Thông qua khảo sát thực tế, nhân tố đánh giá thành tích trong công việc có sự tác động mạnh nhất đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Quan hệ
khách hàng cá nhân, với hệ số β9 = 0.219, lớn nhất trong các nhân tố. Điều này về
thực tiễn cũng hợp lý, do tính chất công việc bán hàng liên quan đến doanh số đạt được; nên một sự ghi nhận, đánh giá thành tích đúng trong quá trình làm việc sẽ có tác động to lớn kích thích sự say mê công việc của nhân viên, tạo ra hiệu quả lan truyền tới tất cả các hoạt động khác cho doanh nghiệp (Vì bộ phận bán hàng tạo ra doanh thu, lợi nhuận chính cho doanh nghiệp)
Tại VietinBank, quá trình đánh giá thành tích trong công việc theo chỉ số KPI thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC được biết đến như là một công cụ nhằm chuyển hóa sự mệnh và chiến lược của tổ chức (VietinBank ở đây đang thực hiện chiến lược trở thành thành ngân hàng bán lẻ số một Việt Nam, sự mệnh trở thành tập đoàn tài chính tầm khu vực) thành những mục tiêu và thước đo cụ thể,
được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình
trước khi thực hiện công việc sẽ được giao bộ chỉ tiêu thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC với các chỉ tiêu cụ thể. Theo quy trình đánh giá thành tích trong công việc của VietinBank hiện nay, quá trình đánh giá thành tích được áp dụng 4 lần một năm, kết thúc vào các quý trong năm. Hàng quý, việc đánh giá thành tích trong công việc sẽ được thực hiện thông qua đánh giá KPI từ hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC được phân giao cho từng nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại từng phòng giao dịch, phòng bán lẻ; đây là cơ sở để tính lương theo KPI cho nhân viên, tính tiền thưởng, lương quyết toán hàng quý; bên cạnh đó chỉ số KPI cuối năm là cơ sở đánh giá thành tích quan trọng nhất, giúp cho nhân viên định hình được mình đang còn thiếu những kiến thức kỹ năng nào cho sự phát triển nghề nghiệp, cũng như thúc đẩy khuyến khích cho nhân viên trong quá trình làm việc; là cơ sở để tính lương, thưởng quyết toán cả năm, đảm bảo sự công bằng trong việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật; đặc biệt giúp ích rất nhiều cho tổ chức hoạch định hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho tổ chức.
Rõ ràng việc đánh giá thành tích trong công việc đóng một vai trò rất quan trọng, quyết định đến toàn bộ các vấn đề trong quản trị và thúc đẩy nguồn nhân lực của tổ chức nên nhân tố này đóng vai trò quan trọng nhất tác động đến sự hài lòng của nhân viên.
Theo Phụ lục 9.1 thì nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại VietinBank đều cho rằng “Việc đánh giá từng nhân viên theo hình thức KPI là chính xác”; “Việc đánh giá là công bằng giữa các nhân viên”; “Các tiêu chí đánh giá là hợp lý, rõ ràng” đều chỉ ở mức dưới trung bình.
Hiện nay VietinBank áp dụng phương pháp thẻ điểm cẩn bằng trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động bao gồm 4 yếu tố F-C-O- P, cụ thể:
Finance – Tài chính: Bao gồm các chỉ tiêu KPI đo lường hiệu quả kinh doanh.
Customer – Khách hàng: Bao gồm các KPI đo lường sự hài long của khách hang nội bộ và bên ngoài, số lượng khách hang hiện hữu tiền vay tiền gửi.
Operation – Quy trình hoạt động: Bao gồm KPI đo lường mức độ tuân thủ quy trình, chính sách, thời gian, chất lượng, hiệu quả thực hiện mục tiêu về thúc đẩy bán hàng, phát triển sản phẩm, chuyển đổi mô hình, triển khai dự án hiện đại hóa.
People – Con người: Bao gồm các KPI đo lường mức độ cải thiện, nâng cao năng lực trình độ và năng suất lao động.
Tuy nhiên trong 4 khía cạnh này, việc đánh giá theo hệ số KPI đối với vị trí nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ (Xem phụ lục 10 – Bảng KPI áp dụng cho nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ VietinBank) đều tồn tại những bất cập:
Tài chính: Hiện tại chỉ mới có chỉ tiêu dư nợ là được chuẩn hóa dành cho nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ, các chỉ tiêu khác như huy động, lợi nhuận , phí dịch vụ, bảo hiểm, thẻ, máy POS,… chưa được gắn mã CIF để chuẩn hóa cho nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ. Do đó đến lúc đánh giá chỉ mới có chỉ tiêu dư nợ là chính xác, còn các chỉ tiêu khác đều mang tính chất ước lượng, chia đều trên đầu người trong phòng. Điều này là bất cập vì nhiều nhân viên không làm Quan hệ khách hàng mà làm các vị trí như thẩm định, giao dịch viên,….., hoặc nhân viên bán hàng không tốt lại cào bằng với nhân viên bán hàng tốt, dẫn dến các chỉ tiêu tài chính thực hiện chưa phản ánh chính xác được kết quả làm việc của nhân viên.
Khách hàng: Những thước đo cốt lõi như Sự hài lòng của khách hàng, số lượng khách hàng hiện hữu, số lượng sản phẩm dịch vụ tăng thêm, ….còn mang nặng yếu tố cảm tính, cào bằng để đánh giá, hoặc do chưa gắn CIF khách hàng với CODE nhân viên nên không xác định được số lượng khách hàng chăm sóc và quản lý là bao nhiêu.
Yếu tố Quy trình thủ tục hệ thống nội tại: Bao gồm các chỉ tiêu đánh giá như Tuân thủ các luật, quy trình, quy định, chính sách hiện hành của Nhà nước và Vietinbank, triển khai công tác bán chéo. Tuy nhiện những yếu tố này chưa được định lượng, chỉ mang tính chất định tính, thiên về cảm tính để cho điểm, có thể điều chỉnh theo ý kiến chủ quan của người đánh giá.
Yếu tố về con người: Bao gồm các chỉ tiêu đánh giá như ý thức chấp hành nội quy lao động và văn hóa VTB, đào tạo, phát triển cá nhân, năng suất lao động tại
CN. Những chỉ tiêu này cũng được đưa ra một cách cảm tính, chưa được định lượng cụ thể.
Do đó việc đánh giá theo hình thức KPI đối với nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ hiện nay không thể được xem là chính xác khi một số chỉ tiêu không được định lượng cụ thể như Sự hài lòng của khách hàng, tuân thủ các luật, quy trình, quy định, chính sách hiện hành của Nhà nước và Vietinbank, triển khai công tác bán chéo hay ý thức chấp hành nội quy lao động … và thêm nữa, lại được đánh giá thông qua sự kiểm soát chính của lãnh đạo phòng và phó giám đốc đầu mối bán lẻn, nên sẽ dễ dẫn việc đánh giá mang yếu tố cảm tính. Nên nhớ trong KPI thì ‘PERFORMANCE’ phải được đo lường chính xác và phản ánh đúng năng lực và hiệu quả bán – nếu không sẽ không còn đúng ý nghĩa nữa. Do đó các nhà quản trị cần để ý đến việc xây dựng hệ thống đo lường chính xác để có thể đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên chính xác được.
Hiện tại hàng năm mỗi chi nhánh sẽ được Khối bản lẻ giao chỉ tiêu, từ đó chi nhánh sẽ phân giao xuống cho từng phòng bán lẻ, phòng giao dịch và đến từng nhân viên bán lẻ. Tuy nhiên có một thực tế, chỉ tiêu phân giao đến từng nhân viên lại không giống nhau, có nhiều phòng giao dịch với quy mô hoạt động lớn thì chỉ tiêu phân giao cao tưng ứng với tiềm năng phát triển của phòng, có nhiều phòng giao dịch được giao với chỉ tiêu thấp hơn; tương ứng với tiềm năng của phòng giao dịch đó, tức là không có sự đồng đều giữa các phòng giao dịch. Do chỉ tiêu phân giao sẽ ảnh hưởng đến lương KPI, lương quyết toán, lương SI, hệ số KPI đánh giá cuối năm, ảnh hưởng đến quá trình đào tạo và phát triển sau này của của từng nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ nên việc phân giao chỉ tiêu kế hoạch khác biệt như vậy sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của nhân viên Quan hệ khách hàng giữa các phòng ban, khi cùng một vị trí nhưng có người sẽ phải hoàn thành mức chỉ tiêu cao hơn só với những người khác.
Bên cạnh đó, một thực tại hiện nay là kết quả KPI đánh giá từng nhân viên định kỳ có thể được điều chỉnh thủ công tăng lên hay giảm xuống (Do các chỉ tiêu thực hiện chưa được đo lường chính xác đến từng nhân viên nên người quản lý có
thể điều chỉnh tăng hoặc giảm các số thực hiện để cho nhân viên đạt được mức KPI mong đợi). Việc ngân hàng chưa xây dựng được một hệ thống đo lường chuẩn hóa tới từng nhân viên rõ ràng là một sự bất công với những nhân viên Quan hệ khách hàng hoàn thành tốt kết quả công việc so với những nhân viên chưa hoàn thành kết quả công việc nhưng được điều chỉnh thủ công để đạt mức KPI mong đợi.
Các chỉ tiêu đánh giá chưa rõ ràng, hợp lý
Thực tế hiện tại các chỉ tiêu phân giao cho nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ tại VietinBank rất phân tán, thiếu trọng tâm, bao gồm một loạt các chỉ tiêu như: dư nợ thời điểm, dư nợ trung bình, huy động thời điểm, huy động định kỳ, thẻ ATM, thẻ tín dụng, máy POS, phí dịch vụ, lợi nhuận, bảo hiểm, số lượng phát triển khách hàng mới, thẻ mới, số lượng khách hàng hiện hữu,……Việc phân giao quá nhiều chỉ tiêu cùng lúc khiến cho bộ KPI thiếu trọng tâm và rất khó để nhân viên khách hàng tập trung thực hiện. Trong thực tế, không ít nhân viên khách hàng, sau khi nhận KPI vài tuần đã không nhớ rõ các chỉ tiêu cá nhân phải làm. Nếu bộ KPI bao gồm đến trên 10 chỉ số vừa định lượng vừa định tính thì rõ ràng để có thể nhớ và thực hiện là một thách thức lớn. Đây cũng là một lưu ý để VietinBank có thể xây dựng được bộ chỉ tiêu phù hợp với khả năng quản lý của nhân viên.
Việc phân giao chỉ tiêu hiện nay tại các chi nhánh được trụ sở chính quyết định vào đầu năm, tuy nhiên đều quá cao so với thực tế. Bằng chứng là kết thúc năm, hầu hết các chi nhánh đều không đạt được chỉ tiêu mà trụ sở chính phân giao; sau khi tổng kết kết quả kinh doanh hàng năm thì trụ sở chính mới điều chỉnh giảm chỉ tiêu kế hoạch sao cho phù hợp với hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Do đó về tổng thể, việc phân giao chỉ tiêu cho chi nhánh ngay từ đầu đã không đáp ứng được các nguyên tắc của quản trị, đó là giao mục tiêu phải khả thi và có thể thực hiện được; và khi không có tính thực tế sẽ giảm động lực bán hàng ngay từ đầu của nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ.
Ngoài ra một bất cập hiện nay, đối với chỉ tiêu tín dụng - VietinBank chọn cách giao ‘tăng net’ – nhằm thể hiện kỳ vọng kế hoạch chung nhưng rất khó thực hiện cho nhân viên. Bởi lẻ, nhân viên bán có thể dễ dàng hơn khi lập kế hoạch về dư
nợ giải ngân mới, còn doanh số thu nợ (đúng hạn + trước hạn) là số rất khó biết trước, không thể dự đoán nên chẳng chính xác được mình cần giải ngân cụ thể bao nhiêu để đáp ứng KPI tăng net. Do vậy, chỉ số này giao cho đơn vị thì được còn đối với nhân viên thì tính khả thi là không cao.
Chưa có các chỉ tiêu quy đổi hợp lý trong chỉ tiêu tín dụng: hiện nay tại VietinBank, nhóm sản phẩm tín dụng cơ bản là 4 bao gồm cho vay bất động sản, ô tô, sản xuất kinh doanh và tín chấp. Nhưng do dư nợ trung bình khác nhau, NIM lợi nhuận khác nhau, thời gian và quy trình làm hồ sơ cũng khác nhau nên nếu không được quy đổi tương đương sẽ rất khó đánh giá một cách chi tiết nỗ lực bán cá nhân. Bộ chỉ tiêu dư nợ phân giao hiện nay cho nhân viên Quan hệ khách hàng bán lẻ chưa được phân giao chi tiết các loại hình cho vay và các trọng số tương ứng, nên nhân viên không biết nên chạy dư nợ theo mục tiêu nào để đáp ứng được kỳ vọng của ban lãnh đạo VietinBank từng thời kỳ. Có lẽ các nhà quản trị VietinBank cần phải đặc biệt chú ý đến vấn đề phân chia trọng số các loại hình dư nợ để có thể truyền đạt được mục tiêu chiến lược xuống các cấp độ chi nhánh và nhân viên, từ đó giúp cho VietinBank có thể kiểm soát được cơ cấu dư nợ theo từng loại hình đúng với mục tiêu đề ra.
Quá trình đánh giá tại VietinBank giúp cho bạn có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, thăng tiến nghề nghiệp cá nhân
Theo quy định hiện nay khi đánh giá nhân viên sẽ có 5 mức xếp loại là A++, A+, A, B, C (Xem thêm Phụ lục 11 về xếp loại nhân viên), và hiện nay có một số các chương trình thi đua ưu tiên dành cho những nhân viên có mức xếp loại cao trong nhiều năm liên tục, những nhân viên này sẽ có cơ hội đề bạt ở các cấp độ quản lý cao hơn. Tuy nhiên nhìn rộng ra việc đánh giá KPI không mang tính chính xác và hiệu quả như trên thì về lâu dài nhân viên sẽ không đạt được điều mình mong muốn trong quá trình thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
Việc đánh giá tại VietinBank thực sự giúp cho bạn nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
Thông qua khảo sát thì biến quan sát này có Mean = 3.03, điều đó chứng tỏ việc đánh giá tại VietinBank chỉ được nhân viên đánh giá ở mức trung bình.
Hiện nay chỉ một số ít ngân hàng cập nhật và đánh giá hàng tháng, còn VietinBank lại đánh giá theo quý. Điều này dẫn đến kết quả bán của nhân viên không được ghi nhận và đánh giá kịp thời. Vì thực tế sau 3 tháng mới được đánh giá, rút kinh nghiệm tức là rất trễ, kết quả bán nếu thấp sẽ không còn nhiều cơ hội để cải thiện. Đối với lực lượng bán hàng, tốt nhất là cập nhật và đánh giá hàng tháng. Việc kết quả bán được đánh giá, xếp loại và công bố không kịp thời như vậy đã làm giảm động lực bán hàng rất nhiều của nhân viên.
Bên cạnh việc đã áp dụng chỉ số KPI vào đánh giá kết quả công việc nhưng thực tế VietinBank chưa có chính sách khen thưởng và chế tài phù hợp đi kèm rõ ràng là thiếu ý nghĩa. Một khi bán hàng giỏi và không giỏi cũng ngang nhau thì người giỏi không có động lực để tiếp tục nỗ lực và người không giỏi cũng chẳng có lý do để cố gắng. Do đó việc nhân viên đánh giá tiêu chí này chỉ ở mức trung bình là phù hợp với thực tế hiện nay. Các nhà quản trị cần phải lưu ý đến vấn đề này để có thể động viên những nhân viên làm tốt hoặc có những chế tài phù hợp với những nhân viên chưa hoàn thành công việc, để từ đó nhân viên có thể nâng cao hơn nữa chất lượng công việc của mình.