Để phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động, BLC phải có những định hướng chiến lược phù hợp. Trong đó cần chú trọng đến việc lập và quản trị chiến lược kinh doanh một cách khoa học dựa trên những mục tiêu chiến lược trung, dài hạn rõ ràng Một số vấn đề mà BLC cần quan tâm khi xây dựng chiến lược phát triển trong thời gian tới như sau:
3.1.1. Đa dạng hóa hoạt động và sản phẩm cho thuê tài chính
Từ khi thành lập cho đến nay, BLC chủ yếu hoạt động với nghiệp vụ CTTC thông thường. Điều này làm hạn chế năng lực cạnh tranh và gia tăng rủi ro.
Chính phủ và NHNN cũng đã có những động thái tạo điều kiê ̣n phát triển hoạt động CTTC tại Việt Nam thông qua việc ban hành, sửa đổi nhiều văn bản có liên quan như nghị định số 39/2014/NĐ-CP thay thế Nghị định 95/2008/NĐ-CP,Nghị định 16/2001/NĐ-CP. Theo đó, các công ty CTTC có mức vốn điều lệ tương đương mức vốn pháp định đối với các công ty tài chính thì được phép thực hiện thêm một số nghiệp vụ như cho vay ngắn hạn bổ sung vốn lưu động và bao thanh toán đối với bên thuê tài chính.
Mặc dù có đủ điều kiện theo quy định, nhưng việc đa dạng hóa nghiệp vụ của BLC cần phải được cân nhắc rất cẩn trọng dựa trên năng lực quản trị điều hành và quản trị rủi ro của BLC. Theo thực trạng hiện nay, thì trong ngắn hạn BLC chỉ nên tập trung chú trọng phát triển theo chiều sâu để nâng cao chất lượng hoạt động CTTC thông thường, là sản phẩm cốt lõi của BLC nói riêng và tất cả các công ty CTTC nói chung. Việc phát triển theo chiều sâu được thực hiện bằng cách phát triển những gói sản phẩm phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng và loại hình tài sản CTTC khác
trước, tỷ lệ ký quỹ, giá chọn mua, phương thức thanh toán... phù hợp với chính sách khách hàng mục tiêu và định hướng quản trị danh mục cho thuê của BLC trong từng thời kỳ.
Riêng việc phát triển hoạt động theo chiều rộng, BLC cần có thời gian để rút kinh nghiệm từ các đơn vị thực hiện thí điểm và chỉ nên triển khai các nghiệp vụ có tính khả thi cao, có hiệu quả và BLC có khả năng quản trị tốt như:
Dịch vụ ủy thác CTTC: BLC có thể đẩy mạnh hợp tác với các chi nhánh khác của BIDV hoặc các tổ chức tài chính, bảo hiểm, quỹ đầu tư… để nhận ủy thác CTTC đối với các khoản cho thuê lớn và khả thi.
CTTC hợp vốn: BLC cần đầu tư nâng cao năng lực thẩm định và quản trị rủi ro để có thể tham gia các dự án lớn thông qua hình thức CTTC hợp vốn nhưng vẫn kiểm soát được rủi ro.
Cho vay vốn lưu động đối với các doanh nghiệp thuê tài chính: Nghiệp vụ này có thể giúp BLC đáp ứng tốt hơn nhu cầu vốn cho khách hàng, tăng khả năng thu hút khách hàng và cũng có thể mang lại hiệu quả cao nếu BLC đảm bảo được chất lượng thẩm định và quản trị tốt rủi ro. Về cơ bản, đây vẫn nghiệp vụ tín dụng ngắn hạn nên BLC hoàn toàn có thể có sự chuẩn bị trước về cơ sở vật chất kỹ thuật và nhân sự để có thể sớm đưa vào triển khai.
Bán các khoản phải thu: Đây là nghiệp vụ mang tính kỹ thuật giúp các công ty CTTC giải quyết bài toán vốn đầu vào. BLCcó thể bán các khoản phải thu để bổ sung nguồn vốn đầu vào khi cần thiết.
Những nghiệp vụ mà BLC chưa nên triển khai do tính khả thi và độ an toàn chưa cao bao gồm:
Cho thuê vận hành: Thực tế từ sau khi NHNN ban hành quy chế tạm thời về cho thuê vận hành (quyết định 731/2004/QĐ-NHNN ngày 15/06/2004) cho đến nay vẫn chưa có nhiều công ty CTTC triển khai hoạt động này. Số ít công ty CTTC đã triển khai thì hiệu quả không cao điển hình là công ty CTTC Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín. Hơn nữa, để triển khai tốt nghiệp vụ này thì tài sản cho thuê phải đa dạng hơn và trình độ quản lý về kỹ thuật, công nghệ, thiết bị của công ty CTTC cũng
phải được nâng cao để đảm bảo việc định giá cho thuê hợp lý và quản lý tốt tài sản cho thuê. Xét tình hình hoạt động và nguồn lực hiện tại thì BLC chưa nên mở rộng hoạt động đối với nghiệp vụ này.
Bao thanh toán: Đây là nghiệp vụ có mức rủi ro khá cao và chưa được áp dụng rộng rãi ngay cả với các TCTD ngân hàng. Để triển khai tốt nghiệp vụ này cần có sự hỗ trợ, kiểm soát và quản lý cả trên tài khoản tiền gửi cũng như tình hình thanh toán công nợ của khách hàng. BLC chưa đủ điều kiện cơ sở vật chất để triển khai nghiệp vụ này.
3.1.2. Đa dạng hóa nguồn huy động vốn
Để giảm dần sự phụ thuộc về nguồn vốn hoạt động vào ngân hàng mẹ BIDV, BLC cũng cần tiến hành đa dạng hóa nguồn vốn đầu vào thông qua phát hành trái phiếu trên thị trường, huy động vốn bằng kỳ phiếu, tìm kiếm nguồn vốn ủy thác từ các tổ chức tài chính trong và ngoài nước, liên kết mua trả chậm từ các nhà cung cấp tài sản, nghiên cứu thêm về khả năng cũng nhưng hiệu quả của nghiệp vụ bán các khoản phải thu.
Việc đa dạng hóa nguồn vốn nếu thực hiện tốt sẽ vừa giúp tăng tính chủ động của BLC, vừa giảm chi phí vốn đầu vào giúp tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh.
3.1.3. Cải thiện chất lượng dịch vụ cho thuê tài chính
Hiện nay, ý thức và văn hóa phục vụ khách hàng của hầu hết cán bộ BLC đã được nâng cao. Nhưng nhìn chung chất lượng dịch vụ cho thuê, đặc biệt là chất lượng phục vụ khách hàng còn chưa đạt yêu cầu. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ cách thức tổ chức hoạt động chưa chuyên nghiệp, cơ sở vật chất và công nghệ còn hạn chế, nhân viên chưa được đào tạo bài bản về dịch vụ khách hàng.
Sản phẩm dịch vụ của các công ty CTTC đều giống nhau nên một trong những yếu tố cạnh tranh để thu hút khách hàng đó là chất lượng dịch vụ. Chính vì vậy BLC cần có những giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ như:
Cải cách quy trình để vừa đảm bảo mục tiêu quản trị rủi ro vừa phục vụ khách hàng một cách tốt nhất;
Tăng cường đào tạo về kỹ năng phục vụ khách hàng cho mọi cán bộ công nhân viên;
Gia tăng các tiện ích cho khách hàng sử dụng dịch vụ CTTC như tra cứu thông tin dư nợ và tiền thanh toán qua internet, dịch vụ tư vấn 24/7 cho khách hàng có nhu cầu thuê tài chính, dịch vụ hổ trợ khách hàng trong việc chuyển giao quyền sở hữu tài sản khi kết thúc hợp đồng thuê;
Phối hợp với các Chi nhánh BIDV để cung cấp các dịch vụ thanh toán khác cho khách hàng như tiền gửi, thanh toán xuất nhập khẩu, mua bán ngoại tệ.
3.1.4. Xây dựng chiến lược khách hàng
Mỗi doanh nghiệp luôn phải xây dựng cho mình một chiến lược khách hàng cụ thể để từ đó có những định hướng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Nhưng hiện nay BLC chưa có một chiến lược khách hàng cụ thể nào. Điều này sẽ gây khó khăn trong hoạt động và làm giảm sức cạnh tranh của công ty trên thị trường trong tương lai.
Do đó, BLC nên xây dựng một chiến lược khách hàng định hướng cho hoạt động chính của công ty trong giai đoạn tiếp theo. Để làm được điều này, BLC phải tiến hành phân khúc thị trường dựa vào nhu cầu của các doanh nghiệp và các ngành khác nhau, có thể thông qua số liệu của Tổng cục thống kê, thông qua các dự án phát triển trong tương lai của đất nước, thông qua định hướng phát triển kinh tế xã hội của Nhà nước sau đó tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị những khách hàng mục tiêu, bởi vì hiện nay trên thị trường mỗi công ty có một thế mạnh riêng và khả năng cạnh tranh cao.
Bên cạnh đó, BLC phải có những chính sách ưu đãi cụ thể đối với những khách hàng trong giai đoạn thị trường mục tiêu của mình như giảm phí cho thuê, đưa ra những phương thức thanh toán tiền thuê linh hoạt cho bên thuê, nhằm thu hút khách hàng. Đồng thời, BLC cần phải có những biện pháp mở rộng thị trường theo phương diện đa dạng hoá nhằm tránh rủi ro và tạo điều kiện cho phát triển toàn diện về mọi mặt cho công ty.
trên một số tham kiến sau:
Ở Việt Nam hiện nay, 95% các doanh nghiệp là vừa và nhỏ. Bên cạnh đó còn một mảng thị trường khá lớn với mức độ rủi ro thấp là các đơn vị hành chính, các trường học, bệnh viện có nhu cầu mua sắm thiết bị.
Khách hàng của BIDV hầu như chưa được khai thác. Theo khảo sát gần đây, số lượng doanh nghiệp biết đến CTTC không nhiều. Bước đầu, BLC có thể tận dụng ưu thế sẵn có là các khách hàng đang có của các chi nhánh của BIDV, BLC có thể thực hiện bán chéo sản phẩm tại các chi nhánh BIDV, từ đó có thể quảng bá hình ảnh công ty và tăng tưởng dư nợ thông qua kênh này.
Các ngành công nghiệp chế biến, y tế, giao thông vận tải luôn có nhu cầu trang bị phương tiện, thiết bị tiên tiến nhưng cũng gặp khó khăn về nguồn vốn. Hơn nữa, các máy móc thiết bị trong các lĩnh vực này thường phải nhập khẩu.
Dựa vào nhận định nêu trên, BLC nên trọng tâm chú ý hoạt động cho thuê của mình vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoạt động trong các ngành công nghiệp nhẹ và công nghiệp chế biến, các ngành xây dựng cơ bản, vận tải đường bộ. Bên cạnh đó cũng nên hướng tới các đối tượng thuộc khu vực hành chính sự nghiệp, giáo dục, y tế.
3.1.5. Thiết lập chủng loại tài sản cho thuê thích hợp
Chiến lược sản phẩm luôn luôn gắn liền với chiến lược khách hàng. Điều này có nghĩa là: Sau khi định vị được khách hàng mục tiêu thì BLC cũng đã lựa chọn được loại tài sản mục tiêu cho thuê thích hợp có thể phát triển trong tương lai. Từ đó, BLC hướng nỗ lực của mình vào các loại tài sản đó như tạo các mối quan hệ tốt đối với những nhà cung cấp các loại tài sản này, đào tạo cán bộ chuyên sâu hiểu biết rộng rãi về các loại tài sản này như có thể đánh giá được trình độ công nghệ, chất lượng tài sản.
Hiện nay, tài sản chủ yếu cho thuê chủ yếu của công ty là các phương tiện giao thông vận tải… Do đó, công ty nên tham khảo một số loại tài sản có thể dùng để cho thuê như:
Trong ngành công nghiệp: Các loại máy chuyên dụng, máy dệt, máy cắt gọt tiện, máy ép nhựa, máy gia công đồ gỗ…
Ngành xây dựng: ô tô tải, máy móc thiết bị thi công, đào đắp, san ủi...
Ngành vận tải đường bộ: ô tô con, ô tô khách…Hiện nay, việc cạnh tranh với ngân hàng trong lĩnh vực này rất cao, ngoài viêc cạnh tranh về lãi suất, điều kiện vay…, trong đó điểm nổi bật là do tâm lý chung của khách hàng mong muốn mình đứng tên chủ sở hữu xe, còn đối với cho thuê tài chính thì công ty CTTC đứng tên chủ sở hữu xe.
Trong lĩnh vực y tế-giáo dục: các loại máy chuyên dùng trong y tế như máy XQ, siêu âm….
Thiết bị văn phòng: máy photocopy, máy vi tính…Hiện tại, ngách thị trường đối với loại sản phẩm này đang bị bỏ ngỏ. Đây là cơ hội cho các công ty CTTC phát triển.
3.1.6. Tận thu nợ ngoại bảng
Tập trung làm sạch bảng tổng kết tài sản thông qua việc xử lý cơ bản các khoản nợ xấu, tận thu hồi tối đa các khoản nợ đã hạch toán ngoại bảng để tăng năng lực tài chính của Công ty.
3.2. Các giải pháp đẩy mạnh xử lý nơ ̣ xấu tại BLC 3.2.1. Nhóm giải pháp đẩy mạnh xử lý nơ ̣ xấu