9. BỐ CỤC DỰ KIẾN CỦA LUẬN VĂN
3.2. Giải pháp phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ tại BIDV Gia Lai
3.2.2. Đổi mới công tác truyền thông, quảng cáo trong hoạt động tín dụng bán
bán lẻ, tăng cường liên kết với các đối tác tạo điều kiện phát triển khách hàng
Đối với các hoạt động truyền thông, quảng cáo trƣớc hết, chi nhánh cần tổ chức tốt các hoạt động điều tra, khảo sát để nắm bắt nhu cầu, thị hiếu đặc thù của khách hàng, phát hiện những vấn đề mới của thị trƣờng từ đó xây dựng một chiến lƣợc truyền thông, cổ động sát thực hơn. Ngoài ra, cũng cần tiến hành phân khúc khách hàng TDBL theo các tiêu thức cơ bản nhƣ: tiêu thức mức thu nhập; theo địa bàn; theo lĩnh vực nghề nghiệp; theo lịch sử quan hệ... trong đó đặc biệt chú trọng đến nhóm khách hàng đặc thù là các hộ ngƣời dân tộc thiểu số để có các hoạt động truyền thông, cổ động phù hợp chính sách khách hàng phù hợp.
Thực hiện các hoạt động marketing trực tiếp, gửi thƣ, tờ rơi đến từng khách hàng, gửi lời giới thiệu về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ huy động tiền gửi, sản phẩm tín dụng tới khách hàng.
Coi trọng cả kênh truyền thông trực tiếp thông qua các mối quan hệ thân nhân, bạn hữu, đối tác của nhân viên ngân hàng và các kênh gián tiếp nhƣ: nhƣ báo chí, đài truyền hình, panô, áp phích, tờ rơi, tài trợ các hoạt động xã hội,… Thực hiện kênh quảng bá thông qua các hình thức: gửi thƣ mời, tờ rơi, nghiên cứu ứng dụng các quảng cáo qua mạng xã hội, giải đáp trên truyền thanh, truyền hình, tổ chức các hội nghị khách hàng.
Cần kiến nghị với Hội sở để tăng mức độ phân quyền, tạo sự chủ động đối với các quyết định về chính sách truyền thông, cổ động áp dụng đối với các dịch vụ TDBL. Cần có riêng những chƣơng trình truyền thông, cổ động dành cho các sản phẩm TDBL với phạm vi đối tƣợng tiếp nhận chuyên biệt. Phƣơng pháp và các
phƣơng tiện truyền thông cũng cần phù hợp với đối tƣợng tiếp nhận.
Để mở rộng quy mô và nâng cao chất lƣợng tín dụng trong hoạt động TDBL, một công tác rất quan trọng và cần phải đƣợc tăng cƣờng, củng cố đó là nâng cao chất lƣợng mối quan hệ liên kết với các đối tác quan trọng nhƣ:
- Các đơn vị hành chính sự nghiệp, các doanh nghiệp và các đơn vị có ngƣời lao động đƣợc trả thu nhập qua tài khoản BIDV là đối tƣợng của sản phẩm cho vay tiêu dùng không có tài sản đảm bảo.
- Các doanh nghiệp cung cấp hàng hóa và dịch vụ nhƣ siêu thị, cửa hàng điện máy, đại lý xe ô tô là những đối tác mà chi nhánh có thể khai thác khách hàng cho các quan hệ tín dụng tiêu dùng.
- Các cơ quan chức năng là những đối tác có thể hỗ trợ chi nhánh tìm kiếm thông tin, hỗ trợ tƣ pháp…
- Các cơ quan đoàn thể, chính quyền cơ sở, hỗ trợ thông tin, tiếp cận khách hàng hỗ trợ xử lý các khoản vay có vấn đề.
Trên thực tế, các đối tƣợng liên kết nói trên sẽ là những đầu mối hỗ trợ đắc lực cho ngân hàng trong nhiều nghiệp vụ liên quan đến hoạt động TDBL. Mặt khác, đây cũng là các kênh truyền thông trung gian có hiệu quả cho ngân hàng.
Để tăng cƣờng và nâng cao chất lƣợng các quan hệ liên kết với các đối tác nói trên, chi nhánh cần thực hiện tốt các công việc sau:
- Tiến hành xây dựng quy chế cụ thể trong việc hỗ trợ, phối hợp với từng đối tác liên kết.
- Tiến hành tổ chức các hoạt động sinh hoạt, giao lƣu giữa ngân hàng và các đơn vị liên kết để thắt chặt mối quan hệ.
- Xây dựng và áp dụng các chính sách có tính cạnh tranh và tƣơng thích với từng đối tác liên kết nhƣ: chính sách hoa hồng; các chính sách chăm sóc các đối tác liên kết; thƣờng xuyên theo dõi và cập nhật các thông tin về các biện pháp của đối thủ cạnh tranh. Đối với các yếu nhân, ban lãnh đạo các đơn vị này, cần tiến hành những hoạt động chăm sóc đặc biệt nhân các ngày lễ, sinh nhật, tết...
3.2.3. Tiếp tục phát triển mạng lưới, mở rộng kênh phân phối để phát triển khách hàng
Hoạt động hoạt động TDBL đòi hỏi phải có một hệ thống cung ứng sản phẩm, dịch vụ rộng khắp mới có thể cung cấp đầy đủ cũng nhƣ đƣa tiện ích của dịch vụ ngân hàng tới khách hàng.
Tại thời điểm 31/12/2017, tại chi nhánh có 05 phòng giao dịch và 22 máy ATM và 82 điểm chấp nhận thẻ, 122 máy POS. Dự kiến, năm 2018 nâng tổng số phòng giao dịch của chi nhánh lên số lƣợng 06 với việc thành lập phòng giao dịch Đăk Đoa. Chi nhánh cần đẩy nhanh quá trình khảo sát xúc tiến về cơ sở vật chất, nguồn nhân lực để có thể mở rộng thị phần ở huyện trong thời gian sớm nhất. Đối với những địa bàn huyện chƣa có dấu ấn của BIDV Gia Lai, chi nhánh tiếp tục làm theo cách đã áp dụng với phòng giao dịch Đăk Đoa, bƣớc đầu sẽ nghiên cứu thị trƣờng và xác định địa bàn huyện cần khai thác, trong thời gian xúc tiến cơ sở vật chất và nguồn nhân lực để mở phòng giao dịch ban đầu sẽ mở điểm tiếp nhận hồ sơ tín dụng nhằm tạo mối quan hệ và chiếm lĩnh thị phần. hi đủ điều kiện sẽ mở phòng giao dịch, khi đi vào hoạt động, phòng giao dịch đã có một lƣợng khách hàng ổn định và tiếp tục phát triển thêm.
3.2.4.Hoàn thiện quy trình, thủ tục
Thứ nhất, BIDV nên áp dụng quy trình tín dụng theo mô hình tập trung, đƣa chức năng phê duyệt tín dụng về Hội sở chính, tách riêng chức năng kinh doanh và chức năng quản trị rủi ro, tác nghiệp để đảm bảo tính khách quan trong quy trình tín dụng. Việc áp dụng mô hình này bƣớc đầu sẽ gây khó khăn cho chi nhánh trong việc phát triển TDBL về quy mô tuy nhiên sẽ là biện pháp tích cực trong việc phát triển về chất lƣợng TDBL.
Thứ hai, hệ thống BIDV nói chung và BIDV Gia Lai nói riêng còn rƣờm rà trong thủ tục, quá chú trọng đến việc cung cấp hóa đơn chứng từ, hồ sơ thủ tục còn nhiều, khách hàng phải ký quá nhiều giấy tờ. Do đó, ngân hàng cần giảm bớt thủ tục, giấy tờ để thuận lợi hơn cho khách hàng, giúp khách hàng tiếp cận với nguồn
vốn và dịch vụ BIDV một cách nhanh nhất. Cần hoàn thiện quy trình, thủ tục đảm bảo một số tiêu chuẩn sau:
- Chuẩn hoá hệ thống mẫu biểu, áp dụng thống nhất một loại mẫu biểu trong toàn hệ thống, tránh việc áp dụng riêng từng mẫu biểu cho những loại sản phẩm khác nhau, tránh để quá nhiều nội dung mở trên các mẫu biểu nhằm thống nhất nội dung giữa các đơn vị, bỏ bớt các chữ ký không cần thiết trên mẫu biểu.
- Quy trình cấp tín dụng của chi nhánh hiện nay qua rất nhiều khâu nên quy định rõ trách nhiệm và chuẩn hóa thời gian cho từng khâu gắn liền trong quy trình cấp tín dụng, đảm bảo xử lý khoản vay nhanh chóng.
- Chú trọng hơn đến việc tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng, trong đó vấn đề thời gian cần đƣợc rút ngắn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng kịp thời.
3.2.5. Hoàn thiện chính sách sản phẩm trên cơ sở tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường:
Trên thực tế, BIDV triển khai rất nhiều sản phẩm liên quan đến TDBL. Tuy nhiên để đáp ứng tối đa nhu cầu vay của khách hàng, chi nhánh cần thực hiện nghiên cứu, phân tích thị trƣờng, phân loại khách hàng nhằm tìm hiểu nhu cầu của khách hàng vay, cung cấp các sản phẩm TDBL phù hợp với từng đối tƣợng, cụ thể:
- Cần nghiên cứu rõ thị trƣờng TDBL tại địa bàn và triển khai các sản phẩm phù hợp, đa dạng hóa các sản phẩm TDBL gắn sát vào nhu cầu của khách hàng nhằm nâng cao tính hiệu quả của sản phẩm tới khách hàng, áp dụng công nghệ thông tin trong hoạt động TDBL nhƣ áp dụng đơn vay vốn trực tuyến, tƣ vấn online, qua điện thoại…để thuận tiện cho nhu cầu vay vốn của khách hàng đƣợc nhanh chóng và kịp thời. Tránh quảng cáo, tiếp thị những sản phẩm hiện tại không phát sinh nhu cầu vay vốn tại địa bàn để tiết kiệm chi phí.
- Tập trung tƣ vấn và giới thiệu đến các khách hàng thông qua sản phẩm cho vay thấu chi sản xuất kinh doanh và sản phẩm cho vay trung hạn sản xuất kinh doanh mục đích trồng mới/tái canh vƣờn cây công nghiệp đặc thù. Đây là 2 sản phẩm có thế mạnh và tiềm năng là lợi thế cạnh tranh của BIDV Gia Lai với các ngân hàng TMCP khác trên địa bàn, giúp chi nhánh có thể tăng trƣởng dƣ nợ TDBL
và thị phần TDBL, đặc biệt là sau khi BIDV Gia Lai thành lập phòng giao dịch tại huyện Đăk Đoa theo kế hoạch.
- Đời sống ngƣời dân tại địa phƣơng ngày càng đƣợc nâng cao, nhu cầu tiêu dùng càng lớn, chi nhánh nên tăng cƣờng cho vay nhu cầu tiêu dùng có tài sản đảm bảo đối với những ngƣời có thu nhập cao thông qua hình thức phát hành thẻ tín dụng, thuận lợi cho khách hàng khi có nhu cầu đi du lịch, chữa bệnh, du học,…tại nƣớc ngoài. Các loại phí dịch vụ liên quan đến thẻ tín dụng cũng là một nguồn thu rất đáng kể cho chi nhánh.
- Cần đa dạng hóa về đối tƣợng khách hàng bán lẻ theo đúng thông lệ là bao gồm khách bao gồm khách hàng cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp tƣ nhân. Xác định phân khúc thị trƣờng, khách hàng tiềm năng, xây dựng chính sách khách hàng, thiết kế sản phẩm, cách thức bán hàng đối với đối tƣợng khách hàng doanh nghiệp, nâng cao khả năng cạnh tranh trong phân khúc sản phẩm này của chi nhánh, tránh quy trình thủ tục phức tạp và rƣờm rà do phải áp dụng quy trình và bộ sản phẩm bán buôn.
3.2.6. Làm tốt công tác đào tạo và huấn luyện nguồn nhân lực tham gia hoạt động tín dụng bán lẻ hoạt động tín dụng bán lẻ
Vai trò của công tác nhân sự là đặc biệt quan trọng đối với hoạt động TDBL. Bởi vì, quy mô, chất lƣợng và hiệu quả của hoạt động TDBL phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con ngƣời, mà cụ thể là cán bộ phụ trách hoạt động này. Trong công tác nhân sự cho hoạt động TDBL, chi nhánh cần triển khai hoàn thiện các giải pháp sau:
- Trƣớc hết, đối với công tác tuyển dụng nhân sự, chi nhánh cần hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự trên cơ sở chú trọng đến các yêu cầu có tính riêng biệt liên quan đến kỹ năng bán lẻ. Trong thực tế, ngoài những yêu cầu chung của hoạt động tín dụng, chuyên viên quản lý khách hàng bán lẻ cũng có những yêu cầu có tính đặc thù. Chi nhánh cần xem xét thêm những yêu cầu này trong quá trình phỏng vấn tuyển dụng theo đúng quy trình chung của Hội sở.
- Về công tác đào tạo, huấn luyện: Tiếp tục tăng cƣờng công tác đào tạo tại chỗ, tổ chức thƣờng xuyên các buổi học nghiệp vụ theo định kỳ tháng, quý; cung
cấp, cập nhật kiến thức về sản phẩm bán lẻ, kỹ năng tiếp thị cho cán bộ quản lý khách hàng để trực tiếp giới thiệu và tƣ vấn cho các khách hàng lựa chọn và sử dụng sản phẩm TDBL phù hợp. Nếu có điều kiện, tăng cƣờng cho cán bộ quản lý khách hàng tham gia các lớp đào tạo những nội dung chƣa thể tự đào tạo tại chi nhánh của Trƣờng đào tạo cán bộ để học hỏi kinh nghiệm, nâng cao hơn nữa kỹ năng và phƣơng thức phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, phối hợp chặt chẽ giữa việc đào tạo, huấn luyện với việc phân công, bố trí sử dụng nhân sự theo đúng ngƣời, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, tạo động lực làm việc, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ, nhân viên.
-Về cơ chế động viên: Hoàn thiện cơ chế động viên, khen thƣởng kết hợp với xây dựng chế độ trách nhiệm. Có chính sách tạo động lực, khuyến khích cán bộ, nhân viên hoạt động trong hoạt động TDBL thông qua việc không ngừng chăm lo cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ, nhân viên. Có các chính sách hấp dẫn về lƣơng, thƣởng, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp tạo động lực mạnh mẽ để giữ các cán bộ có chất lƣợng đồng thời xây dựng cơ chế chịu trách nhiệm đối với những sai phạm sao cho có tác dụng răn đe..
Ngoài ra, một vấn đề cũng không kém phần quan trọng là hình thành một môi trƣờng làm việc lành mạnh, tạo một không khí đoàn kết, trung thực, cùng hƣớng đến những giá trị chung của BIDV nói chung và BIDV Gia Lai nói riêng.
3.2.7. Khắc phục các mặt bất cập trong chất lượng dịch vụ và tăng cường các hoạt động chăm sóc khách hàng
Đánh giá chất lƣợng cung ứng dịch vụ TDBL tại chi nhánh trong chƣơng 2 cho thấy một số tiêu chí vẫn còn nhận đƣợc sự đánh giá chƣa hài lòng từ phía khách hàng nhƣ thái độ phục vụ của nhân viên, thủ tục hồ sơ, thời gian xử lý giao dịch, mạng lƣới giao dịch, chất lƣợng cơ sở vật chất và phƣơng tiện giao dịch... Nhìn chung chất lƣợng dịch vụ ở mức chấp nhận đƣợc, nhƣng so với các ngân hàng thƣơng mại khác thì chƣa có điểm khác biệt nhằm tạo ấn tƣợng vƣợt trội đối với khách hàng.
Giải pháp cho vấn đề này là trên cơ sở tổ chức các hoạt động khảo sát khách hàng thƣờng xuyên và theo định kỳ, qua kênh trực tiếp tiếp cận khách hàng và qua Hội nghị khách hàng một cách bài bản, khoa học và có hệ thống để thu thập các đánh giá của khách hàng về từng mặt chất lƣợng dịch vụ, về sự hài lòng của khách hàng. Trong thời gian tới, tập trung cải thiện các vấn đề đã trình bày ở trên. Cụ thể, cần tiến hành các biện pháp:
- Về mặt nhận thức, cần quán triệt trong cán bộ, nhân viên về vai trò, vị trí của công tác chăm sóc khách hàng đối với khách hàng bán lẻ, khắc phục tình trạng lâu nay chỉ chú trọng vào khách hàng doanh nghiệp. Thƣờng xuyên quán triệt tinh thần phục vụ tốt khách hàng, xây dựng các hƣớng dẫn cụ thể về quy trình xử lý các vấn đề phát sinh trong giao dịch với khách hàng.
- Sắp xếp, bố trí lại không gian giao dịch tạo cảm giác thân thiện hơn cho khách hàng. Chú trọng khâu giao tiếp với các khách hàng thuộc dân tộc thiểu số, các nhóm khách hàng quan trọng, khách hàng lớn tuổi hoặc có tính đặc thù. Tạo tâm lý thoải mái và thỏa mãn cho khách hàng khi giao dịch, ngân hàng cần phải cố gắng phục vụ tốt ngay từ đầu trong tất cả các khâu để biến khách hàng trở thành những tuyên truyền viên tích cực cho mình, khách hàng luôn là những tuyên truyền viên hiệu quả nhất.
- Đối với vấn đề nâng cao tốc độ xử lý giao dịch cần giảm bớt thời gian xử lý, chi nhánh cần tiến hành rà soát toàn bộ các thao tác tác nghiệp, phân tích chỉ rõ những khâu có thể tiết giảm hoặc tổ chức lại. Trên cơ sở đó, mà tiến hành quy định rõ trách nhiệm, tối ƣu hóa các thao tác xử lý nghiệp vụ và chuẩn hóa thời gian cho từng khâu, đảm bảo xử lý giao dịch tiết kiệm thời gian.
- Về công tác chăm sóc khách hàng, định kỳ cần thực hiện phân đoạn khách hàng, xác định nhóm khách hàng quan trọng, nhóm khách hàng thân thiết, nhóm khách hàng phổ thông để có các chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp không thể áp dụng các hình thức nhƣ đối với khách hàng doanh nghiệp và phải cân nhắc các yếu tố ảnh hƣởng đến nhu cầu của khách hàng cá nhân là gia đình, độ tuổi, nghề nghiệp, địa vị, điều kiện thu nhập. Đối với nhóm khách hàng quan trọng và thân