuợc các mục tiêu đĩ?
Buớc 3: KPIs của phịng/ban/bộ phận: KPIs của Phịng/Ban là gì? Vì sao? Bằng cách nào cĩ thể đạt đuợc những KPIs đĩ?
Buớc 4: Xác định KPIs của cá nhân: Những KPIs của tơi là gì để cĩ thể giúp Khối/Phịng, ban/bộ phận của mình đạt đuợc KPIs và mục tiêu? Vì sao? Bằng cách nào chúng ta đạt đuợc?
Buớc 5: Thực hiện thảo luận thơng qua KPIs và chỉ tiêu của nhân viên: Việc áp chỉ tiêu KPIs cho cá nhân cĩ vuớng mắc gì? Neu cĩ vuớng mắc thì vì sao phải thay đổi? Sau thảo luận cĩ cần thiết phải thực hiện thay đổi chỉ tiêu hay khơng?
Buớc 6: Giám sát và thay đổi (nếu cần): Chúng ta cĩ đang theo các mục tiêu để đáp ứng KPIs của cá nhân và khối/phịng/ban? Nếu cĩ, liệu chúng ta cĩ thể gia tăng mục tiêu hay tiếp tục duy trì? Bằng cách nào? Nếu khơng, lý do vì sao? Liệu cĩ cần xét lại mục tiêu?
Buớc 7: Thực hiện đánh giá cuối kì: Nhân viên cĩ hồn thành chỉ tiêu đã đề ra hay khơng? Lý do? Lý do đĩ là do khách quan hay chủ quan?
Buớc 8: So sánh và khen thuởng: Chúng ta cĩ đáp ứng đuợc chỉ số KPIs của cá nhân và khối? Nếu cĩ, chúng ta cĩ thể khen thuởng khơng và khen thuởng nhu nào? Nếu khơng, lý do tại sao? Chúng ta cần thay đổi điều gì cho năm sau?
Cĩ điểm luu ý khi áp dụng KPIs, nguời đánh giá phải luơn chú ý rằng khơng phải cĩ nhiều chỉ số đo luờng là tốt. Ở cái tên KPIs - Key Performance Indicators, cho thấy KPIs là những chỉ số đĩng vai trị quan trọng, là chìa khĩa cho mọi vấn đề
và vì thế nếu chọn thật nhiều KPIs sẽ là một sai lầm. Điều quan trọng khi xây dựng bộ chỉ số cho một tổ chức, bộ phận hoặc một cá nhân nào đĩ là phải lựa chọn đuợc những KPIs tiêu biểu nhất, chuẩn nhất và cĩ ý nghĩa lớn nhất trong việc đạt đuợc mục tiêu chung của đơn vị.
Do tính chất hoạt động của ngành ngân hàng, kết quả kinh doanh đuợc phản ảnh chủ yếu qua các con số nên việc sử dụng phuơng pháp sử dụng chỉ số đo luờng hiệu suất làm việc KPIs kết hợp với phuơng pháp quản trị mục tiêu MBO phù hợp với các đặc điểm và điều kiện của ABBANK nĩi chung và ABBANK chi nhánh Hà Nội nĩi riêng. Đồng thời, việc áp dụng phuơng pháp này cũng giúp cho cấp quản lý và ban lãnh đạo ABBANK chi nhánh Hà Nội cĩ những nhìn nhận khá chính xác về năng lực làm việc của nhân viên, từ đĩ xây dựng đuợc mục tiêu kế hoạch kinh doanh phù hợp với tồn chi nhánh.
2.2.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá
Cĩ thể nĩi tiêu chuẩn đánh giá là chỉ tiêu cốt lõi phản ánh mức độ hồn thiện của cơng tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH. Tiêu chuẩn và đo luờng tiêu chuẩn đánh giá đuợc xây dựng phù hợp để đánh giá đuợc tồn diện năng lực nhân viên QHKH sẽ giúp nâng cao hiệu quả cơng tác đánh giá năng lực.
Giai đoạn truớc năm 2014, ABBANK chua cĩ văn bản nào quy định bộ tiêu chuẩn thống nhất để đánh giá năng lực nhân viên QHKH. Năm 2014, ABBANK thay đổi cách thức đánh giá năng lực nhân viên, theo đĩ, bộ tiêu chuẩn đánh giá năng lực cho các vị trí nĩi chung hay tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhân viên QHKH bắt đầu đuợc xây dựng.
Cơng tác xác định các tiêu chuẩn đánh giá tại ABBANK Chi nhánh Hà Nội đuợc thực hiện theo quy trình nhu sau:
❖Khối Quản trị nguồn nhân lực cùng Khối Chiến luợc Phát triển tại NH sẽ đua ra các tiêu chuẩn và hệ thống các tiêu chí đánh giá dựa trên bảng mơ tả cơng việc.
❖Trong quá trình xây dựng tiêu chuẩn, hai Khối sẽ gửi ý kiến tham khảo tại các chi nhánh, lấy ý kiến của các truởng đơn vị.
lược Phát triển đưa ra các tiêu chuẩn và tiêu chí cụ thể cho tồn bộ nhân viên nĩi chung và nhân viên QHKH nĩi riêng.
Bảng mơ tả cơng việc: Một nhân viên QHKH tại ABBANK Chi nhánh Hà Nội sẽ thực hiện các nhiệm vụ, cơng việc sau:
-Tổ chức tiếp thị bán hàng, khai thác khách hàng hiện hữu từ đĩ phát triển khách hàng tiềm năng.
-Tìm hiểu, thu thập thơng tin tổng quát về các khách hàng tiềm năng.
-Lập kế hoạch tiếp thị, trực tiếp tiếp xúc khách hàng để giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ NH cá nhân, doanh nghiệp.
-Hướng dẫn khách hàng hồn tất các thủ tục, hồ sơ vay vốn, tiết kiệm, thủ tục sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của ABBANK như thanh tốn quốc tế, bảo lãnh, bán chéo sản phẩm.
-Thẩm định và đề xuất cấp tín dụng cho khách hàng, thu thập các thơng tin liên quan đến tình hình kinh doanh, tài chính, năng lực và uy tín khách hàng, thơng tin ngành và thị trường liên quan.
-Thẩm định khách hàng theo quy trình nghiệp vụ, lập tờ trình, phối hợp với các bộ phận tín dụng đề xuất cấp tín dụng và các vấn đề liên quan.
-Củng cố và phát triển mối QHKH nhằm khai thác tối đa nhu cầu sản phẩm dịch vụ của NH.
Các yêu cầu của NH đối với nhân viên QHKH rất đa dạng: nhân viên QHKH cần phải tổ chức tốt cơng tác tiếp thị khách hàng, hồn thành các chỉ tiêu về lượng như chỉ tiêu dư nợ, huy động, phí dịch vụ, số lượng khách hang... hay các chỉ tiêu về chất như: chất lượng hồn thành cơng việc, tốc độ làm việc, phản hồi từ khách hàng. Ngồi ra nhân viên QHKH cần đảm bảo chất lượng tín dụng với tỷ lệ nợ xấu được chấp nhận theo quy định.Trong cơng việc, một nhân viên QHKH phải đảm bảo các kỹ năng và năng lực chuyên mơn như khả năng thuyết trình, khả năng làm việc nhĩm, khả năng phân tích tài chính, chịu được áp lực cơng việc . đồng thời phải tuân theo chuẩn mực về cơng việc và chất lượng theo quy định của NH. Một nhân viên QHKH cần phải hội tụ các yếu tố trong năng lực như: Nhanh nhẹn, hoạt
bát, khả năng ăn nĩi, tư duy nhanh nhạy... vì nhân viên QHKH chính là cầu nối trực tiếp đại diện cho NH tiếp xúc với khách hàng, cũng là rào chắn bảo vệ những rủi ro cho khách hàng.
Từ bảng mơ tả cơng việc trên, ABBANK đã xây dựng bộ tiêu chuẩn định lượng đánh giá năng lực nhân viên QHKH thơng qua kết quả đã đạt được trong một thời hạn nhất định thể hiện bằng các con số. Cơ sở xây dựng chỉ số của tiêu chí (chỉ tiêu) được dựa trên bản mơ tả cơng việc đối với Nhân viên QHKH. Cụ thể cĩ các chỉ tiêu như sau:
❖Chỉ tiêu về dư nợ cuối kỳ: Là chỉ tiêu phản ánh tại một thời điểm xác định nào đĩ nhân viên cho vay bao nhiêu.
❖Chỉ tiêu về dư nợ bình quân: Là chỉ tiêu phản ánh dư nợ bình quân trong một khoảng thời gian nhất định (1 tháng hoặc 1 năm) của nhân viên QHKH.
❖Chỉ tiêu về huy động cuối kỳ: Là chỉ tiêu phản ánh tại một thời điểm xác định nào đĩ nhân viên đã huy động được bao nhiêu.
❖Chỉ tiêu về huy động bình quân: Là chỉ tiêu phản ánh số dư huy động bình quân trong một khoảng thời gian nhất định (1 tháng/1 năm) của nhân viên QHKH.
❖Chỉ tiêu về số lượng Phí dịch vụ: Là chỉ tiêu phản ánh số phí của một Nhân viên QHKH (doanh nghiệp) đã thu được trong một thời gian nhất định.
❖Chỉ tiêu về số lượng khách hàng quản lý: Là chỉ tiêu phản ánh số lượng khách hàng một Nhân viên QHKH đang quản lý hoặc chăm sĩc.
❖Chỉ tiêu về số lượng thẻ phát hành: Là chỉ tiêu phản ánh số lượng thẻ của một Nhân viên QHKH (cá nhân) đã phát hành trong một thời gian nhất định.
Các chỉ tiêu tại ABBANK - Chi nhánh Hà Nội được đặt ra dưới sự hướng dẫn của Khối Quản trị nguồn nhân lực, Khối Chiến lược Phát triển kết hợp với tính linh hoạt áp dụng cho nhân viên. Mỗi nhân viên QHKH sẽ tự xác định và lập kế hoạch của năm phù hợp với vị trí của mình - là Nhân viên QHKH cá nhân hay QHKH doanh nghiệp.
Hiện tại, hệ thống tiêu chuẩn đánh giá của ABBANK mới chỉ tập trung vào đánh giá kết quả thực hiện cơng việc - là một phần của đánh giá năng lực, chưa xây
Tiêu chí hoạchKế Thực tế Tỷ lệ hồn thành Tỷ trọng Kết quả Dư nợ cuối kỳ 150 156 104% 03 31% Dư nợ bình quân 125 137 110% 02 22% Huy động cuối kỳ 120 121 101% 04 11% Huy động bình quân 100 96 96% 04 10% Thu phí 5 52 104% 02 21%
dựng được các tiêu chuẩn đánh giá kỹ năng, nghiệp vụ, thái độ làm việc hay chất lượng cơng việc của nhân viên. Do đĩ, kết quả đánh giá chỉ phản ánh được một phần năng lực nhân viên, chưa đáp ứng được mục tiêu đánh giá của NH.
Đo lường các tiêu chí đánh giá năng lực của Nhân viên QHKH tại ABBANK chi nhánh Hà Nội:
Đo lường năng lực của nhân viên là yếu tố cốt lõi của cơng tác đánh giá, đĩ chính là việc đưa ra đánh giá cĩ tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” của năng lực của nhân viên. Nĩi cách khác, đĩ chính là ấn định một thứ hạng, một đánh giá để phản ánh năng lực của nhân viên QHKH theo các đặc trưng, khía cạnh đã được xác định từ trước. Hiện tại, theo các tiêu chuẩn đánh giá đã xây dựng, cơng tác đo lường năng lực nhân viên chỉ đánh giá kết quả đạt được của nhân viên QHKH ở các tiêu chí sau: Dư nợ cuối kỳ, Dư nợ bình quân, Huy động cuối kỳ, Huy động bình quân, Số lượng khách hàng, Số phí thu được (đối với QHKH doanh nghiệp), Số lượng thẻ phát hành (đối với QHKH Cá nhân)...
Do mỗi Đơn vị kinh doanh sẽ cĩ chỉ tiêu khác nhau dẫn đến chỉ tiêu đối với mỗi QHKH tại mỗi Đơn vị kinh doanh cũng sẽ khác nhau. Trong đĩ đánh giá nhân viên theo mức độ hồn thành chỉ tiêu tại ABBANK chi nhánh Hà Nội như sau:
Hồn thành trên 110% kế hoạch: Xuất sắc
Hồn thành từ 95-110% kế hoạch: Hồn thành tốt Hồn thành từ 85-95% kế hoạch: Hồn thành Hồn thành từ 75%-85% kế hoạch: Cần cố gắng Hồn thành dưới 75% kế hoạch: Kém
Ví dụ cách tính và đo lường kết quả thực hiện cơng việc của 01 Nhân viên QHKH doanh nghiệp Nguyễn Văn A như sau: (Đánh giá cho năm kinh doanh 2016)
Bộ tiêu chuẩn đánh giá và đo luờng các tiêu chí trong tiêu chuẩn đuợc xây dựng rõ ràng, chi tiết, phù hợp với cơng việc của một nhân viên QHKH. Điều này giúp cho các nhân viên QHKH cĩ thể dễ dàng tính đuợc mức độ hồn thành cơng việc của bản thân, thúc đẩy động lực làm việc cống hiến để hồn thành chỉ tiêu cá