2020
3.1.2 Định hướng phát triển cơng tác đánh giá năng lực của nhân viên QHKH
tại ABBANK chi nhánh Hà Nội
3.1.2.1 Định hướng chung
NH TMCP An Bình với sứ mệnh trở thành NH TMCP hàng đầu tại Việt Nam nên việc củng cố cũng như đổi mới hoạt động kinh doanh trở thành vấn đề cốt
lõi. Để đạt được điều đĩ là sự kết hợp giữa nhiều yếu tố như cải tiến cơng nghệ để cung cấp những dịch vụ và sản phẩm cĩ chất lượng cao, là huy động vốn, tăng vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu, nhằm tạo lên một tiềm lực tài chính mạnh, tạo hậu thuẫn vững chắc cho các hoạt động của NH; là việc chú trọng tới nguồn nhân lực.
Ban lãnh đạo của ABBANK nhận thức sâu sắc được rằng nguồn nhân lực vững mạnh là nền tảng chắc chắn để mỗi doanh nghiệp cĩ thể phát triển nhanh và bền vững. Với ABBANK, nhân viên là nguồn vốn quý giá nhất vì họ chính là những người thực hiện các chiến lược kinh doanh, đặc biệt với nhân viên QHKH vì họ cịn nuơi dưỡng mối quan hệ với khách hàng, đưa NH đến những thành cơng tiếp nối trong tương lai.
ABBANK chi nhánh Hà Nội với mục tiêu trở thành chi nhánh lớn mạnh nhất hệ thống An Bình, đang trong quá trình đổi mới nhằm đem lại cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ cĩ chất lượng tốt nhất. Với chiến lược về con người: thu hút người tài và tạo mơi trường làm việc năng động giúp mỗi cá nhân cĩ thể phát huy khả năng của mình. Sự chuyển mình đĩ thể hiện ở việc hồn thiện cơ cấu tổ chức, cơng tác kinh doanh, tín dụng tài chính, cơng nghệ và nhân sự.
Với nhận thức đĩ, trong suốt 24 năm hoạt động của NH, ABBANK nĩi chung và ABBANK chi nhánh Hà Nội nĩi riêng luơn chú trọng xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo mơi trường làm việc chuyên nghiệp với nhiều cơ chế khuyến khích cán bộ nhân viên dám nghĩ dám làm, đem lại bước đột phá hiệu quả thiết thực cho mọi khách hàng. Đồng thời cĩ chính sách đãi ngộ thỏa đáng với cán bộ nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần.
3.1.2.2 Mục tiêu hướng tới của việc hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH
Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động liên quan đến con người, khi đĩ nĩ khơng chỉ dừng lại là một khoa học mà cịn là nghệ thuật. Cũng chính vì thế mà hoạt động quản trị nguồn nhân lực địi hỏi người quản lý tiên tiến phải tính đến những biến đổi về chất của đối tượng quản lý đồng thời tính đến các điều kiện khách quan, bằng trí tưởng tượng sáng tạo cĩ những dự đốn chính xác đúc thành lý
luận và kinh nghiệm áp dụng các lý luận đĩ.
Đánh giá năng lực nhân viên luơn là một hoạt động quan trọng tồn tại trong các NH. Tuy nhiên đánh giá năng lực nhân viên là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh huởng bởi sự đánh giá chủ quan của con nguời kể cả khi NH đã xây dựng và sử dụng hệ thống các tiêu chuẩn khách quan. Nhận thức đuợc tầm quan trọng của Cơng tác đánh giá năng lực nhân viên nên hiện nay ABBANK luơn cố gắng hồn thiện hệ thống đánh giá cho tồn bộ NH. Cơng tác này đuợc tiến hành sửa đổi nhiều lần nhằm đua đến sự hồn thiện, phù hợp với tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên hiện tại và yêu cầu của NH.
Thứ nhất: Đánh giá năng lực làm cơ sở để trả lương nhân viên.
Định kỳ 6 tháng một lần, NH tiến hành đánh giá chấm điểm hệ thống các mục tiêu, chỉ tiêu kinh doanh của các đơn vị trực thuộc để phân bổ tổng quỹ luơng cho các đơn vị trên cơ sở quy chế xét thi đua của các đơn vị trong tồn hệ thống. Hiện nay, tiền luơng của nhân viên trong NH đuợc chia làm 2 phần:
Phần thứ nhất: là mức luơng cơ bản đuợc tính trên cơ sở ngày cơng thực tế làm việc theo quy định của Nhà nuớc đối với doanh nghiệp. Mức luơng này thuờng sẽ là mức luơng tối thiểu của doanh nghiệp theo quy định của nhà nuớc.
Phần thứ hai: là quỹ luơng cịn lại dùng để trả luơng kinh doanh cho mỗi nhân viên. Phần thứ hai này là phần thu nhập chính cho nhân viên QHKH.
Thứ hai: Đánh giá năng lực để ra các quyết định khen thưởng, đề bạt, thuyên chuyển nhân viên.
Định kỳ 6 tháng một lần, NH thực hiện đánh giá thành tích làm việc của nhân viên để làm cơ sở khen thuởng, đề bạt, thuyên chuyển nhân viên. Nếu nhân viên chua đạt kế hoạch thì tìm hiểu nguyên nhân tại sao chua đạt, truởng đơn vị và đồng nghiệp đề xuất các biện pháp giúp đỡ để cĩ thể hồn thành mục tiêu vào cuối năm. Nếu sau mọi cố gắng của bản thân nhân viên, đồng nghiệp và truởng đơn vị mà nhân viên đĩ vẫn khơng hồn thành đuợc kế hoạch thì cĩ thể xem xét để chuyển sang bộ phận phù hợp hơn.
viên cĩ khả năng đáp ứng được yêu cầu cơng việc hiện tại hay khơng. Neu chưa thật
sự phù hợp thì trưởng đơn vị cĩ thể thảo luận và yêu cầu nhân viên chuyển sang vị
trí phù hợp hơn trong đơn vị.
Thứ ba: Đánh giá năng lực để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên
Hiện tại, ABBANK cĩ phịng phát triển nguồn nhân lực chuyên về tuyển dụng và phát triển nhân lực, cĩ riêng một trung tâm đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên. Qua cơng tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên, nhà quản lý sẽ cĩ cái nhìn tổng quát hơn về năng lực của từng nhân viên.
Đồng thời nhân viên cũng nhận thức thấy rõ các điểm mạnh, điểm yếu, những kiến thức, kỹ năng cịn thiếu của bản thân. Từ đĩ, cấp quản lý và nhân viên cĩ kế hoạch đào tạo, bổ sung kiến thức cho phù hợp với thiếu sĩt của từng người và phù hợp với yêu cầu của cơng việc.