khách hàng
Đối với yếu tố độ hiệu quả phục vụ, ta thấy rằng yếu tố này có tác động mạnh thứ ba đến sự hài lòng KH (β=0.314) . Tuy nhiên, mức độ đánh giá của KH đối với yếu tố này theo giá trị trung bình chưa thực sự cao (giá trị trung bình là 3.96 nhỏ hơn điểm Đồng ý = 4, chưa đạt yêu cầu đối với tiêu chí hiệu quả phục vụ).
2 RES 4
Vấn đề vướng mắc của KH được hỗ trợ ngay từ lần đầu liên hệ 4.09 RES
5
Hệ thống tổng đài hotline CSKH hoạt động tốt, ít khi bị lỗi hoặc quá
của các yếu tố thuộc nhóm biến đại diện hiệu quả phục vụ bằng những hành động cụ thể sau:
3.2.3.1. Đơn giản hóa quy trình và thủ tục giao dịch nhằm tạo sự thuận tiện tối đa cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ chăm sóc khách hàng
a. Thủ tục giao dịch
Mặc dù đã được cải tiến rất nhiều nhưng quy trình và thời gian giao dịch của VCB vẫn cần có những cải tiến tích cực h ơn nữa trong việc đ ơn giản hóa các thủ tục giấy tờ. NH nên giảm bớt các thủ tục giấy tờ, KH chỉ cần điền vào những thông tin thực sự cần thiết, thông tin để làm bằng chứng cho yêu cầu xuất phát từ KH, đảm bảo tính pháp lý theo quy định. Chẳng hạn như các mẫu yêu cầu của
KH về giao dịch tại quầy, liên quan đến các giao dịch từ tài khoản tiền gửi thanh toán hay tài khoản tiết kiệm NH cần nghiên cứu các mẫu biểu đơn giản và rút ngắn thời gian điền mẫu biểu hơn . Điều này thực sự có ý nghĩa rất lớn với việc nâng cao chất lượng CSKH. Nếu quy trình thủ tục được đơn giản hóa, rút ngắn được thời gian giao dịch, KH cũng cảm thấy được phục vụ nhanh chóng và hài lòng hơn . Các giải pháp cho vấn đề bày có thể thực hiện theo hai cách:
Tùy thuộc vào giao dịch viên, tức là mỗi giao dịch viên nên chủ động hơn trong việc yêu cầu thông tin cụ thể từ phía KH, cần phân biệt luồng thông tin cần thu thập: đối với những KH đã từng quan hệ và đối với những KH mới giao dịch lần đầu. Nếu có sự phân biệt này sẽ tạo cho KH cảm thấy sự chuyên nghiệp trong quản lý hồ sơ KH, tạo cả sự gần gũi, thân thiện và tôn trọng trong quá trình giao dịch . Nghĩa là với những KH cũ việc thu thập đầy đủ thông tin trên các mẫu giấy yêu cầu, đề nghị giao dịch cần được tinh giảm, tuy nhiên điều này có thể mâu thuẫn với những quy định, quy trình tác nghiệp, xử lý giao dịch, công tác kiểm tra hồ s ơ chứng từ, do đó NH cần xác định rõ để đặt được lợi ích KH lên hàng đầu cần có sự phối kết hợp giữa phòng thực hiện và phòng kiểm tra nghiệp vụ để rút ngắn thời gian điền thông tin yêu cầu cho KH.
Tùy thuộc vào sự hợp tác của KH, đối với những KH đã từng giao dịch thì các mẫu biểu của VCB đã trở nên quen thuộc và thời gian xử lý mẫu biểu đơn giản Nhưng với các KH mới giao dịch lần đầu, NH cần hướng dẫn cụ thể cách thức điền và lựa chọn mẫu biểu phù hợp với từng nhu cầu cá nhân, nhằm tạo ấn tượng với đối tượng khách hàng này, nhằm thu hút họ ngay từ lần tiếp xúc đầu tiên chuyên nghiệp và nhanh chóng.
Ngoài ra, NH có thể nghiên cứu phân phối các mẫu biểu theo chuẩn của VCB qua các diễn đàn, các mạng xã hội chính thức.. .để KH thực hiện xử lý và thao tác sẵn; như vậy khi đến giao dịch KH đã có sẵn mẫu biểu yêu cầu thời gian giao dịch sẽ nhanh chóng, gọn gàng h n
điểm giao dịch, vừa đảm nhận nhiệm vụ chào đón, tiếp khách, vừa hướng dẫn cũng như thực hiện đầy đủ thông tin cho KH. Bên cạnh đó, có thể thiết kế các mẫu biểu đã được điền đầy đủ thông tin cho KH tại tất cả các bàn chờ giao dịch hoặc trên các phương tiện NHĐT giúp KH tham khảo.
3.2.3.2. Giảm thiểu thủ tục giao dịch tra soát khiếu nại
Đối với một NHTM, những khiếu nại của KH là nguồn thông tin có giá trị góp phần quan trọng không những trong công tác đảm bảo CLDV NH mà còn có ý nghĩa quan trọng trong nâng cao CLDV CSKH. Trong thực tế, việc thu thập các khiếu nại thường tiết kiệm chi phí hơn là việc lấy mẫu hay kiểm định có tính hệ thống và đây là nguồn thông tin có tính kịp thời hơn các thông tin điển hình sẵn có từ dữ liệu KH cung cấp từ lần đầu mở tài khoản. Thực tế là, khi một KH sử dụng dịch vụ của NH, cảm nhận về CLDV CSKH sẽ thay đổi theo thời gian gắn bó, theo độ tuổi, giới tính, ngành nghề. Khi NH tiếp nhận những claim, khiếu nại của KH là kênh rất quan trọng để NH biết được chất lượng của dịch vụ CSKH của NH đang ở vị trí nào. Theo một nghiên cứu của Chương trình nghiên cứu dịch vụ KH trong khu vực kinh tế công cộng - Chương trình nghiên cứu hỗ trợ kỹ thuật - Đại học Havard (TARP) đã chỉ ra rằng những cá nhân và KH không thỏa mãn về CLDV CSKH thường không có xu hướng khiếu nại, khoảng 3-5% KH khiếu nại nếu gặp sự cố hoặc thiệt hại nhỏ trong quá trình sử dụng dịch vụ, còn lại đa số tới 50% là thay đổi nhà cung cấp dịch vụ. Phần lớn các khiếu nại thường không xác định được rõ trực tiếp nguồn nguyên nhân gây ra sự không thỏa mãn của KH (thường là 20% do lỗi của nhân viên phục vụ, 40% là lỗi do quy trình hệ thống, 40% còn lại là do KH). Rào cản về phư ng thức liên lạc và quy trình tiếp nhận khiếu nại là một trong nhiều nguyên nhân lớn dẫn đến việc KH khó kh n trong việc phản hồi chất lượng đến NH. Phải coi khiếu nại của KH là tín hiệu để ngân hàng không ng ng cải thiện CLDV. Các nghiên cứu cho thấy KH thường khiếu nại về một số lỗi nhất định. Nếu những lỗi này sớm được phát hiện, ghi nhận, t đó sửa đổi kịp thời thì số vụ khiếu nại giảm, đồng nghĩa
với đó là mức độ hài lòng và niềm tin của KH được nâng cao. Nhiều nhân viên NH, thậm chí là cán bộ quản lý cảm thấy lo ngại, sợ hoặc không thích KH khiếu nại, khi tiếp nhận ý kiến khiếu nại không xác định trách nhiệm hay thiện chí giải quyết. Đây là một quan điểm sai lầm, bởi lẽ ngoài việc có cơ hội chỉnh sửa, cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ thì chính việc giải quyết tốt khiếu nại của KH vẫn đem lại cơ hội cho NH giữ chân KH . Đồng thời hạn chế được sự lan truyền thông tin do KH không được NH giải quyết khiếu nại đem sự không hài lòng của mình nói với những người khác.
Những KH không được giải quyết thoả đáng có thể tạo ra những lời truyền miệng có tác động tiêu cực . KH thường có xu hướng giới thiệu với bạn bè và người thân về các sản phẩm NH họ đang sử dụng. Vì vậy, nếu họ nói tốt về sản phẩm, dịch vụ của VCB, điều đó sẽ giúp cho VCB có thêm những KH mới và do vậy tăng thị phần và lợi nhuận của NH . Ngược lại, họ không nói tốt về sản phẩm, dịch vụ thì NH có nguy cơ đánh mất KH tiềm năng và do vậy sẽ dẫn tới việc giảm thu nhập và lợi nhuận . Thêm vào đó, những người khiếu nại không được đáp ứng thoả đáng thường có xu hướng phóng đại quá mức sai lỗi thực có, điều này cũng xảy ra tương tự đối với những người thoả mãn với sản phẩm. Trong thực tế, những ý kiến tiêu cực còn có tác động mạnh hơn gấp nhiều lần so với những lời lẽ tích cực, chính vì vậy, VCB cần nên tránh việc không thoả mãn các khiếu nại của KH, đặc biệt là tình trạng khiếu nại leo thang.
Đ ơn giản hóa quy trình thủ tục tra soát khiếu nại góp phần quan trọng trong việc gia t ng thị phần KH trung thành, nâng cao sự hài lòng của KH và làm lan tỏa ảnh hưởng tích cực của CLDV CSKH mà VCB đang triển khai. Hiện tại kênh tiếp nhận tra soát khiếu nại đa số qua 3 kênh phone, email và kênh trực tiếp tại quầy Tuy nhiên trong tư ng lai, VCB cần áp dụng thêm nhiều kênh tiếp nhận claim, tra soát như qua kênh smart phone, mạng xã hội hay tại các giao diện của dịch vụ sử dụng như NHĐT hoặc ngay cả kênh SMS bằng số điện thoại đã được đăng ký với NH. Quy trình tra soát tạo sự thuận tiện nhất cho KH, giảm thiểu tới
mức tối đa các thủ tục tại quầy và rút ngắn thời gian trả lời/ thời gian cam kết với KH của VCB.
3.2.3.3. Phát triển quy mô, chức năng, nâng cao chất lượng hoạt động của Trung tâm dịch vụ khách hàng
Ngày nay xu thế phát triển tại các NH hiện đại là mở rộng quy mô của CC để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của KH cũng như phục vụ chiến lược phát triển các SPDV NH hiện đại và nâng cao CLDV CSKH. Với cơ cấu và quy mô tổ chức hiện tại của VCC chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu phục vụ cho 10 triệu KH trên toàn hệ thống . Đích cuối cùng VCB cần hướng đến là mở rộng quy mô của VCC, theo đó nghiên cứu xây dựng 2 Site ở miền Bắc và miền Nam tập trung ở 2 thành phố lớn: HN và TP. HCM với hệ thống ứng dụng và CSDL đặt tập trung ở HN, nhân viên có thể ở 2 vùng khác nhau. Việc có 2 Site không phải là phân tán thành 2 trung tâm khác nhau mà đó là sự phân chia tải giữa 2 miền, phòng ngừa rủi ro có thể xảy ra và định hướng phục vụ KH theo vùng miền.
Về tên gọi, Contact Center hoàn thiện sẽ có tên đầy đủ tiếng việt là “Trung tâm Dịch vụ KH NH TMCP Ngoại Thương Việt Nam”, tên giao dịch bằng tiếng anh là: “Vietcombank Contact Center” và tên gọi tắt là: “VCC” .
Về c cấu tổ chức, Trung tâm dịch vụ KH là đ n vị thuộc bộ máy tổ chức của HSC NHTMCP Ngoại Thương Việt Nam . Trong đó, đứng đầu điều hành Trung tâm là Giám đốc Trung tâm dịch vụ KH; giúp việc cho Giám đốc Trung tâm là các Phó Giám đốc Trung tâm dịch vụ KH và các Phòng nghiệp vụ của Trung tâm C cấu tổ chức của Trung tâm dịch vụ KH đề xuất được chia thành 02 Trung tâm nhánh: Trung tâm VCC1 (tại HN) và Trung tâm VCC2 (tại HCM). Trong đó, mô hình tổ chức của Trung tâm VCC 1 tại HN là Trung tâm chính với 04 phòng ban bao gồm: Phòng dịch vụ KH; Phòng bán hàng và CSKH; Phòng hỗ trợ và Phòng tra soát, khiếu nại; Trung tâm VCC2 tại HCM bước đầu xây dựng các bộ phận nghiệp vụ tư ng ứng với VCC1 tại HN C cấu tổ chức được đề xuất như sau (Tham khảo phụ lục 3.2):
Đối với Trung tâm VCCl tại HN, quy mô và nhiệm vụ của từng phòng được thể hiện cụ thể như sau:
Phòng dịch vụ KH (Inbound): Dự kiến đến năm 2016 có quy mô bao gồm 01 Phó giám đốc Trung tâm (kiêm Trưởng phòng), 02 Phó phòng, 08 KSV và 80 Agent.
Thông qua việc xử lý các cuộc gọi và email đến của KH, Phòng dịch vụ KH thực hiện các nhiệm vụ sau:
V Cung cấp và giải đáp thông tin cho KH: cung cấp cho KH các thông tin về SPDV của VCB, thông tin về tỉ giá, lãi suất, biểu phí dịch vụ và mạng lưới NH; Giới thiệu về tính năng, điều kiện sử dụng, quy trình, thủ tục, các chương trình khuyến mại...của các SPDV của VCB; Cung cấp thông tin liên quan đến hồ s ơ thông tin và giao dịch của KH tại VCB theo quy định của BLĐ theo từng thời kỳ.
V Tư vấn và hướng dẫn sử dụng SPDV của VCB; V Chủ động bán chéo SPDV của VCB cho KH;
V Tiếp nhận và xử lý ý kiến phản ánh, khiếu nại của KH về sản phẩm và dịch vụ của VCB;
V Tiếp nhận yêu cầu tra soát giao dịch bao gồm tra soát hủy hoàn trả, tra soát giao dịch không thành công, kiểm tra thông tin giao dịch. Phạm vi về tra soát được quy định theo t ng thời kỳ;
V Thực hiện các yêu cầu về tác nghiệp: khi có yêu cầu của KH hoặc chi nhánh, Agent sẽ thực hiện tác nghiệp trên tài khoản, trên thẻ hoặc các NHĐT . Phạm vi về tác nghiệp được quy định theo t ng thời kỳ;
V Chức năng thanh toán sẽ được xem xét triển khai sau tùy thuộc vào nhu cầu thực tế của NH. Tùy thuộc chủ trư ng của VCB về triển khai thanh toán qua Phone với dự kiến l0 Agent thực hiện nghiệp vụ này. Nhiệm vụ chính là thực hiện các giao dịch thanh toán qua phone theo yêu cầu của KH sử dụng dịch vụ Phone Banking.
Phòng bán hàng và CSKH (Outbound): Dự kiến đến năm 2016 có quy mô gồm 01 Phó giám đốc Trung tâm (kiêm Trưởng phòng), 01 Phó phòng, 01 KSV và 15 Agent. Phòng Outbound sẽ thực hiện các nghiệp vụ chính sau:
S Thực hiện bán hàng chủ động (Telesale/ TeleMarketing): Thực hiện cuộc gọi chủ động tới KH với nội dung được biên soạn sẵn, Agent sẽ được đào tạo kỹ năng giao tiếp chuyên nghiệp và hiệu quả.
S Tiến hành điều tra và trưng cầu ý kiến của KH;
S Thực hiện CSKH như thông báo cho KH các thông tin khuyến mại, nhắc thông tin KH như gia hạn thẻ, nhắc nợ, xác nhận giao dịch NHĐT có giá trị lớn;
S Thực hiện quảng bá và quảng cáo SPDV qua SMS và Email;
S Là cầu nối trung gian để thiết lập cuộc hẹn cho KH tới chi nhánh của VCB;
Phòng Tra soát, khiếu nại: Dự kiến có quy mô tới cuối năm 2016 gồm 01 Giám đốc Trung tâm (kiêm Trưởng phòng), 01 Phó phòng, 01 KSV và 14 Agent. Phòng tra soát, khiếu nại có nhiệm vụ xử lý các giao dịch tra soát dịch vụ thẻ, NHĐT theo quy định theo từng thời kỳ; Giải quyết các khiếu nại của KH liên quan đến SPDV và chất lượng phục vụ của VCB; đồng thời lập báo cáo tổng hợp ý kiến KH và đề xuất các vấn đề nhằm nâng cao CLDV của VCB thông qua việc xử lý tra soát, khiếu nại.
Phòng Hỗ trợ: Dự kiến đến cuối n ăm 2016 có quy mô bao gồm 01 Phó giám đốc kiêm Trưởng phòng, 01 Phó phòng, 01 KSV và 12 Agent. Nhiệm vụ chính của Phòng hỗ trợ bao gồm các nội dung sau: Quản lý CSDL và thông tin v ề SPDV phục vụ cho Agent tra cứu; Quản lý và đánh giá CLDV của VCC và các Agent; Xây dựng và áp dụng các quy trình tác nghi ệp, công cụ quản lý và đánh giá CLDV tại VCC; Hỗ trợ kỹ thuật hệ thống CC và các chương trình công nghệ ứng dụng; Quản lý nguồn nhân sự và lập lịch trực (Workforce analyst); Xử lý các yêu cầu của KH mà Agent chưa giải quyết được; Thực hiện đào tạo tại chỗ cho Agent về kỹ n ng và chuyên môn; Lập
các báo cáo QLCLDV SLA và KPI; Báo cáo tổng kết thông tin phản hồi, khiếu nại, thắc mắc, ý kiến góp ý của KH về SPDV và chất lượng phục vụ của VCB, đề xuất tham mưu cho BLĐ các giải pháp nâng cao CLDV KH của VCB; Phối hợp thực hiện thu âm cập nhật thông tin các SPDV NH qua kênh Phone banking (Seflservice);
Đối với site tại HCM - Trung tâm VCC2: Dự kiến nhân sự ban đầu gồm 01 Phó Giám đốc Trung tâm VCC2 kiêm Trưởng phòng, 01 Phó phòng, 02 KSV và 30 Agent. Nhân sự Agent ban đầu có thể xem xét điều động các cán bộ trực 24/7 của bộ phận Thẻ chi nhánh HCM sang VCC2, số Agent còn lại sẽ tuyển mới. Cán bộ tại VCC2 được hưởng các chính sách đãi ngộ, quyền và trách nhiệm như cán bộ của VCC tại HSC. VCC2 thời gian ban đầu sẽ có các bộ phận với