Dựa trên kết quả phân tích thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty cho thấy công ty đã đạt được nhiều thành công trong việc xây dựng một môi trường làm việc năng động, tạo cảm hứng cho người lao động phát huy hết khả năng cũng như cống hiến toàn tâm cho doanh nghiệp Các mặt mà công ty đã đạt được trong việc tạo và nâng cao động lực làm việc cho người lao động gồm:
Về thu nhập và phúc lợi: Đã đảm bảo được về cơ bản thu nhập và các chính sách phúc lợi cho người lao động Quy chế tiền lương phù hợp với tình hình hoạt động của doanh nghiệp và dựa trên quy định hiện hành của Chính phủ Việc thực hiện các phương án trả lương luôn được thông báo công khai, minh bạch với tất cả người lao động trong Công ty Mức nâng lương luôn thực hiện rõ ràng, lương thưởng luôn gắn liền với vị trí công việc, chức danh đang đảm nhiệm Chính những minh bạch trong việc trả lương này đã giúp người lao động tin tưởng hơn vào công ty, tạo được động lực làm việc đối với người lao động
Về môi trường làm việc: Môi trường làm việc đã đáp ứng được các yêu cầu cứng về cơ sở vật chất, điều kiện làm việc cho người lao động Văn hóa doanh nghiệp của công ty được xây dựng từ những người trẻ và nhiệt huyết đã tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng và vui vẻ Mỗi người lao động là một cá thể cần được tôn trọng và ưu ái là phương trâm của Công ty, một môi trường năng động, sáng tạo, cởi mở, thân thiện và đoàn kết sẽ tạo ra một tập thể vững mạnh và thành công
Về đào tạo và thăng tiến: Các chính sách đào tạo và thăng tiến đã giúp cho người lao động nâng cao được trình độ tay nghề, chuyên môn và có sự gắn bó với công ty Công ty đã xây dựng được lộ trình phát triển nghề nghiệp một cách rõ ràng, định hướng phát triển cho mỗi người lao động dựa vào quy chế làm việc của từng phòng, từng đơn vị Đội ngũ cán bộ được đào tạo bài bản, và thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn nâng cao trình độ Đồng thời việc tư vấn hỗ trợ các doanh nghiệp có nhu cầu cũng là một cách học hỏi và trải nghiệm đối với người lao động giúp người
lao động có thể trải nghiệm năm bắt được các chính sách pháp luật của Chính phủ, những công việc phải giao tiếp học hỏi từ các cơ quan đến doanh nghiệp Chính những kỹ năng này đã giúp người lao động trong công ty hoàn thiện bản thân đáp ứng được những yêu cầu trong công tác tạo nên một đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, năng động
Về lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo có trình độ chuyên môn, kĩ năng và thái độ giúp duy trì và truyền động lực làm việc cho người lao động Cũng chính vì lý do đó, doanh nghiệp thu hút được một lượng cán bộ có trình độ cao và chuyên môn giỏi Họ đến làm việc, công hiến và học hỏi từ chính người lãnh đạo của mình vì người lãnh đạo chính là người truyền cảm hứng cho nhân viên cũng như người thầy hướng dẫn
Về đặc điểm công việc: Công việc được bố trí phù hợp với người lao động, người lao động được trao quyền ra quyết định trong công việc trong khuôn khổ chức trách được giao Đối với mỗi người lao động quỹ thời gian dành cho gia đình và công việc là tương đương nhau Hiểu rõ nguyên tắc vàng ấy, Công ty đã xây dựng những buổi dã ngoại, tham quan và du lịch cho toàn bộ cán bộ nhân viên và gia đình để kết nối toàn bộ cán bộ nhân viên công ty và gia đình Các chế độ tài chính cũng như quỹ thời gian nghỉ phép cho mỗi người lao động được xây dựng trên những nghiên cứu và quy định của Nhà nước, ngoài ra còn có các chính sách ưu tiên dành riêng cho những lao động lâu năm, tâm huyết và những người có nhiều cống hiến Chính sự quan tâm, sát sao của doanh nghiệp đã níu giữ nhưng người lao động có tâm, có tài cống hiến hết mình cho Công ty
2 3 2 Những tồn tại
Mặc dù đạt được nhiều thành công trong việc tạo và nâng cao động lực làm việc cho người lao động nhưng trong quá trình thực hiện vẫn còn tồn tại các khía cạnh bao gồm:
Về thu nhập và phúc lợi: Việc chi trả thu nhập hiện nay tại công ty chủ yếu theo cơ chế cào bằng giữa người lao động với nhau, mức thu nhập chưa thực sự cao so với mặt bằng chung, các hình thức khen thưởng cũng mang hình thức chia đồng đều giữa các đơn vị, phòng ban mà chưa dựa trên kết quả thực hiện công việc thực tiễn Chính sách thưởng còn phụ thuộc nhiều vào kết quả hoạt động kinh doanh, bảng
xết hạng thưởng chưa đưa ra được nhiều chỉ tiêu đánh giá Hình thức thưởng thiếu đa dạng, mức thưởng chưa cao
Về môi trường làm việc: Môi trường làm việc mềm, việc cải thiện mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty để tạo nên môi trường làm việc mềm năng động hơn chưa được công ty quan tâm
Về đào tạo và phát triển: Hoạt động đào tạo tại công ty vẫn mang tính dàn trải, theo kế hoạch chung của toàn công ty chứ chưa thực sự gắn kết chặt chẽ với nhu cầu thực tiễn của từng bộ phận, phòng ban, cá nhân người lao động Hiệu quả lại chưa cao do công ty chưa có sự nghiên cứu về nhu cầu đào tạo của CBCNV nên gây ra tình trạng lãng phí về tài chính mà kết quả lại thấp Hơn nữa việc đánh giá sau đào tạo của doanh nghiệp chưa thực sự hợp lý, bỏ sót dẫn đến tình trạng chương trình đào tạo không phù hợp với công việc khiến người lao động cảm thấy nhàm chán và không thực sự cần thiết cho công việc nhưng vẫn tham gia đào tạo nhằm trốn tránh làm việc
Về lãnh đạo: Cấp trên như giám sát, quản lý, lãnh đạo cần tin tưởng hơn cũng như tạo được mối quan hệ thân thiện nhưng cũng cần đề cao sự tôn trọng giữa hai bên
Về đặc điểm công việc: Cần nghiên cứu sắp xếp công việc phù hợp hơn nữa về cho từng người lao động trong công ty nhằm có thể phát huy tối đa khả năng của mỗi vị trí Việc sắp xếp bố trí nhân lực lại công ty còn một số hạn chế chưa đảm bảođược tính linh hoạt và mềm dẻo khi sử dụng lao động, việc luân chuyển, thuyên chuyển và bố trí NLĐ chưa hợp lý Nguyên nhân chủ yếu là do chất lượng lao độngyêu cầu quá cao và nhiều kỳ vọng, gây áp lực lên NLĐ phải kiêm nhiệm nhiều vịtrí
2 3 3 Nguyên nhân những tồn tại
- Hiện công ty chưa có một quy trình bình xét thi đua, nâng lương linh hoạt mà chỉ trả thu nhập theo vị trí và thâm niên công tác tại công ty
- Môi trường làm việc cứng với đầy đủ trang thiết bị nhưng sự phối hợp giữa các phòng ban, đơn vị trong công ty rất hạn chế do tính chất công việc mỗi phòng ban khác nhau
- Hoạt động đào tạo cho lao động trực tiếp được tiến hành tại chỗ hoặc theo đợt cố định tại công ty mà không căn cứ trên cơ sở thực tế tại mỗi đơn vị Việc đào
tạo bên ngoài chủ yếu được thực hiện do cá nhân đề xuất hoặc ưu tiên dành cho cán bộ quản lý mà chưa thực sự tìm kiếm, phát hiện nhu cầu đào tạo cũng như cơ hội tham gia đào tạo cho tất cả người lao động
Tóm tắt chương 2
Trong chương 2, tác giảgiới thiệu vềCông ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền, đồng thời phân tıć h thực trạng động lực làm việc của người lao động tại công ty Kết quả phân tích cho thấy mặc dù đạt được nhiều thành công trong việc tạo và nâng cao động lực làm việc cho người lao động thì hoạt động này vẫn còn tồn tại các hạn chế gồm việc chi trả thu nhập hiện nay tại công ty chủ yếu theo cơ chế cào bằng giữa người lao động với nhau, mức thu nhập chưa thực sự cao so với mặt bằng chung, các hình thức khen thưởng cũng mang hình thức chia đồng đều giữa các đơn vị, phòng ban mà chưa dựa trên kết quả thực hiện công việc thực tiễn Môi trường làm việc mềm, việc cải thiện mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty để tạo nên môi trường làm việc mềm năng động hơn chưa được công ty quan tâm Hoạt động đào tạo tại công ty vẫn mang tính dàn trải, theo kế hoạch chung của toàn công ty chứ chưa thực sự gắn kết chặt chẽ với nhu cầu thực tiễn của từng bộ phận, phòng ban, cá nhân người lao động Đây là những khía cạnh mà công ty cần khắc phục để nâng cao động lực làm việc cho người lao động hơn nữa
CHƯƠNG 3:GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦANGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI GIANG ĐIỀN
3 1Căn cứ đề xuất giải pháp
3 1 1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2025
- Công ty cổ phần Sonadezi Giang Điền tiếp tục kế thừa và phát triển thương hiệu Sonadezi, tập trung nguồn lực cung cấp cho khách hàng những cơ hội đầu tư và dịch vụ tốt nhất, qua đó tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông, tạo công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho người làm động, làm tròn nghĩa vụ với Ngân sách Nhà nước, phấn đấu trở thành doanh nghiệp có uy tín đối với nhà đầu tư trong và ngoài nước trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản dân dụng, công nghiệp và dịch vụ hỗ trợ KCN
- Tiếp tục chú trọng công tác tiếp thị, khai thác thị trường thông qua phát triển các kênh đối tác, khách hàng hiện hữu và các hình thức xúc tiến đầu tư, tiếp thị mới
- Đẩy mạnh phát triển và nâng cao hiệu quả, chất lượng hoạt động của các loại hình dịch vụ hỗ trợ, dịch vụ cộng thêm, dịch vụ gia tăng đối với các sản phẩm bất động sản công nghiệp, dân dụng và các dịch vụ kinh doanh chính
- Tăng cường công tác quản lý, đầu tư nhằm đảm bảo việc cung cấp dịch vụ sản phẩm đúng quy trình, đạt chất lượng, kịp thời gian; đồng thời, tiếp tục nâng cấp, cải tạo cơ sở vật chất, sản phẩm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng
- Tiếp tục phát triển sản phẩm, dịch vụ mới đi cùng với việc phát triển thị trường, tìm kiếm và phát triển các dự án mới nhằm nâng cao năng lực và quy mô kinh doanh của Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền
3 1 2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực đến năm 2025
- Rà soát, đánh giá năng lực và phân công công việc phù hợp với năng lực của người lao động
- Xây dựng hệ thống thang bảng lương, thưởng, chính sách thu hút lao động có trình độ chuyên môn cao và làm việc hiệu quả
- Trả lương phù hợp với năng lực và kết quả công việc, hướng đến việc tạo động lực làm việc và thúc đẩy tăng năng suất lao động, đảm bảo mức lương cạnh tranh với thị trường, các đơn vị cùng ngành
- Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn cho người lao động sát với nhu cầu thực tế, phát triển đội ngũ cán bộ quy hoạch có đủ trình độ chuyên môn và trình độ quản lý phù hợp với định hướng của Công ty
- Tăng cường làm việc đội nhóm, áp dụng các phương pháp phối hợp nhanh và hiệu quả giữa các đơn vị, tổ chức các hoạt động sinh hoạt đội nhóm nhằm thắt chặt mối quan hệ nội bộ
3 2Giải pháp hoàn thiện các yếu tốtạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền
3 2 1Hoàn thiện chính sách thu nhập và phúc lợi của người lao động
Tăng thêm thu nhập cho CB CNV bằng cách nâng cao năng suất lao động như:Tăng doanh thu bằng cách sắp xếp lại công việc của từng phòng ban, trung tâm giao việc đúng sở trường, đúng vị trí từng cá nhân Riêng phòng kinh doanh nên lập kế hoạch bán hàng, đưa ra chỉ tiêu về doanh số cần đạt được trong tháng và có chính sách khen thưởng cho cá nhân hoàn thành vượt kế hoạch
Công ty cần xem xét chế độ đãi ngộ cho nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp từ nước ngoài về hay nhân viên có bằng cấp cao như thạc sĩ, hay nhiều bằng đại học, một trong các biện pháp đó là công ty có thể bổ sung thêm phụ cấp cho các nhân viên được đào tạo đó Đây cũng là cơ sở cho nhân viên cảm thấy hài lòng và hấp dẫn mức lương xứng với bản thân mình, luôn có gắng phấn đấu nâng cao trình độ, nghiệp vụ chuyên môn, vừa phục vụ công tác chuyên nghiệp hơn đạt kết quả cao, vừa mang lại lợi ích cho bản thân
Việc công ty luôn đảm bảo chi trả tiền lương thưởng cho nhân viên một cách công bằng hợp lý cho những lao động trong công ty giúp cho nhân viên an tâm làm việc tốt mang lại hiệu quả cao Sự điều chỉnh tăng lương cao hơn phải dựa trên những bản tiêu chí xây dựng sẵn được được đưa vào quy chế xét tuyển, chính sách công ty Sự công bằng sẽ khuyến khích rất lớn đối với người lao động, làm họ hăng say làm việc góp phần nâng cao chất lượng công việc
Ngoài ra, công ty cần dân chủ hơn trong cách chi trả tiền lương thưởng của nhân viên cụ thể như, hiện này công ty đang chi trả lương thưởng, dựa trên mức hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, khi xem xét mức hoàn thành nhiệm vụ lại do lãnh đạo trực tiếp xem xét dựa trên nhận xét chủ quan của mình, không mang tính khách quan
Do vậy, công ty nên để nhân viên tự nhận xét mức độ hoàn thành nhiệm vụ của chính mình, sau đó trình lên lãnh đạo xem xét có ý kiến Sau đó, từng phòng, ban tổ chức họp công khai mức độ hoàn thành công việc để xem xét chi trả lương thưởng cho công bằng, hợp lý và mang tính khách quan, dân chủ
Xem xét chỉnh lại quy định tăng lương hợp lý: Việc điều chỉnh tiền lương nên xem xét vào đầu năm, khi chỉ tiêu kế hoạch công việc nào có thành tích công việc tốt, hoàn thành kết quả cao các chỉ tiêu đã đề ra sẽ được tính đến việc được tăng lương giữa năm nhằm khuyến thích và tạo động lực cho nhân viên làm việc phấn khởi và hăng say, từ đó đẩy nhanh quá trình hoàn thành chỉ tiêu tại công ty vào cuối năm
Vấn đề tiền thưởng cho nhân viên Tránh tình trạng làm nhiều hay ít, đều được thưởng như nhau Đây là khoản thu nhập chủ yếu dựa trên quá trình làm việc của chính nhân viên, do đó phải theo nguyên tắc làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít Tuy nhiên, việc tính toán tiền thưởng cuối năm mà công ty đang áp dụng chưa thật sự hấp dẫn đối với nhân viên công ty Công ty nên đề ra chỉ tiêu cụ thể, dễ hiểu, dễ thực hiện để nhân viên có cơ sở phấn đấu Ví dụ như công ty đưa ra chỉ tiêu hoàn thành công việc theo từng quý bằng quy định cụ thể để nhân viên biết Toàn bộ chỉ tiêu này được công ty nêu công khai vào đầu năm cho toàn thể nhân viên, và khi có sự thay đổi phù hợp vào từng thời điểm thì công ty điều chỉnh, công bố công khai trong thời gian sớm nhất Trường hợp, nhân viên không hoàn thành những chỉ tiêu công ty đề ra thì bản thân họ biết thu nhập mình thấp, không có khoản thưởng, còn nhân viên kinh doanh nào vượt chỉ tiêu thì thu nhập tăng lên theo quy định
Công ty cần xây dựng được tiêu chí cụ thể trong công việc cho tất cả các vị trí trong cơ quan Thông qua các tiêu chí công việc đó, để xác định rõ từng nhiệm vụ, trách nhiệm của một công việc, yêu cầu về nghiệp vụ chuyên môn, trình độ tối thiểu đối với người thực hiện trực tiếp các công việc Xây dựng nên bản mô tả công việc của từng vị trí thì việc bình bầu, đánh giá nhân viên sẽ càng dễ dàng và hợp lý hơn Trên cơ sở các quy chế chính sách xem xét tăng lương, thưởng hợp lý và hấp dẫn
- Về cơ chế phúc lợi: