LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI ABBANK CHI NHÁNH HÀ NỘI
2.3.1 Ket quả đạt được
Trong thời gian qua, cĩ thể nĩi rằng ABBANK nĩi chung cũng như ABBANK chi nhánh Hà Nội nĩi riêng luơn nỗ lực hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH. Trong giai đoạn 2014 - 2016, từ nghiên cứu trên cĩ thể thấy việc hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH ở NH TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội đã đạt được một số kết quả tốt:
❖Các tiêu chí trong tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhân viên về kết quả thực hiện cơng việc được đặt ra phù hợp với thực tế hoạt động của nhân viên QHKH tại NH, cách thức đo lường cũng được xây dựng cụ thể cho từng tiêu chí.
❖Do tính chất hoạt động của ngành NH phụ thuộc vào các con số, kết quả ảnh hưởng nhiều từ đánh giá của khách hàng nên việc sử dụng phương pháp sử dụng chỉ số đo lường hiệu suất làm việc KPIs kết hợp với phương pháp quản trị mục tiêu đã mang tới kết quả khá chính xác tới cho cấp quản lý lãnh đạo của NH. Phương pháp NH lựa chọn để đánh giá năng lực nhân viên phù hợp với các mục tiêu đánh giá và quy mơ tổ chức NH. Các số liệu đánh giá được cập nhật qua hệ thống cơng nghệ thơng tin nhanh, chính xác từ đĩ thấy được thành quả hiện thời hay các thiếu sĩt đang gặp phải. Cơng tác hỗ trợ nhân viên cũng được đánh giá cao, đặc biệt phương pháp này đã thu hút được sự tham gia và quan tâm của số đơng nhân viên QHKH.
❖Quy trình đánh giá đã được ABBANK xây dựng cụ thể, cĩ tính thực tiễn cao, thời gian thực hiện đánh giá khá rõ ràng và phù hợp với chu kỳ kinh doanh. Theo đĩ, ABBANK chi nhánh Hà Nội thực hiện đánh giá năng lực nhân viên theo đúng quy trình của tồn hàng và theo sát với khung lý thuyết của từng phương pháp.
❖Việc áp dụng KPIs để đánh giá năng lực nhân viên QHKH đã mang lại những tác động tích cực tới kết quả kinh doanh của chi nhánh, hiệu quả kinh doanh tốt hơn rõ rệt. Các chỉ tiêu kinh doanh tăng trưởng ổn định, mơi trường làm việc được cải thiện, lợi nhuận tăng lên.
2.3.2 Hạn chế cịn tồn tại
❖ Các tiêu chuẩn đặt ra chủ yếu là tiêu chuẩn định luợng, phục vụ cho đánh giá kết quả thực hiện cơng việc, đánh giá năng lực nhân viên dựa trên kết quả đạt đuợc, chua cĩ các tiêu chuẩn định tính, chua đánh giá đuợc cả quá trình thực hiện cơng việc nên cơng tác đánh giá chua phản ánh hết đuợc yêu cầu của NH đặt ra đối với một nhân viên QHKH đồng thời chỉ phản ánh đuợc một phần năng lực của nhân viên QHKH.
❖ Bộ máy đánh giá của NH hiện cịn nhiều thiếu sĩt nhu thiếu phần đánh giá từ khách hàng, từ đồng nghiệp cĩ liên quan vì thực tế quá trình làm việc của QHKH cịn tiếp xúc với các khách hàng bên ngồi và mối quan hệ nội bộ. Vì vậy, kết quả thu đuợc khi đánh giá vẫn cịn tuơng đối chủ quan và thiếu các nhận xét khách quan bên ngồi. Điều này thể hiện qua kết quả khảo sát khách hàng (Bảng 2.10):
1 Rất hài lịng 53 54 52 26.5% 27% 26% Hài lịng 96 101 99 48% 50.5% 49.5% Khơng hài lịng 51 45 49 25.5% 22.5% 24.5% Tổng__________ 200 200 200 100% 100% 100%
III - Nhĩm khách hàng giao dịch > 3 năm
Rất hài lịng 80 83 84 40% 41.5% 42%
Hài lịng 96 98 94 48% 49% 47%
Khơng hài
lịng 24 19 22 12% 9.5% 11%
Theo kết quả đánh giá ghi nhận được từ bảng hỏi thì chất lượng phục vụ của nhân viên được đánh giá qua nhận xét của khách hàng theo 3 tiêu chí chính đĩ là thái độ, tốc độ và trình độ, mỗi tiêu chí này được áp theo các mức từ Tốt, Nhanh, Khá, Đạt yêu cầu, Khơng đạt, theo đĩ sẽ thấy được mức độ hài lịng hay khơng của khách hàng, cụ thể:
+ Đối với nhĩm khách hàng mới: qua các năm cĩ thể thấy mức độ rất hài lịng và hài lịng của nhĩm này giảm dần, cịn mức độ khơng hài lịng cĩ chiều hướng tăng. Như vậy, chất lượng phục vụ cĩ vấn đề, ngồi yếu tố do thương hiệu, cơ chế chính sách, yếu tố nội tại của NH thì con người là vấn đề cần phải xem xét. Nếu như những năm 2010, 2011 kinh tế đang phát triển thì nhân viên dường như chăm sĩc khách hàng tốt hơn: do mục tiêu phát triển khách hàng tăng. Bắt đầu từ năm 2012 đến thời điểm hiện nay, nền kinh tế suy thối yếu tố này thay đổi do lượng khách hàng ngày càng ít và mức độ cạnh tranh khốc liệt hơn.
+ Đối với nhĩm khách hàng giao dịch từ 1- 3 năm: đây là nhĩm khách hàng đã và đang giao dịch, tuy nhiên mới dừng ở mức tiềm năng thử nghiệm. Nhĩm này rất dễ dao động, nhạy cảm khi cĩ sự thay đổi về dịch vụ. Năm 2014 mức độ rất hài lịng của nhĩm này chiếm 26.5%, tăng nhẹ lên 27% vào năm 2015, tuy nhiên đến năm 2016 thì giảm xuống cịn 26%. Trong khi đĩ mức độ khơng hài lịng năm 2016 tăng 2% so với năm 2015.
+ Đối với nhĩm khách hàng > 3 năm: đây là nhĩm khách hàng trung thành, thường được giao cho những nhân viên cĩ kinh nghiệm chăm sĩc. Năm 2016 tỷ lệ rất hài lịng của nhĩm này chiếm khá cao trên 42%, tỷ lệ hài hịng chiếm 47% và mức độ khơng hài lịng ít khoảng trên 11%, nhưng cũng phải thấy tỷ lệ này cĩ chiều hướng tăng, giảm khơng tích cực. Việc này cho thấy bản thân các cán bộ lâu năm cũng xuất hiện vấn đề về trình độ, thái độ, tốc độ. Qua đĩ cấp quản lý cần phải cĩ cơ chế đào tạo thích hợp, đồng thời phải cĩ chính sách khuyến khích động viên kịp thời để ổn định đội ngũ giữ khách hàng.
Việc khảo sát khách hàng hàng năm là rất quan trọng. Kết quả đo mức độ hài lịng của khách hàng gĩp phần khơng nhỏ giúp chi nhánh nắm bắt thơng tin phản
hồi của khách hàng, đánh giá được chất lượng phục vụ của nhân viên, qua đĩ cĩ những động thái tích cực thay đổi nhân sự, thay đổi cách làm và cĩ những chính sách phù hợp trong cơng tác phát triển đội ngũ, nâng cao chất lượng dịch vụ. Vì vậy, đánh giá năng lực nhân viên QHKH qua việc khảo sát khách hàng là thực sự cần thiết.
❖Hệ thống đánh giá KPIs được xây dựng chưa đi kèm với quyền lợi của nhân viên, chưa cĩ sự liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng, cơ hội thăng tiến của nhân viên hay chưa đáp ứng được mục tiêu xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên của NH nên hệ thống mới chỉ là hình thức, hiệu quả sử dụng chưa cao. Việc chưa hồn thiện được khâu quan trọng này đã ảnh hưởng tới mức độ quan tâm của nhân viên tới cơng tác đánh giá năng lực, dẫn tới ban điều hành dự án chưa cĩ được những thơng tin cần thiết nhất từ người được đánh giá và cơng tác hồn thiện hệ thống đánh giá sẽ gặp nhiều khĩ khăn.
❖Khi xảy ra tình trạng bất đồng quan điểm, người được đánh giá khơng cĩ cơ hội bảo vệ chính kiến của bản thân mà bị ép theo quan điểm của cấp quản lý cao nhất; thời gian xây dựng kế hoạch của quý/năm sau chưa phù hợp (chưa nhận được kết quả của quý/năm trước). Thơng tin phản hồi tới nhân viên sau đánh giá chưa được đầy đủ, việc hạ bậc năng lực của nhân viên chưa được sự đồng ý của nhân viên và chưa thơng báo tới nhân viên dẫn tới trường hợp xảy ra tranh cãi.
❖Chưa cĩ sự đánh giá năng lực nhân viên QHKH trong mối quan hệ với các bộ phận khác trong chi nhánh. Thực tế cơng việc của nhân viên QHKH cần rất nhiều sự hỗ trợ phối hợp từ các bộ phận như kế tốn, tín dụng,.. tuy nhiên khi đánh giá năng lực nhân viên QHKH, ngân hàng mới chỉ tách ra đánh giá riêng bộ phận QHKH, thiếu sự liên kết với các bộ phận khác.
2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế
2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan
Hành lang pháp luật cịn chưa hồn thiện
Chưa cĩ các văn bản, các quy định cụ thể về lương, thưởng gắn liền với năng lực người lao động, cụ thể là các nhân viên NH.
NHNN chưa xây dựng một khung năng lực cho đội ngũ nhân viên NH để trên cơ sở đĩ các NH tự xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên phù hợp với đặc thù NH mình.
Mơi trường kinh tế
Nen kinh tế cịn phát triển ở mức trung bình, năng suất lao động của nhân viên thấp, tính chuyên mơ hĩa lao động chưa cao gây khĩ khăn cho cơng tác đánh giá năng lực của nhân viên.
2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan
Đối với việc hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực của nhân viên, ban lãnh đạo của ABBANK đã nhận thấy tầm quan trọng của cơng tác này đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực nên đã tiến hành xây dựng và hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực từ sớm. Tuy nhiên, khơng chỉ tại ABBANK mà trên thực tế rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam cịn gặp nhiều hạn chế trong cơng tác trên. Nguyên nhân là do:
❖Hệ thống CNTT chưa đáp ứng được nhu cầu của cơng tác đánh giá. Số liệu cập nhật chậm, độ chính xác chưa cao dẫn đến các nhân viên QHKH khơng thể bám sát tình hình thực hiện cơng việc để kịp thời điều chỉnh. Bộ phận hỗ trợ giải đáp về CNTT làm việc chưa hiệu quả.
❖Ban lãnh đạo chưa nhận thức thực sự đầy đủ về cơng tác đánh giá năng lực, coi nĩ chỉ là hình thức; chỉ quan tâm đến kết quả cơng việc mà chưa chú trọng đến quá trình làm việc của nhân viên, vì vậy khi xây dựng chương trình đánh giá mới chỉ đưa ra tiêu chuẩn định lượng về kết quả cơng việc, chưa nghiên cứu đến các tiêu chuẩn định tính đánh giá kỹ năng, trình độ, kiến thức chuyên mơn hay thái độ trong cơng việc.
❖NH chưa xây dựng được khung lương, cơ chế lương hay kế hoạch đào tạo nhân viên dựa trên kết quả đánh giá. Thực tế cho thấy hàng năm cĩ đến 17% cán bộ nhân viên của NH TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội xin nghỉ việc. Qua khảo sát trên đơn phỏng vấn thơi việc thì một trong những nguyên nhân chính dẫn đến điều
này là chính sách phát triển nhân sự, đặc biệt là cơng tác đánh giá năng lực của nhân viên ảnh hưởng tới chế độ lương thưởng, kế hoạch phát triển trong tương lai.
❖ NH chưa chú trọng việc đào tạo người đánh giá một cách bài bản qua các lớp đào tạo thực tế mà người đánh giá chỉ cĩ thể tự tìm hiểu cơng tác đánh giá năng lực nhân viên qua tài liệu, văn bản hướng dẫn. Người đánh giá chưa nhận thức được mức độ quan trọng của cơng tác đánh giá năng lực nhân viên để cĩ thể đánh giá một cách khách quan, chính xác mà vẫn cịn mắc các lỗi chủ quan, thiên vị.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Dựa trên cơ sở lý luận, chương 2 của luận văn đã đi sâu nghiên cứu, làm rõ thực trạng hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại ABBANK chi nhánh Hà Nội, từ đĩ chỉ ra được một số kết quả đạt được cũng như những hạn chế, nguyên nhân gây ra hạn chế trong việc hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại đơn vị. Đây là cơ sở quan trọng để đưa ra những giải pháp nhằm tiếp tục hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại ABBANK chi nhánh Hà Nội ở chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NHẰM TIÉP TỤC HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LựC NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI NH TMCP AN BÌNH - CHI NHÁNH HÀ NỘI
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LựC NHÂN VIÊN QHKH TẠI ABBANK CHI NHÁNH HÀ NỘI
3.1.1 Định hướng phát triển chung của ABBANK chi nhánh Hà Nội đến năm 2020
Với những kết quả kinh doanh đã đạt được và với sự nỗ lực cố gắng của cán bộ nhân viên tồn chi nhánh, ABBANK chi nhánh Hà Nội kiên định với mục tiêu chiến lược kinh doanh của tồn hệ thống ABBANK nĩi chung là trở thành NH TMCP hàng đầu tại Việt Nam, tập trung đẩy mạnh phát triển NH theo hướng bán lẻ, cải tiến các sản phẩm dành cho khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Trên cơ sở định hướng hoạt động kinh doanh chung của ABBANK, ABBANK chi nhánh Hà Nội đã đề ra định hướng kinh doanh trong những năm tiếp theo như sau:
- Nâng cao vị thế của chi nhánh đối với Hội sở và trong hệ thống NH. Vị thế của chi nhánh được thể hiện thơng qua các nhiệm vụ và hoạt động chức năng của chi nhánh. Nhiệm vụ của ABBANK chi nhánh Hà Nội chủ yếu nhằm tăng lợi nhuận, gĩp phần phát triển cho tồn hệ thống tiền tệ NH, gĩp phần tạo mơi trường vĩ mơ thuận lợi cho phát triển và tăng trưởng bền vững kinh tế - xã hội.
- về cơng tác huy động vốn: Tiếp tục giữ vững và phát triển nguồn vốn huy động. Sử dụng chính sách khách hàng hợp lý, phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Xây dựng nền tảng khách hàng gửi tiền ổn định, vững mạnh, củng cố và đẩy mạnh quan hệ với các khách hàng truyền thống, chú trọng mở rộng mạng lưới khách hàng. Từng bước tạo lập một cơ cấu nguồn vốn cân đối, ổn định.
- về cơng tác tín dụng: Tập trung vào hoạt động bán lẻ đối với khách hàng cá nhân và khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chọn lọc và rà sốt lại danh mục
khách hàng, cấu trúc lại khoản vay, nâng cao chất lượng tín dụng đảm bảo hoạt động của chi nhánh an tồn, hiệu quả.
- Phát triển dịch vụ chi nhánh: Phát triển hệ thống dịch vụ chi nhánh đa dạng, đáp ứng các nhu cầu của nền kinh tế trên cơ sở nâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ NH truyền thống và phát triển các dịch vụ NH mới, hiện đại. Đa dạng hĩa sản phẩm - dịch vụ theo hướng phi tín dụng: tập trung vào phát triển các dịch vụ NH và các sản phẩm NH cĩ hàm lượng dịch vụ cao nhằm từng bước nâng cao tỷ trọng thu nhập của NH từ các hoạt động phi tín dụng, hướng đến sự phát triển bền vững trong tương lai.
- Xây dựng các cơ chế, chính sách sản phẩm phù hợp với từng đối tượng khách hàng, đưa ra các sản phẩm chủ đạo, cĩ khả năng cạnh tranh, đảm bảo được số lượng và chất lượng, tạo ra sự khác biệt với các NH khác.
- Thực hiện tốt cơng tác kiểm tra, kiểm sốt nội bộ mọi hoạt động kinh doanh đặc biệt là các hoạt động tín dụng, kế tốn kho quỹ nhằm phịng ngừa rủi ro, phát hiện sai sĩt và chỉnh sửa kịp thời đảm bảo hoạt động kinh doanh an tồn, hiệu quả.
- Tăng cường đào tạo, nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng cho đội ngũ nhân viên của chi nhánh nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ cĩ đủ trình độ, phẩm chất, đảm nhận được yêu cầu phát triển kinh doanh trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập. Cơng tác đánh giá cán bộ cần được chú trọng tính sáng tạo, năng lực phát triển và giải quyết vấn đề.
- Phát triển mạng lưới một cách đồng bộ và hồn chỉnh nhằm phục vụ tốt nhất các nhu cầu của khách hàng trên địa bàn.
-Tăng cường quảng bá hình ảnh, các sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn của ABBANK trên địa bàn Hà Nội.
3.1.2 Định hướng phát triển cơng tác đánh giá năng lực của nhân viên QHKHtại ABBANK chi nhánh Hà Nội tại ABBANK chi nhánh Hà Nội
3.1.2.1 Định hướng chung