2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan
Hành lang pháp luật cịn chưa hồn thiện
Chưa cĩ các văn bản, các quy định cụ thể về lương, thưởng gắn liền với năng lực người lao động, cụ thể là các nhân viên NH.
NHNN chưa xây dựng một khung năng lực cho đội ngũ nhân viên NH để trên cơ sở đĩ các NH tự xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên phù hợp với đặc thù NH mình.
Mơi trường kinh tế
Nen kinh tế cịn phát triển ở mức trung bình, năng suất lao động của nhân viên thấp, tính chuyên mơ hĩa lao động chưa cao gây khĩ khăn cho cơng tác đánh giá năng lực của nhân viên.
2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan
Đối với việc hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực của nhân viên, ban lãnh đạo của ABBANK đã nhận thấy tầm quan trọng của cơng tác này đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực nên đã tiến hành xây dựng và hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực từ sớm. Tuy nhiên, khơng chỉ tại ABBANK mà trên thực tế rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam cịn gặp nhiều hạn chế trong cơng tác trên. Nguyên nhân là do:
❖Hệ thống CNTT chưa đáp ứng được nhu cầu của cơng tác đánh giá. Số liệu cập nhật chậm, độ chính xác chưa cao dẫn đến các nhân viên QHKH khơng thể bám sát tình hình thực hiện cơng việc để kịp thời điều chỉnh. Bộ phận hỗ trợ giải đáp về CNTT làm việc chưa hiệu quả.
❖Ban lãnh đạo chưa nhận thức thực sự đầy đủ về cơng tác đánh giá năng lực, coi nĩ chỉ là hình thức; chỉ quan tâm đến kết quả cơng việc mà chưa chú trọng đến quá trình làm việc của nhân viên, vì vậy khi xây dựng chương trình đánh giá mới chỉ đưa ra tiêu chuẩn định lượng về kết quả cơng việc, chưa nghiên cứu đến các tiêu chuẩn định tính đánh giá kỹ năng, trình độ, kiến thức chuyên mơn hay thái độ trong cơng việc.
❖NH chưa xây dựng được khung lương, cơ chế lương hay kế hoạch đào tạo nhân viên dựa trên kết quả đánh giá. Thực tế cho thấy hàng năm cĩ đến 17% cán bộ nhân viên của NH TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội xin nghỉ việc. Qua khảo sát trên đơn phỏng vấn thơi việc thì một trong những nguyên nhân chính dẫn đến điều
này là chính sách phát triển nhân sự, đặc biệt là cơng tác đánh giá năng lực của nhân viên ảnh hưởng tới chế độ lương thưởng, kế hoạch phát triển trong tương lai.
❖ NH chưa chú trọng việc đào tạo người đánh giá một cách bài bản qua các lớp đào tạo thực tế mà người đánh giá chỉ cĩ thể tự tìm hiểu cơng tác đánh giá năng lực nhân viên qua tài liệu, văn bản hướng dẫn. Người đánh giá chưa nhận thức được mức độ quan trọng của cơng tác đánh giá năng lực nhân viên để cĩ thể đánh giá một cách khách quan, chính xác mà vẫn cịn mắc các lỗi chủ quan, thiên vị.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Dựa trên cơ sở lý luận, chương 2 của luận văn đã đi sâu nghiên cứu, làm rõ thực trạng hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại ABBANK chi nhánh Hà Nội, từ đĩ chỉ ra được một số kết quả đạt được cũng như những hạn chế, nguyên nhân gây ra hạn chế trong việc hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại đơn vị. Đây là cơ sở quan trọng để đưa ra những giải pháp nhằm tiếp tục hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại ABBANK chi nhánh Hà Nội ở chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NHẰM TIÉP TỤC HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LựC NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI NH TMCP AN BÌNH - CHI NHÁNH HÀ NỘI
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LựC NHÂN VIÊN QHKH TẠI ABBANK CHI NHÁNH HÀ NỘI
3.1.1 Định hướng phát triển chung của ABBANK chi nhánh Hà Nội đến năm 2020
Với những kết quả kinh doanh đã đạt được và với sự nỗ lực cố gắng của cán bộ nhân viên tồn chi nhánh, ABBANK chi nhánh Hà Nội kiên định với mục tiêu chiến lược kinh doanh của tồn hệ thống ABBANK nĩi chung là trở thành NH TMCP hàng đầu tại Việt Nam, tập trung đẩy mạnh phát triển NH theo hướng bán lẻ, cải tiến các sản phẩm dành cho khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Trên cơ sở định hướng hoạt động kinh doanh chung của ABBANK, ABBANK chi nhánh Hà Nội đã đề ra định hướng kinh doanh trong những năm tiếp theo như sau:
- Nâng cao vị thế của chi nhánh đối với Hội sở và trong hệ thống NH. Vị thế của chi nhánh được thể hiện thơng qua các nhiệm vụ và hoạt động chức năng của chi nhánh. Nhiệm vụ của ABBANK chi nhánh Hà Nội chủ yếu nhằm tăng lợi nhuận, gĩp phần phát triển cho tồn hệ thống tiền tệ NH, gĩp phần tạo mơi trường vĩ mơ thuận lợi cho phát triển và tăng trưởng bền vững kinh tế - xã hội.
- về cơng tác huy động vốn: Tiếp tục giữ vững và phát triển nguồn vốn huy động. Sử dụng chính sách khách hàng hợp lý, phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Xây dựng nền tảng khách hàng gửi tiền ổn định, vững mạnh, củng cố và đẩy mạnh quan hệ với các khách hàng truyền thống, chú trọng mở rộng mạng lưới khách hàng. Từng bước tạo lập một cơ cấu nguồn vốn cân đối, ổn định.
- về cơng tác tín dụng: Tập trung vào hoạt động bán lẻ đối với khách hàng cá nhân và khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chọn lọc và rà sốt lại danh mục
khách hàng, cấu trúc lại khoản vay, nâng cao chất lượng tín dụng đảm bảo hoạt động của chi nhánh an tồn, hiệu quả.
- Phát triển dịch vụ chi nhánh: Phát triển hệ thống dịch vụ chi nhánh đa dạng, đáp ứng các nhu cầu của nền kinh tế trên cơ sở nâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ NH truyền thống và phát triển các dịch vụ NH mới, hiện đại. Đa dạng hĩa sản phẩm - dịch vụ theo hướng phi tín dụng: tập trung vào phát triển các dịch vụ NH và các sản phẩm NH cĩ hàm lượng dịch vụ cao nhằm từng bước nâng cao tỷ trọng thu nhập của NH từ các hoạt động phi tín dụng, hướng đến sự phát triển bền vững trong tương lai.
- Xây dựng các cơ chế, chính sách sản phẩm phù hợp với từng đối tượng khách hàng, đưa ra các sản phẩm chủ đạo, cĩ khả năng cạnh tranh, đảm bảo được số lượng và chất lượng, tạo ra sự khác biệt với các NH khác.
- Thực hiện tốt cơng tác kiểm tra, kiểm sốt nội bộ mọi hoạt động kinh doanh đặc biệt là các hoạt động tín dụng, kế tốn kho quỹ nhằm phịng ngừa rủi ro, phát hiện sai sĩt và chỉnh sửa kịp thời đảm bảo hoạt động kinh doanh an tồn, hiệu quả.
- Tăng cường đào tạo, nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng cho đội ngũ nhân viên của chi nhánh nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ cĩ đủ trình độ, phẩm chất, đảm nhận được yêu cầu phát triển kinh doanh trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập. Cơng tác đánh giá cán bộ cần được chú trọng tính sáng tạo, năng lực phát triển và giải quyết vấn đề.
- Phát triển mạng lưới một cách đồng bộ và hồn chỉnh nhằm phục vụ tốt nhất các nhu cầu của khách hàng trên địa bàn.
-Tăng cường quảng bá hình ảnh, các sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn của ABBANK trên địa bàn Hà Nội.
3.1.2 Định hướng phát triển cơng tác đánh giá năng lực của nhân viên QHKHtại ABBANK chi nhánh Hà Nội tại ABBANK chi nhánh Hà Nội
3.1.2.1 Định hướng chung
NH TMCP An Bình với sứ mệnh trở thành NH TMCP hàng đầu tại Việt Nam nên việc củng cố cũng như đổi mới hoạt động kinh doanh trở thành vấn đề cốt
lõi. Để đạt được điều đĩ là sự kết hợp giữa nhiều yếu tố như cải tiến cơng nghệ để cung cấp những dịch vụ và sản phẩm cĩ chất lượng cao, là huy động vốn, tăng vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu, nhằm tạo lên một tiềm lực tài chính mạnh, tạo hậu thuẫn vững chắc cho các hoạt động của NH; là việc chú trọng tới nguồn nhân lực.
Ban lãnh đạo của ABBANK nhận thức sâu sắc được rằng nguồn nhân lực vững mạnh là nền tảng chắc chắn để mỗi doanh nghiệp cĩ thể phát triển nhanh và bền vững. Với ABBANK, nhân viên là nguồn vốn quý giá nhất vì họ chính là những người thực hiện các chiến lược kinh doanh, đặc biệt với nhân viên QHKH vì họ cịn nuơi dưỡng mối quan hệ với khách hàng, đưa NH đến những thành cơng tiếp nối trong tương lai.
ABBANK chi nhánh Hà Nội với mục tiêu trở thành chi nhánh lớn mạnh nhất hệ thống An Bình, đang trong quá trình đổi mới nhằm đem lại cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ cĩ chất lượng tốt nhất. Với chiến lược về con người: thu hút người tài và tạo mơi trường làm việc năng động giúp mỗi cá nhân cĩ thể phát huy khả năng của mình. Sự chuyển mình đĩ thể hiện ở việc hồn thiện cơ cấu tổ chức, cơng tác kinh doanh, tín dụng tài chính, cơng nghệ và nhân sự.
Với nhận thức đĩ, trong suốt 24 năm hoạt động của NH, ABBANK nĩi chung và ABBANK chi nhánh Hà Nội nĩi riêng luơn chú trọng xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo mơi trường làm việc chuyên nghiệp với nhiều cơ chế khuyến khích cán bộ nhân viên dám nghĩ dám làm, đem lại bước đột phá hiệu quả thiết thực cho mọi khách hàng. Đồng thời cĩ chính sách đãi ngộ thỏa đáng với cán bộ nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần.
3.1.2.2 Mục tiêu hướng tới của việc hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH
Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động liên quan đến con người, khi đĩ nĩ khơng chỉ dừng lại là một khoa học mà cịn là nghệ thuật. Cũng chính vì thế mà hoạt động quản trị nguồn nhân lực địi hỏi người quản lý tiên tiến phải tính đến những biến đổi về chất của đối tượng quản lý đồng thời tính đến các điều kiện khách quan, bằng trí tưởng tượng sáng tạo cĩ những dự đốn chính xác đúc thành lý
luận và kinh nghiệm áp dụng các lý luận đĩ.
Đánh giá năng lực nhân viên luơn là một hoạt động quan trọng tồn tại trong các NH. Tuy nhiên đánh giá năng lực nhân viên là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh huởng bởi sự đánh giá chủ quan của con nguời kể cả khi NH đã xây dựng và sử dụng hệ thống các tiêu chuẩn khách quan. Nhận thức đuợc tầm quan trọng của Cơng tác đánh giá năng lực nhân viên nên hiện nay ABBANK luơn cố gắng hồn thiện hệ thống đánh giá cho tồn bộ NH. Cơng tác này đuợc tiến hành sửa đổi nhiều lần nhằm đua đến sự hồn thiện, phù hợp với tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên hiện tại và yêu cầu của NH.
Thứ nhất: Đánh giá năng lực làm cơ sở để trả lương nhân viên.
Định kỳ 6 tháng một lần, NH tiến hành đánh giá chấm điểm hệ thống các mục tiêu, chỉ tiêu kinh doanh của các đơn vị trực thuộc để phân bổ tổng quỹ luơng cho các đơn vị trên cơ sở quy chế xét thi đua của các đơn vị trong tồn hệ thống. Hiện nay, tiền luơng của nhân viên trong NH đuợc chia làm 2 phần:
Phần thứ nhất: là mức luơng cơ bản đuợc tính trên cơ sở ngày cơng thực tế làm việc theo quy định của Nhà nuớc đối với doanh nghiệp. Mức luơng này thuờng sẽ là mức luơng tối thiểu của doanh nghiệp theo quy định của nhà nuớc.
Phần thứ hai: là quỹ luơng cịn lại dùng để trả luơng kinh doanh cho mỗi nhân viên. Phần thứ hai này là phần thu nhập chính cho nhân viên QHKH.
Thứ hai: Đánh giá năng lực để ra các quyết định khen thưởng, đề bạt, thuyên chuyển nhân viên.
Định kỳ 6 tháng một lần, NH thực hiện đánh giá thành tích làm việc của nhân viên để làm cơ sở khen thuởng, đề bạt, thuyên chuyển nhân viên. Nếu nhân viên chua đạt kế hoạch thì tìm hiểu nguyên nhân tại sao chua đạt, truởng đơn vị và đồng nghiệp đề xuất các biện pháp giúp đỡ để cĩ thể hồn thành mục tiêu vào cuối năm. Nếu sau mọi cố gắng của bản thân nhân viên, đồng nghiệp và truởng đơn vị mà nhân viên đĩ vẫn khơng hồn thành đuợc kế hoạch thì cĩ thể xem xét để chuyển sang bộ phận phù hợp hơn.
viên cĩ khả năng đáp ứng được yêu cầu cơng việc hiện tại hay khơng. Neu chưa thật
sự phù hợp thì trưởng đơn vị cĩ thể thảo luận và yêu cầu nhân viên chuyển sang vị
trí phù hợp hơn trong đơn vị.
Thứ ba: Đánh giá năng lực để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên
Hiện tại, ABBANK cĩ phịng phát triển nguồn nhân lực chuyên về tuyển dụng và phát triển nhân lực, cĩ riêng một trung tâm đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên. Qua cơng tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên, nhà quản lý sẽ cĩ cái nhìn tổng quát hơn về năng lực của từng nhân viên.
Đồng thời nhân viên cũng nhận thức thấy rõ các điểm mạnh, điểm yếu, những kiến thức, kỹ năng cịn thiếu của bản thân. Từ đĩ, cấp quản lý và nhân viên cĩ kế hoạch đào tạo, bổ sung kiến thức cho phù hợp với thiếu sĩt của từng người và phù hợp với yêu cầu của cơng việc.
3.2 GIẢI PHÁP TIẾP TỤC HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNGLỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI ABBANK CHI NHÁNH HÀ NỘI LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI ABBANK CHI NHÁNH HÀ NỘI
3.2.1 Hồn thiện bộ tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhân viên
Để xây dựng được một hệ thống đánh năng lực nhân viên QHKH một cách phù hợp, ban điều hành cần đưa ra được những tiêu chuẩn đánh giá sát thực và hợp lý nhất dựa trên các căn cứ sau đây:
Thứ nhất: Các tiêu chuẩn phải được thiết lập căn cứ dựa trên bản mơ tả cơng việc và mục tiêu đã thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên.
Thứ hai: Tiêu chuẩn phải gắn liền với cơng việc đã phân cơng cho nhân viên và chiến lược của đơn vị.
Thứ ba: Tiêu chuẩn đánh giá phải mang tính khả thi cao, phù hợp với thực tế.
Thứ tư: Tiêu chuẩn đánh giá khơng nên bị đồng nhất hoặc làm sai lệch do những yếu tố khách quan.
Các tiêu chuẩn đánh giá bao gồm:
a. Các tiêu chuẩn về kết quả thực hiện cơng việc: Căn cứ theo chỉ tiêu kế hoạch và nhiệm vụ được giao, trưởng phịng/đơn vị giao kế hoạch, nhiệm vụ cho từng nhân viên QHKH trong đơn vị phù hợp với trình độ, năng lực dựa trên nhĩm
các tiêu chí sau: chỉ tiêu nguồn vốn huy động, chỉ tiêu dự nợ, tỷ lệ nợ quá hạn, số luợng thẻ phát hành, thu nợ đã xử lý (nếu cĩ), chỉ tiêu thu lãi và thu phí dịch vụ hoặc các chỉ tiêu tài chính khác...
b. Các tiêu chuẩn về kiến thức: Phản ánh sự hiểu biết của nhân viên về lĩnh vực NH, đặc biệt là kiến thức chuyên mơn về tín dụng hay các kiến thức về pháp luật, đời sống xã hội. Các kiến thức này sẽ đuợc nhân viên QHKH sử dụng thuờng xuyên trong quá trình làm việc và đạt đuợc kết quả thơng qua các chỉ số về cơng việc.
c. Các tiêu chuẩn về Kỹ năng: Bao gồm kỹ năng cứng và kỹ năng mềm đuợc thể hiện qua kinh nghiệm học tập và làm việc của QHKH. ABBANK đánh giá QHKH qua các kỹ năng xử lý hồ sơ hay kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Một nhân viên QHKH cĩ năng lực tốt sẽ hội tụ đầy đủ kỹ năng mềm và kỹ năng cứng trong quá trình giao dịch với khách hàng, vì họ là nguời đại diện cho NH và là nguời đảm bảo rủi ro cho khách hàng.
d. Các tiêu chuẩn về Thái độ trong cơng việc; Các tiêu chí của yếu tố thái độ