Đánh giá về công tác xử lý nợ xấu tại BLC

2.3.1. Kết quả đạt được

(i) Ngoài việcBLC có những cải cách đáng kể trong việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức hướng đến mục tiêu chuyên môn hóa công việc; tách bạch các khâu trong quá trình cấp tín dụng; tăng cường chức năng kiểm tra, kiểm soát và quản trị rủi ro; BLC đã tập trung mạnh cho công tác XLNX. Cụ thể:

Tháng 05/2012, BLC thành lập Ban Chỉ Đạo Xử Lý Nợ Xấu tập trung mạnh vào công tác XLNX.

(ii) Việc phân loại nợ tại BLC được tiến hành thường xuyên, định kỳ hàng tháng, dần được hoàn thiện, tuân thủ đúng các quy định về phân loại nợ của NHNN.

Điều này một mặt, tạo cơ sở cho BLC phải đưa ra các giải pháp xử lý nợ kịp thời, mặt khác tạo áp lực cho BLC trong đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Để đảm bảo phân loại nợ đúng và trích lập đủ DPRR theo quy định. Về cơ bản, số tiền trích lập DPRR theo kịp mức độ rủi ro gia tăng của các khoản nợ, đảm bảo khả năng bù đắp khi có tổn thất xảy ra. Mặc dù đã làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả kinh doanh cuối năm cũng như hình ảnh của BLC nhưng về lâu dài thì đó là việc làm cần thiết để tình hình nợ xấu được nhìn nhận đúng đắn, kịp thời và giảm thiểu những tổn thất càng lớn về sau.

(iii) Dù nhân sự còn mỏng, trong thời gian qua, BLC đã hạn chế nợ xấu phát sinh, xử lý được khá nhiều nợ xấu, số dư nợ xấu giảm mạnh trong 2 năm gần đây.

(iv) Nợ có khả năng mất vốn (nợ nhóm 5) giảm năm 2016 trong tổng dư nợ cho thấy công tác XLNX có hiệu quả.

(v) BLC linh hoạt áp dụng biện pháp gán xiết nợ, góp phần giảm tỷ lệ nợ xấu nhanh chóng.

2.3.2. Hạn chế

là mảng công việc mất rất nhiều thời gian và đòi hỏi cán bộ làm công tác XLNX phải có sự dày dạn kinh nghiệm nhất định. Nhưng hiện nay công tác XLNX do cán bộ Phòng Quan hệ khách hàng đảm nhiệm, chưa có bộ phận XLNX riêng, trong khi nhân sự Phòng Quan hệ khách hàng còn mỏng so với khối lượng công việc phải đảm trách và cần phải tăng cường thêm.

Sự phối hợp giữa các phòng ban tại trụ sở chính chưa tốt đã làm ảnh hưởng đến kết quả công việc chung và xuất hiện tâm lý đùn đẩy trách nhiệm. Điều này tất yếu làm công tác quản lý, thu hồi nợ bị buông lỏng và việc phát hiện, ngăn ngừa nợ xấu kém hiệu quả.

(ii) Việc ban hành các quy trình, quy chế hoạt động nội bộ của BLC chưa theo kịp với các thay đổi về cơ cấu tổ chức.

(iii) BLC chưa xây dựng được hệ thống cảnh báo sớm rủi ro, các thông tin về khách hàng chưa được thu thập, cập nhật, đầy đủ và kịp thời, dẫn đến nhiều khoản nợ không được xử lý kịp thời,còn để dây dưa, kéo dài.

(iv) Tiêu chí nhận dạng nợ chưa thống nhất, khi định lượng theo điều 10, khi định tính theo điều 11. Phân loại theo điều 10 chỉ xét đến số ngày quá hạn, phân loại theo điều 11 kết hợp với đánh giá nhiều yếu tố khác, trong đó nhiều yếu tố được đánh giá theo cảm tính và khó kiểm chứng, vì vậy phân loại theo điều 11 tỷ lệ nợ xấu thường thấp hơn.

Việc phân loại chưa thống nhất gây khó khăn cho việc nhận dạng nợ xấu chuẩn xác, ảnh hưởng rất lớn tới các quyết định để xử lý nợ xấu.

(v) Cơ cấu nợ trong nhiều trường hợp còn mang nặng tính hình thức đối phó mà chưa đánh giá toàn diện, đầy đủ về khả năng trả nợ của khách hàng sau cơ cấu.

Gia hạn nợ gặp nhiều khó khăn trong triển khai thực tế bởi vướng mắc trong quy đinh hiện tại. Theo quy định nội bộ BLC thời gian cho thuê tối đa, kể cả được gia hạn là 70% thời gian khấu hao tài sản (không quá 10 năm đối với tài sản thuê mới, không quá 7 năm đối với tài sản thuê cũ, ngoại trừ phương tiện vận tải bằng đường thủy), điều này khiến thời gian cho thuê đối với tài sản bị bó buộc, trong nhiều trường hợp không phù hợp với điều kiện kinh doanh thực tế và rất khó để gia hạn theo đúng

điều kiện về thời gian như trên.

(vi) Việc xử lý bán phát mãi tài sản cho thuê tại BLC đối với một số khoản nợ gặp nhiều khó khăn.

(vii) Giải pháp chuyển giao tài sản cho đơn vị khác thuê tiếp trong một số trường hợp được thực hiện không dựa trên nhu cầu thuê tài chính thật sự mà chỉ mang tính chất đảo nợ. Đây là giải pháp xử lý nợ không triệt để, mang tính đối phó và tiềm ẩn nhiều rủi ro trong tương lai.

(viii) Gán, xiết nợ chỉ là biện pháp tạm thời giúp hạ nhanh tỷ lệ nợ xấu trên sổ sách. Trường hợp định giá tài sản không chính xác, cao hơn giá bán thì BLC phải chịu một khoản lỗ.

(ix) Biện pháp bằng pháp lý không hiệu quả.

(x) Việc sử dụng DPRR còn nhiều ràng buộc về quy định nên còn nhiều hạn chế trong việc triển khai thực hiện.

2.3.3. Nguyên nhân

(i) Định hướng hoạt động thời gian qua của BLC là tái cơ cấu hoạt động kinh doanh của Công ty về trạng thái ổn định để phát triển bền vững nên không tuyển dụng mới. Trong khi đó, một số cán bộ công nhân viên nghỉ việc hoặc chuyển công tác, vì vậy đội ngũ nhân sự ngày càng mỏng.

Công tác sắp xếp nhân sự chưa hợp lý, nơi thừa nơi thiếu. Bộ phận chủ chốt trong công ty rất cần người là Phòng Quan hệ khách hàng không được bố sung nhân sự kịp thời, trong khi có bộ phận như Phòng Hành Chánh, Phòng Tổng Hợp dư thừa nhân lực.

Chỉ đạo của Ban Tổng Giám Đốc chưa quyết liệt nên vẫn còn tình trạng đùn đẩy trách nhiệm, Phòng Quan hệ khách hàng kiêm nhiệm quá nhiều việc mà chưa có sự san sẻ công việc, trách nhiệm từ những bộ phận khác, đặc biệt trong công tác thu hồi tài sản.

XLNX là công việc khó khăn, vất vả, tốn kém nhiều thời gian và chi phí, đặc biệt là các khoản chi phí chìm và chi phí giao dịch. Nhưng hiện BLC vẫn chưa thể có những cơ chế, chính sách động viên hợp lý cho cán bộ làm công tác xử lý nợ, vì vậy

chưa tạo được động lực để thúc đẩy nhanh việc XLNX.

(ii) Việc xây dựng hệ thống cảnh báo sớm rủi ro đòi hỏi cán bộ Quan hệ khách hàng phải thường xuyên tiếp xúc và sự hợp tác từ Bên thuê, thu thập các tài liệu về Bên thuê từ bên thứ ba để đảm bảo sự khách quan, chính xác của số liệu như tình hình vay nợ, tình hình thanh toán…trong điều kiện nhân sự mỏng, Bên thuê phân tán khắp mọi nơi, tính tuân thủ các quy định về báo cáo tài chính còn lỏng lẻo…gặp nhiều khó khăn và khó khả thi trong điều kiện hiện tại.

(iii) Trong một số trường hợp, như thời điểm không thuận lợi cho thu hồi và xử lý tài sản, hoặc nếu Bên thuê bị đẩy xuống nhóm nợ xấu hơn sẽ ảnh hưởng đến DPRR, lợi nhuận, chỉ tiêu kinh doanh của Công ty nên việc cơ cấu nợ còn thực hiện sơ sài.

(iv) Không có kênh thông tin hiệu quả đến với người mua, nên thời gian xử lý tài sản rất lâu và giá bán thường giảm nhiều lần.

Một số trường hợp thậm chí không thể thực hiện được do hậu quả từ chính sách cho thuê thiếu thận trọng và những sai sót trong quá trình thẩm định cho thuê ở giai đoạn trước do tài sản cho thuê bị nâng giá, tài sản có tính chuyên dùng cao, không xử lý được.

(v) Nóng vội, muốn nhanh chóng giải quyết nợ xấu.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Nợ xấu là chỉ tiêu quan trọng phản ánh chất lượng của hoạt động tín dụng nói chung cũng như hoạt động CTTC nói riêng. Thực trạng nợ xấu tại BLC là một biểu hiệu đáng lo ngại, chủ yếu xuất phát từ những yếu kém nội tại và làm ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, BLC đã và đang nỗ lực để khắc phục những khó khăn, thách thức đặt ra , nguy cơ đổ vỡ do vấn đề nợ xấu là không cao.

Từ việc tìm hiểu và phân tích thực trạng nợ xấu, nguyên nhân nợ xấu, những khó khăn, bất cập trong việc XLNX, mục tiêu hướng tới của luận văn là đưa ra các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đang còn tồn tại để hoàn thiện công tác XLNX tại BLC. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào việc XLNX đã phát sinh mà còn hướng đến việc xây dựng một cơ chế phát hiện, phòng ngừa tốt nguy cơ nợ xấu phát sinh trong tương lai và sẽ được trình bày cụ thể tại chương 3 của luận văn.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH XỬ LÝ NỢ XẤU TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN – NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

3.1. Định hướng phát triển hoạt động cho thuê tài chính tại BLC

Để phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động, BLC phải có những định hướng chiến lược phù hợp. Trong đó cần chú trọng đến việc lập và quản trị chiến lược kinh doanh một cách khoa học dựa trên những mục tiêu chiến lược trung, dài hạn rõ ràng Một số vấn đề mà BLC cần quan tâm khi xây dựng chiến lược phát triển trong thời gian tới như sau:

3.1.1. Đa dạng hóa hoạt động và sản phẩm cho thuê tài chính

Từ khi thành lập cho đến nay, BLC chủ yếu hoạt động với nghiệp vụ CTTC thông thường. Điều này làm hạn chế năng lực cạnh tranh và gia tăng rủi ro.

Chính phủ và NHNN cũng đã có những động thái tạo điều kiê ̣n phát triển hoạt động CTTC tại Việt Nam thông qua việc ban hành, sửa đổi nhiều văn bản có liên quan như nghị định số 39/2014/NĐ-CP thay thế Nghị định 95/2008/NĐ-CP,Nghị định 16/2001/NĐ-CP. Theo đó, các công ty CTTC có mức vốn điều lệ tương đương mức vốn pháp định đối với các công ty tài chính thì được phép thực hiện thêm một số nghiệp vụ như cho vay ngắn hạn bổ sung vốn lưu động và bao thanh toán đối với bên thuê tài chính.

Mặc dù có đủ điều kiện theo quy định, nhưng việc đa dạng hóa nghiệp vụ của BLC cần phải được cân nhắc rất cẩn trọng dựa trên năng lực quản trị điều hành và quản trị rủi ro của BLC. Theo thực trạng hiện nay, thì trong ngắn hạn BLC chỉ nên tập trung chú trọng phát triển theo chiều sâu để nâng cao chất lượng hoạt động CTTC thông thường, là sản phẩm cốt lõi của BLC nói riêng và tất cả các công ty CTTC nói chung. Việc phát triển theo chiều sâu được thực hiện bằng cách phát triển những gói sản phẩm phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng và loại hình tài sản CTTC khác

trước, tỷ lệ ký quỹ, giá chọn mua, phương thức thanh toán... phù hợp với chính sách khách hàng mục tiêu và định hướng quản trị danh mục cho thuê của BLC trong từng thời kỳ.

Riêng việc phát triển hoạt động theo chiều rộng, BLC cần có thời gian để rút kinh nghiệm từ các đơn vị thực hiện thí điểm và chỉ nên triển khai các nghiệp vụ có tính khả thi cao, có hiệu quả và BLC có khả năng quản trị tốt như:

Dịch vụ ủy thác CTTC: BLC có thể đẩy mạnh hợp tác với các chi nhánh khác của BIDV hoặc các tổ chức tài chính, bảo hiểm, quỹ đầu tư… để nhận ủy thác CTTC đối với các khoản cho thuê lớn và khả thi.

CTTC hợp vốn: BLC cần đầu tư nâng cao năng lực thẩm định và quản trị rủi ro để có thể tham gia các dự án lớn thông qua hình thức CTTC hợp vốn nhưng vẫn kiểm soát được rủi ro.

Cho vay vốn lưu động đối với các doanh nghiệp thuê tài chính: Nghiệp vụ này có thể giúp BLC đáp ứng tốt hơn nhu cầu vốn cho khách hàng, tăng khả năng thu hút khách hàng và cũng có thể mang lại hiệu quả cao nếu BLC đảm bảo được chất lượng thẩm định và quản trị tốt rủi ro. Về cơ bản, đây vẫn nghiệp vụ tín dụng ngắn hạn nên BLC hoàn toàn có thể có sự chuẩn bị trước về cơ sở vật chất kỹ thuật và nhân sự để có thể sớm đưa vào triển khai.

Bán các khoản phải thu: Đây là nghiệp vụ mang tính kỹ thuật giúp các công ty CTTC giải quyết bài toán vốn đầu vào. BLCcó thể bán các khoản phải thu để bổ sung nguồn vốn đầu vào khi cần thiết.

Những nghiệp vụ mà BLC chưa nên triển khai do tính khả thi và độ an toàn chưa cao bao gồm:

Cho thuê vận hành: Thực tế từ sau khi NHNN ban hành quy chế tạm thời về cho thuê vận hành (quyết định 731/2004/QĐ-NHNN ngày 15/06/2004) cho đến nay vẫn chưa có nhiều công ty CTTC triển khai hoạt động này. Số ít công ty CTTC đã triển khai thì hiệu quả không cao điển hình là công ty CTTC Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín. Hơn nữa, để triển khai tốt nghiệp vụ này thì tài sản cho thuê phải đa dạng hơn và trình độ quản lý về kỹ thuật, công nghệ, thiết bị của công ty CTTC cũng

phải được nâng cao để đảm bảo việc định giá cho thuê hợp lý và quản lý tốt tài sản cho thuê. Xét tình hình hoạt động và nguồn lực hiện tại thì BLC chưa nên mở rộng hoạt động đối với nghiệp vụ này.

Bao thanh toán: Đây là nghiệp vụ có mức rủi ro khá cao và chưa được áp dụng rộng rãi ngay cả với các TCTD ngân hàng. Để triển khai tốt nghiệp vụ này cần có sự hỗ trợ, kiểm soát và quản lý cả trên tài khoản tiền gửi cũng như tình hình thanh toán công nợ của khách hàng. BLC chưa đủ điều kiện cơ sở vật chất để triển khai nghiệp vụ này.

3.1.2. Đa dạng hóa nguồn huy động vốn

Để giảm dần sự phụ thuộc về nguồn vốn hoạt động vào ngân hàng mẹ BIDV, BLC cũng cần tiến hành đa dạng hóa nguồn vốn đầu vào thông qua phát hành trái phiếu trên thị trường, huy động vốn bằng kỳ phiếu, tìm kiếm nguồn vốn ủy thác từ các tổ chức tài chính trong và ngoài nước, liên kết mua trả chậm từ các nhà cung cấp tài sản, nghiên cứu thêm về khả năng cũng nhưng hiệu quả của nghiệp vụ bán các khoản phải thu.

Việc đa dạng hóa nguồn vốn nếu thực hiện tốt sẽ vừa giúp tăng tính chủ động của BLC, vừa giảm chi phí vốn đầu vào giúp tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh.

3.1.3. Cải thiện chất lượng dịch vụ cho thuê tài chính

Hiện nay, ý thức và văn hóa phục vụ khách hàng của hầu hết cán bộ BLC đã được nâng cao. Nhưng nhìn chung chất lượng dịch vụ cho thuê, đặc biệt là chất lượng phục vụ khách hàng còn chưa đạt yêu cầu. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ cách thức tổ chức hoạt động chưa chuyên nghiệp, cơ sở vật chất và công nghệ còn hạn chế, nhân viên chưa được đào tạo bài bản về dịch vụ khách hàng.

Sản phẩm dịch vụ của các công ty CTTC đều giống nhau nên một trong những yếu tố cạnh tranh để thu hút khách hàng đó là chất lượng dịch vụ. Chính vì vậy BLC cần có những giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ như:

 Cải cách quy trình để vừa đảm bảo mục tiêu quản trị rủi ro vừa phục vụ khách hàng một cách tốt nhất;

Tăng cường đào tạo về kỹ năng phục vụ khách hàng cho mọi cán bộ công nhân viên;

Gia tăng các tiện ích cho khách hàng sử dụng dịch vụ CTTC như tra cứu thông tin dư nợ và tiền thanh toán qua internet, dịch vụ tư vấn 24/7 cho khách hàng có nhu cầu thuê tài chính, dịch vụ hổ trợ khách hàng trong việc chuyển giao quyền sở hữu tài sản khi kết thúc hợp đồng thuê;

Phối hợp với các Chi nhánh BIDV để cung cấp các dịch vụ thanh toán khác cho khách hàng như tiền gửi, thanh toán xuất nhập khẩu, mua bán ngoại tệ.