2020
3.3.2 Kiến nghị với ABBANK
Để hồn thiện hơn nữa cơng tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại ABBANK nĩi chung và chi nhánh Hà Nội nĩi riêng thì cần cĩ định hướng, chính sách cụ thể:
❖ ABBANK cần hồn thiện mơ hình đánh giá năng lực, xây dựng khung năng
lực cho từng vị trí chức danh để kết quả đánh giá năng lực nhân viên QHKH chính xác, cơng bằng nhất; cần đánh giá thái độ làm việc của nhân viên trong mối liên hệ với các bộ phận, phịng ban hỗ trợ.
❖ ABBANK cần cĩ những chính sách lương thưởng, thăng cấp, phát
triển nhân
sự, đào tạo chức danh cơng khai, minh bạch dựa trên kết quả đánh giá thu được để thu hút nguồn lao động, tăng năng suất lao động của nhân viên, nâng cao trình độ chuyên mơn cho nhân viên QHKH.
❖ ABBANK cần nâng cấp hệ thống CNTT hiện đại hơn, đào tạo đội ngũ cán
bộ IT để xây dựng hệ thống phần mềm đáp ứng được nhu cầu cập nhật số liệu, nhu cầu truy cập cũng như xuất báo cáo của cán bộ nhân viên, nhu cầu theo dõi kết quả
cĩ những hành động kịp thời khắc phục những thiếu sĩt, nhược điểm khách hàng phản ánh để nâng cao chất lượng dịch vụ, uy tín thương hiệu của NH.
KET LUẬN
Việc đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn lực lâu dài. Nhờ nĩ mà người làm cơng tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự khơng hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, hiệu quả hoạt động kinh doanh kém. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mơ hình và văn hĩa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Việc tạo ra mơi trường này giúp mọi cá nhân đều cĩ cơ hội phát triển, cống hiến tồn bộ trí tuệ sức lực của mình vì sự thành cơng của tổ chức. Do đĩ bài viết đã được hồn thành nhằm mục tiêu ngày càng hồn thiện hơn nữa cơng tác đánh giá năng lực của Nhân viên QHKH tại NH TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội với các nội dung:
Hệ thống hĩa những vấn đề cơ bản về cơng tác đánh giá năng lực, vai trị của nĩ đối với sự phát triển của cá nhân, tổ chức và các mối quan hệ của nĩ đối với cơng tác quản trị nguồn nhân lực.
Phân tích thực trạng hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực của Nhân viên QHKH tại ABBANK chi nhánh Hà Nội, nêu rõ phương pháp đánh giá, những kết quả đạt được, hạn chế cịn tồn tại, đồng thời tìm ra những nguyên nhân gây ra hạn chế đối với cơng tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH của ABBANK chi nhánh Hà Nội.
Từ những khĩ khăn vướng mắc cịn tồn tại trong quá trình thực hiện đánh giá, bài viết đã đưa ra một số giải pháp để phát huy những điểm mạnh cũng như khắc phục những điểm yếu của hệ thống đánh giá kết quả cơng việc hiện tại nhằm hồn thiện hơn nữa cơng tác đánh giá năng lực của Nhân viên QHKH tại ABBANK chi nhánh Hà Nội.
đã được quan tâm và thực hiện khá tốt. Tuy nhiên cần phải được thực hiện nghiêm túc hơn nữa để cơng tác đánh giá thực sự phát huy được tác dụng và lợi ích đối với cả nhân viên và đơn vị.
Bên cạnh những thành cơng đã đạt được, cơng tác đánh giá năng lực của nhân viên cịn một số hạn chế. Với những kiến thức đã học và qua thực tế tìm hiểu, bài viết này đã đi sâu vào phân tích thực trạng hồn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại NH. Trên cơ sở đĩ, đưa ra một vài giải pháp và kiến nghị để giúp hồn thiện hơn cơng tác đánh giá một cách khoa học, phù hợp hơn với quy mơ và điều kiện thực tế hiện nay tại NH.
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn khơng tránh khỏi những thiếu sĩt. Học viên rất mong nhận được ý kiến đĩng gĩp để hồn thiện hơn trong cơng tác nghiên cứu của mình.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của PGS.TS Nguyễn Trọng Tài - thầy giáo hướng dẫn, các thầy cơ giáo trường Học viện Ngân hàng, ABBANK Chi nhánh Hà Nội trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu hồn thành luận văn này./.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. ABBANK (2014 - 6 tháng đầu năm 2017), Báo cáo kết quả hoạt động.
2. ABBANK Chi nhánh Hà Nội (2015), Quy trình đánh giá nhân sự.
3. Dick Grote (1996), Hướng dẫn hồn hảo về đánh giá thực hiện cơng việc (The compete guide to Performance Appraisal), Sách tham khảo, Amacom. 4. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource
Management), Giáo trình, Nhà xuất bản thống kê.
5. Trần Thị Hồng Duyên (2010), “Nghiên cứu thực trạng và giải pháp nâng cao chất lượng đánh giá, quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý của tỉnh Quảng Bình phục vụ sự nghiệp Cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa đất nước”,
tổng thuật, Trang thơng tin điện tử Sở khoa học và cơng nghệ Quảng Bình
skhcn.quangbinh.gov.vn/3cms/upload/khcn/File/SachKhoaHoc/tongthuat201
0/10.doc
6. Dự thảo khung năng lực dành cho cơng chức thành phố Đà nẵng
hoavangdananggov.vn/...file/dự%20thảo %2 0khung%2 0năng%2 Qlục.doc
7. Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Giáo trình quản trị nhân lực’”, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.
8. Nguyễn Duy Hùng và Nguyễn Thị Trà My (2015), “Xây dựng khung năng lực cho nhân viên bán hàng”, Kỷ yếu hội thảo thường niên: Khung năng lực - Xu hướng ứng dụng trong bối cảnh hội nhập, Hiệp hội Nhân sự (Human Resources Association, gọi tắt là HRA), tr.49-60.
9. Lê Kim Long (2013), “Ứng dụng cách tiếp cận năng lực chung - một phương pháp mới xác định danh mục năng lực cần thiết đối với chuyên viên ngân hàng”, Trang thơng tin điện tử Ngân hàng Nhà nuớc Việt Nam
sbv.gov.vn/webcenter/contentattachfìle/idcplg?dDocName=SBV281656&fìl
ename=283424.doc.
10. Ngơ Quý Nhâm (2012), “Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự”, Nhà quản lý, Số 94/2012.
12. Nguyễn Hữu Thân (2008), iiQuan trị nhân sự”, Giáo trình, Nhà xuất bản lao động - Xã hội (tái bản lần thứ chín).
13. Bùi Anh Tuấn - Phạm Thúy Huong (2011), iiGiao Trình Hành Vi Tổ Chức”
NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.
Tiếng Anh
14. Jack B. Keenan (2010), What are the competencies involved in creating demand in complex selling evironments.
PHỤ LỤC I: PHIẾU THĂM DỊ
TRIỂN KHAI HỆ THỐNG PHẦN MỀM ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN KPIs
Kính gửi các Anh/Chị,
Dự án Xây dựng triển khai hệ thống phần mềm đánh giá nhân viên KPIs đang đi vào giai đoạn quan trọng. Sau thời gian thử nghiệm, Ban dự án kính gửi anh/chị chuơng trình khảo sát triển khai hệ thống phần mềm đánh giá nhân viên KPIs. Mọi ý kiến đĩng gĩp của anh/chị sẽ gĩp phần hồn thiện hệ thống, đảm bảo tính chính xác và cơng bằng của kết quả đánh giá.
Chúng tơi cam kết rằng mọi thơng tin do Anh/Chị cung cấp đều được bảo mật về tính riêng tư.
Vui lịng đánh dấu [X] vào ơ đuợc chọn
A. THƠNG TIN VỀ CHƯƠNG TRÌNH:
1. Anh/chị đã được gửi đầy đủ thơng tin về cơng tác đánh giá năng lực:
□ Đã nhận đuợc □Chua nhận đuợc
2. Anh/chị đã được truyền thơng, giải thích và hiểu đầy đủ về hệ thống đánh giá mới:
□ Rất hiểu □ Hiểu sơ qua □ Chua hiểu
3. Mức độ quan tâm của anh chị về chương trình:
□ Rất nhiều □Bình thuờng □ Khơng quan tâm
4. Đánh giá mức độ tầm quan trọngvề chương trình của anh chị:
□Quan trọng □Bình thuờng □ Khơng quan tâm
5. Đánh giá kết quả cĩ khách quan vàphản ánh đúng năng lực của anh chị khơng:
□Cĩ □ Khơng
B. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG SỬ DỤNG: 1. Anh chị cĩ dễ dàng truy cập vào hệ thống:
□ Dễ dàng □ Khĩ □ Khơng vào đuợc □ Khác:...
2. Số liệu được thể hiện:
□ Chính xác □ Khơng chính xác □ Khác:...
3. Trình độ tư vấn, giải đáp thắc mắc của bộ phận cơng nghệ thơng tin:
□ Kém □ Đạt yêu cầu □ Khá □ Tốt
4. Tốc độ xử lý báo cáo cơng việc:
Xin chân thành cảm ơn sự đĩng gĩp ý kiến của các Anh/Chị. Kính chúc Anh/Chị sức khỏe - thành cơng!
PHỤ LỤC II: BẢN ĐÁNH GIÁ NĂNG Lực CÁ NHÂN
THỜI GIAN TỪ .../..../...ĐẾN HET../.../ THƠNG TIN NHÂN VIÊN
Họ & tên:
Đơn vị:Phịng: Chức danh:______________________________
Ngày bổ nhiệm: __________________________Ngày bắt đầu làm việc;
THƠNG TIN VỀ CẤP QUẢN LÝ TRựC TIEP
(5 đ) -Xuất sắc
1 .
CAM KẾT MỤC TIÊU CƠNGVIỆC - NHAN VIÊN (4 đ )- Hồn
thành tốt
* Nhân viên cùng cấp Quản lý trực tiếp xác lập mục tiêu (khoảng 5 mục tiêu) cho năm tài chính. * Cần nhất trí về thời gian hồn thành và tỷ trọng (%) của mỗi mục tiêu * Kết quả thực hiện nên được đánh giá vào thành tích cơng việc của từng nhân viên * Các mục tiêu chính cĩ thể được điều chỉnh trong năm theo từng vị trí Cơng việc, do Trưởng Đơn vị kinh doanh ấn định * Khi tự đánh giá, nhân viên đánh dấu X vào ơ thích hợp. (Phần tỉ trọng % dưới đây là một ví dụ, nhân viên cùng cấp quản lý trực tiếp sẽ thay đổi tùy theo từng mục cơng việc cụ thể)
(3đ)-Hồn thành
(2đ)-Cần cải thiện - Bản đánh giá này được lập bởi người Quản lý trực tiếp và Nhân viên.
- Trách nhiệm để đạt được mục tiêu, kết quả kinh doanh của đơn vị là chung của hai bên;
- Tự phát triển và tự đánh giá cơng việc đĩng vai trị rất quan trọng trong quá trình Phát triển thành tích của Nhân viên;
- Bản Đánh giá này ghi lại những mục tiêu và kế hoạch được lập ra vào đầu năm và hồn tất, đánh giá vào cuối năm, tổng hợp các đánh giá định kỳ của Quý hoặc 06 tháng và kết quả thực hiện cơng việc. Bản Kế hoạch cũng ghi lại kế hoạch về phát triển nghề nghiệp của Nhân viên.
* Bản Đánh giá hiệu quả làm việc của Nhân viên bao gồm: 1. Cam kết về Mục tiêu và Thái độ trong cơng việc; 2. Đánh giá tổng kết Kết quả thực hiện cơng việc; 3. Kế hoạch Phát triển và Định hướng Nghề nghiệp; 4. Nhân xét và Đánh giá của Ban lãnh đạo
theo QĐ & bảng mơ tả cơng việc đã được
duyệt của từng nhân viên) yêucầu
Mục tiêu 1 - Chỉ tiêu về dư nợ; - Chỉ tiêu về huyđộng; - Số lượng khách hàng - Thu lãi - Thu phí 60% - ...
của cuối kỳ đánh giá được coi là số liệu bổ
sung dùng để tham khảo).
Mục
tiêu 2 ( Ghi tĩm tắt các chỉ tiêu được phân cơng/giaothực hiện) 20% Mục
tiêu 3 ( Ghi tĩm tắt các chỉ tiêu được phân cơng/giaothực hiện) 10% Mục
tiêu 4 ( Ghi tĩm tắt các chỉ tiêu được phân cơng/giaothực hiện) 5% Mục
tiêu 5
Chấp hành kỷ luật lao động ( Giờ giấc, đồng phục, vệ sinh, khơng hút thuốc tại nơi làm việc.. .vv)
5%
Yếu
Tố B - THÁI ĐỘ TRONG CƠNG VIỆC Tỷ trọng : 30%
Tỷ Trọn g TỰ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN Khơn g đạt yêu cầu Cần Cải Thiệ n Hồ n thàn h Hồ n thàn h tốt Xuâ t sắc
Năng lực chuyên
ngành
phụ trách, trách nhiệm chính;
2. Khơng hồn thành yêu cầu cơng việc và cần cĩ sự cải thiện trong một hoặc nhiều lĩnh vực. Cần sự giám sát, nhắc nhở khá thường xuyên để cĩ thể hồn thành cơng việc. Cần được phát triển và huấn luyện kèm cặp để tiến bộ;
3. Chứng tỏ kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần thiết và đầy
đủ để thực hiện cơng việc hiện tại, đạt sự mong đợi và yêu cầu của cơng việc. Cĩ khả năng hồn thành cơng việc một cách ổn định;
4. Hồn thành hơn sự mong đợi và yêu cầu của cơng việc ở một
hay nhiều lĩnh vực, và đạt được yêu cầu cơng việc trong những lĩnh vực khác. Tỏ ra luơn chủ động trong cơng việc. Khơng cần cấp trên giám sát;
5. Kiến thức và kỹ năng cho cơng việc và những việc liên quan được cập nhật tốt, kể cả cơng việc mới. Luơn thường xuyên vượt yêu cầu cơng việc một cách xuất sắc. Đồng thời cũng đạt được mức độ hồn thành cơng việc cao trong những tình
về cơng việc và
chất lượng
việc và chất lượng, trở nên sơ suất khi làm việc dưới áp lực cao;
3. Đạt các chuẩn mực về cơng việc và chất lượng. Hồn thành cơng tác chính xác, kịp thời, ngăn nắp và tin cậy;
4. Đạt chuẩn mực về cơng việc và chất lượng, tính tuân thủ các quy chế quy định của NH và Pháp luật. Luơn chủ động tìm kiếm các giải pháp giải quyết hiệu quả các tình huống trong cơng việc hiện tại khi các chuẩn mực về quy trình pháp lý khơng được tuân thủ. ( Phản ánh kịp thời);
5. Luơn tích cực giám sát tiến độ, các tình huống trong cơng việc và quy trình chất lượng (nếu cĩ), kể cả cơng việc bất _______ngờ. Giải quyết xuất sắc các tình huống khĩ khăn;___________
3. Phục
vụ Khách
hàng
1. Thường khơng thỏa mãn nhu cầu của Khách hàng.
2. Đơi lúc khơng thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của Khách hàng;
3. Đáp ứng tích cực và khéo léo nhu cầu của Khách hàng. Tạo cho khách hàng sự thỏa mãn về tất cả các dịch vụ được cung cấp. Theo dõi các yêu cầu và phản ứng của Khách hàng. Cập nhật cho khách hàng biết về tiến độ các sản phẩm & dịch vụ _______của NH;____________________________________________
những nhu cầu mà khách hàng chưa biểu lộ;
5. Thiết lập hiệu quả các mối QHKH dựa trên sự tin tưởng. Hiểu và thỏa mãn các nhu cầu dài hạn của Khách hàng, vượt trên sự mong đợi của Khách hàng. Được Khách hàng xem _______như là một nhà tư vấn tin cậy;___________________________
4. Sáng kiến/ Chủ
động
1. Miễn cưỡng nhận lãnh trách nhiệm. Khơng dám thử sức với rủi ro.
2. Ít nhiệt tình trong cơng việc. Cần sự động viên liên tục. Khả năng phát triển các ý tưởng mới cịn kém;
3. Cĩ khả năng tư duy và hành động hiệu quả. Phát huy tư tưởng hoặc phương pháp mới để cải thiện nghiệp vụ. Tỏ ra nhiệt tình hồn thiện mình trong cơng việc.
4. Luơn cĩ khả năng tư duy sáng tạo và chủ động hành động để giải quyết vấn đề. Thỉnh thoảng cĩ đề xuất sáng kiến tốt. Cĩ sáng kiến được đánh giá tốt và áp dụng.
5. Thường xuyên chủ động sáng tạo, đề xuất các sáng kiến tốt nhằm cải tiến và nâng cao hiệu quả cơng việc của bản thân và
cơng việc chung của NH, trong đĩ cĩ sáng kiến tốt, đột phá, được cơng nhận và áp dụng, tạo ra lợi nhuận cho NH. Luơn _______chủ động nhận lãnh thêm cơng việc mới.__________________
làm việc nhĩm
năng phát triển các ý tưởng mới cịn kém;
3. Xử sự trong cơng việc với người khác ở mức vừa phải và chuyên nghiệp. Mối quan hệ trong cơng việc là đạt yêu cầu. Cĩ thái độ sẵn sàng vui vẻ và giúp đỡ. Tham gia tích cực vào
hoạt động của nhĩm. Tham gia chia sẻ ý tưởng, kiến thức và kinh nghiệm;
4. Giúp nhĩm tạo ra các kết quả hiệu quả. Đặt lợi ích nhĩm lên trên lợi ích của chính bản thân. Phát triển các mối quan hệ “biết người, biết ta”.
5. Luơn nhiệt tình hợp tác và tạo được sự tin cậy trong nhĩm. Cố gắng phát triển sự hịa hợp và thiện chí trong cơng việc. Giúp cải thiện quy trình và giải quyết hiệu quả các mối quan hệ bất đồng làm việc nhĩm. Sử dụng tốt các mối quan hệ;
Xuất sắc Hồn thành tốt Hồn thành Cần cải thiện Khơng đạt yêu cầu Luơn thuờng xuyên vuợt
yêu cầu cơng việc một cách xuất sắc. Đồng thời cũng đạt đuợc mức độ hồn thành cơng việc cao trong những tình huống cấp bách. Khá tốt trong vị trí hiện tại và là ứng viên tiềm năng cho vị trí cao hơn.
Hồn thành hơn sự mong