7. Kết cấu đề tài
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.4.2.1. Hạn chế
Căn cứ vào thực tế hoạt động và qui mô thị trường của VietinBank thì có thể thấy VBI Sài Gòn vẫn chưa thực sự khai thác hiệu quả thị trường tiềm năng của mình, hoạt động Bancassurance vẫn thể hiện một số tồn tại, khuất mắc cần khắc phục.
- Thứ nhất, mặc dù VBI đã có nỗ lực nhất định trong việc phát triển sản phẩm, tuy nhiên số lượng sản phẩm tích hợp vẫn còn hạn chế, phạm vi bảo hiểm của các sản phẩm vẫn còn rất hẹp làm hạn chế sự lựa chọn của khách hàng. Hiện tại, VBI tập trung phát triển vào các sản phẩm bảo hiểm gắn với hoạt động tín dụng tại ngân hàng mà chưa có nhiều sản phẩm khác.
- Thứ hai, VBI và các tổng đại lý là các chi nhánh và nhân viên tín dụng của các ngân hàng đều chưa tận dụng hết được lợi thế của kênh phân phối này. Phía
ngân hàng chưa đủ nguồn lực (công nghệ, nhân lực), đặc biệt còn thiếu không gian dành cho việc giới thiệu và bán bảo hiểm. Hệ thống ngân hàng vẫn còn khá bảo mật trong việc chia sẻ thông tin. Bên cạnh đó, hai bên ngân hàng và bảo hiểm chưa giải quyết tốt các vấn đề cần thiết của hoạt động Bancassurance như: đào tạo đội ngũ bán hàng, thù lao, cách thức tiếp cận khách hàng. Trên thực tế, việc đào tạo về bán hàng cho nhân viên ngân hàng mới được thực hiện ở mức sơ sài và nội dung đào tạo không có khác biệt nhiều so với đào tạo đại lý nên dễ gây nhàm chán với người học. Mặt khác, bản thân các nhân viên ngân hàng cũng chưa tin tưởng và dành hết sức lực và tâm huyết vào chức năng của một đại lý, họ chỉ coi kênh phân phối này như một kênh quảng cáo đối với khách hàng của ngân hàng.
- Thứ ba, thương hiệu VBI hiện đang phải cạnh tranh với rất nhiều thương hiệu CTBH khác trên thị trường. Mặt khác, VBI mới đi vào hoạt động chưa được bao lâu, nhiều người tiêu dùng còn chưa biết đến CTBH này. Đáng chú ý là việc tận dụng thương hiệu của VietinBank chỉ là cơ hội để tiếp cận khách hàng và dựa một phần vào tiềm lực của VietinBank để có được lòng tin của khách hàng nhưng về lâu dài, dựa trên năng lực tài chính, năng lực bảo hiểm, bản thân VBI phải xây dựng thương hiệu riêng của mình.
- Thứ tƣ, VBI chưa thực sự tận dụng được sự hỗ trợ từ VietinBank. Đây cũng là yếu tố liên quan đến kênh phân phối vì chưa có được sự chỉ đạo thống nhất của VietinBank đến các chi nhánh ngân hàng và bộ máy vận hành Bancassurance.
2.4.2.2. Nguyên nhân
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế nêu trên, nhưng có thể nói chủ yếu là do các nguyên nhân sau:
- Về bản thân việc liên kết, hợp tác giữa VBI và chi nhánh VietinBank
Nhìn chung, chưa có sự cam kết song phương chặt chẽ giữa hai bên. Các chi nhánh NHCT chưa thực sự xem trọng mối quan hệ hợp tác với công ty bảo hiểm. Việc liên kết, phối hợp chỉ mang tính chất tạm thời, phục vụ cho mục tiêu trước mắt mà chưa phải là những chiến lược có sự đầu tư kĩ lưỡng. Mặc dù, có được lợi thế là
từ ngân hàng mẹ VietinBank nhưng không phải tất cả nhân viên đều nhiệt tình tư vấn các sản phẩm bảo hiểm bởi thời gian trung bình dành cho việc bán sản phẩm bảo hiểm đòi hỏi nhiều hơn (khoảng 4 lần) thời gian họ dành cho bán các sản phẩm khác của ngân hàng. Mặt khác, thỏa thuận kí kết bán hàng qua kênh này được lãnh đạo thông qua nhưng thực tế chỉ là hình thức và không có một chế tài nào ràng buộc nhân viên VietinBank phải tư vấn được bao nhiêu sản phẩm bảo hiểm do VBI phân phối; cùng với một số lí do khác mà nhân viên VietinBank cũng chưa có nhiều động lực để thực hiện công việc này.
- Về phía ngân hàng
Vấn đề lớn nhất gây ra những hạn chế trên khi đứng góc độ ngân hàng là đội ngũ nhân viên ngân hàng chưa được đào tạo chuyên nghiệp và chưa được sử dụng hiệu quả cho việc triển khai Bancassurance . Yếu tố con người là rất quan trọng bởi doanh thu từ Bancassurance thường không lớn so với tỷ trọng doanh thu mang lại từ hoạt động ngân hàng nên việc phân bố nguồn lực điều phối Bancassurance là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, các cán bộ ngân hàng chưa quan tâm sâu sát đến vấn đề này, một số ít cán bộ kinh doanh không được trang bị kỹ năng về sản phẩm bảo hiểm, kỹ năng đàm phán và tư vấn khách hàng hoặc chưa được cấp chứng chỉ phân phối bảo hiểm. Do đó, chưa thúc đẩy việc triển khai hoạt động Bancassurance tại ngân hàng.
- Về phía công ty bảo hiểm VBI Sài Gòn
Cũng giống nguyên nhân về phía ngân hàng, tại VBI SG cũng chưa giải quyết tốt các vấn đề cần thiết của hoạt động bảo hiểm liên kết ngân hàng: đào tạo đội ngũ bán hàng, cách thức giao tiếp, giải quyết một số kiến nghị của khách hàng…Ngoài ra, tỷ lệ hoa hồng cho ngân hàng chưa thật sự hấp dẫn cũng dẫn đến việc hợp tác chưa thật chặt chẽ giữa hai bên.
- Về hệ thống pháp luật
này vẫn chưa được ban hành đầy đủ, kịp thời. Vì vậy, hoạt động Bancassurance vẫn chỉ là những hoạt động đơn lẻ và tồn tại dưới dạng “đại lý tổ chức” của công ty bảo hiểm, dẫn đến khó khăn cho hai bên trong quá trình hợp tác kinh doanh. Các luật điều chỉnh hoạt động Bancassurance lại chưa rõ ràng, gây khó khăn cho ngân hàng và công ty bảo hiểm khi áp dụng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Dựa vào cơ sở lý thuyết ở Chương 1, trong Chương 2 khóa luận đã đánh giá thực trạng hoạt động Bancassurance thông qua những tiêu chí được nêu rõ. Bên cạnh đó, nhận ra những điểm khó khăn cần khắc phục và nguyên nhân của hoạt động bảo hiểm liên kết với ngân hàng tại CTBH VBI Sài Gòn.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG BANCASSURANCE TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG
THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH SÀI GÒN
Để hoạt động Bancassurance thành công, cần có sự hợp tác chặt chẽ từ hai phía: ngân hàng và công ty bảo hiểm, phải có sự cam kết mạnh mẽ từ phía ngân hàng và công ty bảo hiểm ở các cấp thực hiện, đặc biệt là cam kết của cấp lãnh đạo cao nhất. Về cơ bản, hành lang pháp lý cho hoạt động bảo hiểm liên kết ngân hàng đã dần được ban hành đầy đủ, đáp ứng được kỳ vọng của các bên liên quan. Trong chương này, khóa luận sẽ đề xuất một số giải pháp cho việc phát triển hoạt động Bancassurance tại Công ty Bảo hiểm VBI – CN Sài Gòn dựa vào những hạn chế được phân tích ở chương 2.
3.1. Định hƣớng phát triển hoạt động bảo hiểm liên kết với ngân hàng tại Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn
3.1.1. Định hướng chung về phát triển hoạt động bảo hiểm
Định hướng hoạt động kinh doanh bảo hiểm của Tổng công ty Bảo hiểm Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn giai đoạn 2015-2018, tầm nhìn đến năm 2021, công ty con tiếp tục tập trung nguồn lực để phát triển Tổng công ty bảo hiểm VietinBank và đưa lĩnh vực bảo hiểm trở thành một trong hai trụ cột chính trong hoạt động của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam. Đến năm 2021, Tổng công ty sẽ dẫn đầu phân khúc bán lẻ, đồng thời trở thành một trong tám CTBH lớn nhất về thị phần trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam. Bên cạnh đó, toàn thể công ty phải phấn đấu hoàn thành tốt tất cả các chỉ tiêu nhằm đưa hoạt động kinh doanh bảo hiểm đem lại khoảng 20% lợi nhuận cho tập đoàn.
3.1.2. Định hướng phát triển Bancassurance tại Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn
Đóng vai trò là một chi nhánh chính trong mô hình Tổng công ty, hoạt động Bancassurance tại Chi nhánh Sài Gòn phải đạt mức tăng trưởng bình quân trên 40%/năm. Hơn nữa, dựa vào động thái của ngân hàng VietinBank hiện nay là giảm chỉ tiêu tín dụng, tăng chỉ tiêu dịch vụ, CN Sài Gòn cần tăng mức khai thác phí bảo hiểm hàng năm được thực hiện qua ngân hàng khoảng 50%. Chú trọng, tăng cường hợp tác bán các sản phẩm bảo hiểm giữa CTBH và các CN của VietinBank là cần thiết để tăng nguồn thu, tránh xung đột lợi ích lẫn nhau.
Về chính sách cho chi nhánh và cán bộ bán bảo hiểm VBI, tiếp tục triển khai các chương trình hàng tuần, tháng và năm dành cho cán bộ như: Ngôi sao, Vượt chướng ngại vật, Ngôi sao 6 tháng với mức thưởng trong giai đoạn 2015-2018 như Hình 3.1
Hình 3. 1. Chính sách ƣu đãi cho cán bộ ngân hàng khi thực hiện bán bảo hiểm 2018
Nguồn: Ban phát triển kinh doanh, VBI
Tổng công ty Bảo hiểm Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đang phối hợp để xây dựng một danh mục sản phẩm bảo hiểm liên kết với ngân hàng đa dạng bên cạnh việc hướng tới mở rộng kênh Bancassurance chuyên nghiệp dựa trên nền tảng phát triển công nghệ kỹ thuật số trong thời đại công nghệ 4.0 trong hoạt động kinh doanh cũng như nâng cao dịch vụ khách hàng để mang lại nhũng trải nghiệm thuận tiện và hoàn hảo nhất cho khách hàng khi tham gia hoạt động bảo hiểm. Ngoài ra, trong hội nghị tổng kết năm 2017 và triển khai kế hoạch kinh doanh năm 2018, VBI còn dự kiến mở thêm 6 chi nhánh mới nhằm khai thác tối đa hoạt động Bancassurance tại tất cả chi nhánh của ngân hàng VietinBank.
Tóm lại, hoạt động phát triển bảo hiểm liên kết với ngân hàng tại Công ty Bảo hiểm VBI hướng đến mục tiêu dẫn đầu phân khúc bán lẻ trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam. Để làm được điều đó cần có một định hướng phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu.
3.2. Giải pháp phát triển hoạt động Bancasssurance tại Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn
3.2.1. Một số giải pháp trực tiếp
3.2.1.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương – Chi nhánh Sài Gòn
Con người là yếu tố quyết định sự thành công của bất cứ lĩnh vực nào hay ở bất kì công ty nào, đặc biệt là các công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ tài chính. Phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực hoạt động của VBI cần tập trung vào các các đối tượng sau: cán bộ quản lý, nhóm lao động kĩ thuật, quản lý nghiệp vụ; nhóm bán hàng trực tiếp; các nhân viên trực tiếp bán hàng và đại lý. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần thực hiện ở tất cả các khâu trong công tác quản trị nhân lực: nâng cao chất lượng đầu vào, và nâng cao chất lượng cho nhân sự đang làm việc.
- Nâng cao chất lượng đầu vào
Lựa chọn con người là vấn đề quan trọng đầu tiên trong chiến lược về nguồn nhân lực, vì vậy VBI cần chú ý tuyển dụng, thu hút những lao động có kinh nghiệm, chất lượng nhằm đáp ứng ngay nhu cầu của công việc. Song song với việc tuyển dụng lao động đã có kinh nghiệm và trình độ, VBI cần có kế hoạch dài hạn cho việc đào tạo đội ngũ cán bộ trẻ nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng, tăng cường lao động. Đối với nhóm nhân lực trực tiếp kinh doanh bao gồm nhân viên kinh doanh và đại lý, tại VBI SG cần sự tuyển chọn kĩ càng và hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn (về trình độ, tuổi, khu vực, chuyên môn). Đối với các đại lý là các nhân viên tại hệ thống ngân hàng nên tập trung vào các nhân viên tín dụng, các bộ phận trực tiếp giao dịch
- Tăng cường công tác đào tạo, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
Song song với việc lựa chọn đúng người, VBI cần phải xây dựng thêm một chiến lược đào tạo phát triển con người phù hợp bởi đây chính là yếu tố then chốt giúp hoạt động Bancassurance thành công, thêm vào đó cần xây dựng văn hóa, xây dựng đặc thù kinh doanh cho riêng chi nhánh. Hơn nữa, VBI SG cần thường xuyên đào tạo và hỗ trợ bán hàng cho các cán bộ nhân viên NHCT liên tục để đảm bảo kiến thức sản phẩm, quy trình, kinh nghiệm cần có trong hoạt động bảo hiểm. Điển hình một số hoạt động cần được chia sẻ liên tục và thường xuyên như: chương trình cơ bản về bảo hiểm, các khóa đào tạo về kỹ năng bán hàng và kinh nghiệm xử lý từ chối khi khách hàng không có nhu cầu tham gia bảo hiểm, các khóa đào tạo nâng cao để phục vụ khách hàng VIP…Thêm vào đó, CTBH cần tổ chức thêm các khóa đào tạo hoặc cử các nhân viên kinh doanh xuất sắc học tập và công tác ở nước ngoài để học hỏi thêm kinh nghiệm vì thông thường thương hiệu của một CTBH không chỉ được mọi người biết đến qua tên gọi, logo… mà chủ yếu là do chính sự tiếp xúc trực tiếp giữa một bên là người có nhu cầu tham gia bảo hiểm và một bên là đại diện của CTBH. Chính sự tiếp xúc trực tiếp này làm cho người tham gia bảo hiểm hiểu, tin tưởng ở CTBH và quyết định mua dịch vụ bảo hiểm. Việc bán các sản phẩm bảo hiểm không chỉ dừng lại ở một người khách hàng này, mà chính khách hàng lại là một cầu nối đắc lực để quảng bá rộng rãi tên công ty bảo hiểm mà họ đang tham gia.
3.2.1.2. Tăng cường củng cố mối liên kết giữa VBI Sài Gòn và các chi nhánh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
Tăng cường củng cố mối liên kết giữa VBI Sài Gòn và các CN VietinBank là giải pháp cần quan tâm hàng đầu và cần thúc đẩy ngay và liên tục. Kinh nghiệm phát triển tại các ngân hàng, tập đoàn tài chính bảo hiểm trên thế giới cho thấy mối liên kết là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của một Bancassurance.
Giải pháp tăng cường củng cố mối liên kết giữa CN VietinBank và VBI SG cần tập trung vào các vấn đề sau:
- Cần xây dựng mô hình Bancassurance chặt chẽ hơn nữa nhằm hỗ trợ đôn đốc giám sát hoạt động này tại đại lý là các chi nhánh của các ngân hàng.
- Vận hành linh hoạt mô hình liên kết nhằm đảm bảo thúc đẩy hoạt động bán hàng, chia sẻ thông tin, đảm bảo quyền lợi của khách hàng của ngân hàng và khách hàng tham gia bảo hiểm.
- Có được sự hỗ trợ tối đa và liên tục từ ban lãnh đạo của ngân hàng trong việc thúc đẩy mối liên kết giữa hai bên.
- Mô hình liên kết kết nối VietinBank và VBI phải đảm bảo sự chỉ đạo xuyên suốt hệ thống ngân hàng trong việc kết hợp với Bancassurance, thực hiện kế hoạch khai thác và đảm bảo chất lượng dịch vụ. Minh họa thông qua Hình 3.2
Hình 3. 2. Mô hình phối hợp bán lẻ Bancassurance giữa VietinBank và VBI
Nguồn: Ban Phát triển kinh doanh, VBI
3.2.2. Một số giải pháp bổ trợ
3.2.2.1. Đẩy mạnh hoạt động Marketing, nâng cao uy tín, thương hiệu
Một chiến lược marketing hiệu quả sẽ quyết định hiệu quả trong việc triển khai Bancassurance. Điều này đòi hỏi sự thỏa mãn khách hàng, sản phẩm, thương hiệu…Tuy nhiên, trước tiên cần đẩy mạnh công tác tuyên truyền quảng cáo chung về bảo hiểm nhằm phổ biến kiến thức cho khách hàng. Mặc dù thị trường Việt Nam là thị trường đầy tiềm năng để bảo hiểm phát triển nhưng đa số người dân hiện nay có những nhận thức không đầy đủ, thậm chí còn sai lệch về bảo hiểm. Không ít