9. BỐ CỤC DỰ KIẾN CỦA LUẬN VĂN
3.2. Giải pháp phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ tại BIDV Gia Lai
3.2.4. Hoàn thiện quy trình, thủ tục:
Thứ nhất, BIDV nên áp dụng quy trình tín dụng theo mô hình tập trung, đƣa chức năng phê duyệt tín dụng về Hội sở chính, tách riêng chức năng kinh doanh và chức năng quản trị rủi ro, tác nghiệp để đảm bảo tính khách quan trong quy trình tín dụng. Việc áp dụng mô hình này bƣớc đầu sẽ gây khó khăn cho chi nhánh trong việc phát triển TDBL về quy mô tuy nhiên sẽ là biện pháp tích cực trong việc phát triển về chất lƣợng TDBL.
Thứ hai, hệ thống BIDV nói chung và BIDV Gia Lai nói riêng còn rƣờm rà trong thủ tục, quá chú trọng đến việc cung cấp hóa đơn chứng từ, hồ sơ thủ tục còn nhiều, khách hàng phải ký quá nhiều giấy tờ. Do đó, ngân hàng cần giảm bớt thủ tục, giấy tờ để thuận lợi hơn cho khách hàng, giúp khách hàng tiếp cận với nguồn
vốn và dịch vụ BIDV một cách nhanh nhất. Cần hoàn thiện quy trình, thủ tục đảm bảo một số tiêu chuẩn sau:
- Chuẩn hoá hệ thống mẫu biểu, áp dụng thống nhất một loại mẫu biểu trong toàn hệ thống, tránh việc áp dụng riêng từng mẫu biểu cho những loại sản phẩm khác nhau, tránh để quá nhiều nội dung mở trên các mẫu biểu nhằm thống nhất nội dung giữa các đơn vị, bỏ bớt các chữ ký không cần thiết trên mẫu biểu.
- Quy trình cấp tín dụng của chi nhánh hiện nay qua rất nhiều khâu nên quy định rõ trách nhiệm và chuẩn hóa thời gian cho từng khâu gắn liền trong quy trình cấp tín dụng, đảm bảo xử lý khoản vay nhanh chóng.
- Chú trọng hơn đến việc tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng, trong đó vấn đề thời gian cần đƣợc rút ngắn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng kịp thời.
3.2.5. Hoàn thiện chính sách sản phẩm trên cơ sở tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường:
Trên thực tế, BIDV triển khai rất nhiều sản phẩm liên quan đến TDBL. Tuy nhiên để đáp ứng tối đa nhu cầu vay của khách hàng, chi nhánh cần thực hiện nghiên cứu, phân tích thị trƣờng, phân loại khách hàng nhằm tìm hiểu nhu cầu của khách hàng vay, cung cấp các sản phẩm TDBL phù hợp với từng đối tƣợng, cụ thể:
- Cần nghiên cứu rõ thị trƣờng TDBL tại địa bàn và triển khai các sản phẩm phù hợp, đa dạng hóa các sản phẩm TDBL gắn sát vào nhu cầu của khách hàng nhằm nâng cao tính hiệu quả của sản phẩm tới khách hàng, áp dụng công nghệ thông tin trong hoạt động TDBL nhƣ áp dụng đơn vay vốn trực tuyến, tƣ vấn online, qua điện thoại…để thuận tiện cho nhu cầu vay vốn của khách hàng đƣợc nhanh chóng và kịp thời. Tránh quảng cáo, tiếp thị những sản phẩm hiện tại không phát sinh nhu cầu vay vốn tại địa bàn để tiết kiệm chi phí.
- Tập trung tƣ vấn và giới thiệu đến các khách hàng thông qua sản phẩm cho vay thấu chi sản xuất kinh doanh và sản phẩm cho vay trung hạn sản xuất kinh doanh mục đích trồng mới/tái canh vƣờn cây công nghiệp đặc thù. Đây là 2 sản phẩm có thế mạnh và tiềm năng là lợi thế cạnh tranh của BIDV Gia Lai với các ngân hàng TMCP khác trên địa bàn, giúp chi nhánh có thể tăng trƣởng dƣ nợ TDBL
và thị phần TDBL, đặc biệt là sau khi BIDV Gia Lai thành lập phòng giao dịch tại huyện Đăk Đoa theo kế hoạch.
- Đời sống ngƣời dân tại địa phƣơng ngày càng đƣợc nâng cao, nhu cầu tiêu dùng càng lớn, chi nhánh nên tăng cƣờng cho vay nhu cầu tiêu dùng có tài sản đảm bảo đối với những ngƣời có thu nhập cao thông qua hình thức phát hành thẻ tín dụng, thuận lợi cho khách hàng khi có nhu cầu đi du lịch, chữa bệnh, du học,…tại nƣớc ngoài. Các loại phí dịch vụ liên quan đến thẻ tín dụng cũng là một nguồn thu rất đáng kể cho chi nhánh.
- Cần đa dạng hóa về đối tƣợng khách hàng bán lẻ theo đúng thông lệ là bao gồm khách bao gồm khách hàng cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp tƣ nhân. Xác định phân khúc thị trƣờng, khách hàng tiềm năng, xây dựng chính sách khách hàng, thiết kế sản phẩm, cách thức bán hàng đối với đối tƣợng khách hàng doanh nghiệp, nâng cao khả năng cạnh tranh trong phân khúc sản phẩm này của chi nhánh, tránh quy trình thủ tục phức tạp và rƣờm rà do phải áp dụng quy trình và bộ sản phẩm bán buôn.
3.2.6. Làm tốt công tác đào tạo và huấn luyện nguồn nhân lực tham gia hoạt động tín dụng bán lẻ hoạt động tín dụng bán lẻ
Vai trò của công tác nhân sự là đặc biệt quan trọng đối với hoạt động TDBL. Bởi vì, quy mô, chất lƣợng và hiệu quả của hoạt động TDBL phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con ngƣời, mà cụ thể là cán bộ phụ trách hoạt động này. Trong công tác nhân sự cho hoạt động TDBL, chi nhánh cần triển khai hoàn thiện các giải pháp sau:
- Trƣớc hết, đối với công tác tuyển dụng nhân sự, chi nhánh cần hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự trên cơ sở chú trọng đến các yêu cầu có tính riêng biệt liên quan đến kỹ năng bán lẻ. Trong thực tế, ngoài những yêu cầu chung của hoạt động tín dụng, chuyên viên quản lý khách hàng bán lẻ cũng có những yêu cầu có tính đặc thù. Chi nhánh cần xem xét thêm những yêu cầu này trong quá trình phỏng vấn tuyển dụng theo đúng quy trình chung của Hội sở.
- Về công tác đào tạo, huấn luyện: Tiếp tục tăng cƣờng công tác đào tạo tại chỗ, tổ chức thƣờng xuyên các buổi học nghiệp vụ theo định kỳ tháng, quý; cung
cấp, cập nhật kiến thức về sản phẩm bán lẻ, kỹ năng tiếp thị cho cán bộ quản lý khách hàng để trực tiếp giới thiệu và tƣ vấn cho các khách hàng lựa chọn và sử dụng sản phẩm TDBL phù hợp. Nếu có điều kiện, tăng cƣờng cho cán bộ quản lý khách hàng tham gia các lớp đào tạo những nội dung chƣa thể tự đào tạo tại chi nhánh của Trƣờng đào tạo cán bộ để học hỏi kinh nghiệm, nâng cao hơn nữa kỹ năng và phƣơng thức phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, phối hợp chặt chẽ giữa việc đào tạo, huấn luyện với việc phân công, bố trí sử dụng nhân sự theo đúng ngƣời, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, tạo động lực làm việc, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ, nhân viên.
-Về cơ chế động viên: Hoàn thiện cơ chế động viên, khen thƣởng kết hợp với xây dựng chế độ trách nhiệm. Có chính sách tạo động lực, khuyến khích cán bộ, nhân viên hoạt động trong hoạt động TDBL thông qua việc không ngừng chăm lo cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ, nhân viên. Có các chính sách hấp dẫn về lƣơng, thƣởng, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp tạo động lực mạnh mẽ để giữ các cán bộ có chất lƣợng đồng thời xây dựng cơ chế chịu trách nhiệm đối với những sai phạm sao cho có tác dụng răn đe..
Ngoài ra, một vấn đề cũng không kém phần quan trọng là hình thành một môi trƣờng làm việc lành mạnh, tạo một không khí đoàn kết, trung thực, cùng hƣớng đến những giá trị chung của BIDV nói chung và BIDV Gia Lai nói riêng.
3.2.7. Khắc phục các mặt bất cập trong chất lượng dịch vụ và tăng cường các hoạt động chăm sóc khách hàng
Đánh giá chất lƣợng cung ứng dịch vụ TDBL tại chi nhánh trong chƣơng 2 cho thấy một số tiêu chí vẫn còn nhận đƣợc sự đánh giá chƣa hài lòng từ phía khách hàng nhƣ thái độ phục vụ của nhân viên, thủ tục hồ sơ, thời gian xử lý giao dịch, mạng lƣới giao dịch, chất lƣợng cơ sở vật chất và phƣơng tiện giao dịch... Nhìn chung chất lƣợng dịch vụ ở mức chấp nhận đƣợc, nhƣng so với các ngân hàng thƣơng mại khác thì chƣa có điểm khác biệt nhằm tạo ấn tƣợng vƣợt trội đối với khách hàng.
Giải pháp cho vấn đề này là trên cơ sở tổ chức các hoạt động khảo sát khách hàng thƣờng xuyên và theo định kỳ, qua kênh trực tiếp tiếp cận khách hàng và qua Hội nghị khách hàng một cách bài bản, khoa học và có hệ thống để thu thập các đánh giá của khách hàng về từng mặt chất lƣợng dịch vụ, về sự hài lòng của khách hàng. Trong thời gian tới, tập trung cải thiện các vấn đề đã trình bày ở trên. Cụ thể, cần tiến hành các biện pháp:
- Về mặt nhận thức, cần quán triệt trong cán bộ, nhân viên về vai trò, vị trí của công tác chăm sóc khách hàng đối với khách hàng bán lẻ, khắc phục tình trạng lâu nay chỉ chú trọng vào khách hàng doanh nghiệp. Thƣờng xuyên quán triệt tinh thần phục vụ tốt khách hàng, xây dựng các hƣớng dẫn cụ thể về quy trình xử lý các vấn đề phát sinh trong giao dịch với khách hàng.
- Sắp xếp, bố trí lại không gian giao dịch tạo cảm giác thân thiện hơn cho khách hàng. Chú trọng khâu giao tiếp với các khách hàng thuộc dân tộc thiểu số, các nhóm khách hàng quan trọng, khách hàng lớn tuổi hoặc có tính đặc thù. Tạo tâm lý thoải mái và thỏa mãn cho khách hàng khi giao dịch, ngân hàng cần phải cố gắng phục vụ tốt ngay từ đầu trong tất cả các khâu để biến khách hàng trở thành những tuyên truyền viên tích cực cho mình, khách hàng luôn là những tuyên truyền viên hiệu quả nhất.
- Đối với vấn đề nâng cao tốc độ xử lý giao dịch cần giảm bớt thời gian xử lý, chi nhánh cần tiến hành rà soát toàn bộ các thao tác tác nghiệp, phân tích chỉ rõ những khâu có thể tiết giảm hoặc tổ chức lại. Trên cơ sở đó, mà tiến hành quy định rõ trách nhiệm, tối ƣu hóa các thao tác xử lý nghiệp vụ và chuẩn hóa thời gian cho từng khâu, đảm bảo xử lý giao dịch tiết kiệm thời gian.
- Về công tác chăm sóc khách hàng, định kỳ cần thực hiện phân đoạn khách hàng, xác định nhóm khách hàng quan trọng, nhóm khách hàng thân thiết, nhóm khách hàng phổ thông để có các chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp không thể áp dụng các hình thức nhƣ đối với khách hàng doanh nghiệp và phải cân nhắc các yếu tố ảnh hƣởng đến nhu cầu của khách hàng cá nhân là gia đình, độ tuổi, nghề nghiệp, địa vị, điều kiện thu nhập. Đối với nhóm khách hàng quan trọng và thân
thiết có cán bộ phụ trách riêng. Mặt khác, thƣờng xuyên liên hệ và trao đổi thông tin, định kỳ bố trí lịch thăm và làm việc với các khách hàng lớn, tăng cƣờng các hình thức giao lƣu thể thao, gửi thiệp, quà chúc mừng... nhân các sự kiện quan trọng và các ngày lễ lớn.
- Triển khai có hiệu quả các chƣơng trình khuyến mãi, có chính sách và biện pháp nhằm quan tâm thu hút nhiều hơn đối tƣợng khách hàng lớn nhƣ nghiên cứu cấp thẻ VIP kèm theo một số tiện ích nhƣ miễn phí dịch vụ BSMS, giảm phí chuyển tiền, đƣợc thấu chi qua thẻ ATM và một số hình thức khuyến mãi khác đối với các khách hàng tiềm năng.
3.2.8. Nâng cao chất lượng chính sách kiểm soát rủi ro trong hoạt động tín dụng bán lẻ
Phân tích ở chƣơng 2 cho thấy mặc dù tỷ lệ nợ xấu có giảm nhƣng nợ nhóm 2 có biểu hiện tăng, tỷ lệ nợ xấu chƣa thể hiện đúng bản chất. Mặc dù có những thành công nhất định nhƣng vấn đề quản trị rủi ro tín dụng cũng là một hoạt động cần đƣợc tiếp tục nâng cao chất lƣợng.
Để nâng cao chất lƣợng của hoạt động quản trị rủi ro tín dụng, việc cần làm đầu tiên của chi nhánh là đề xuất BIDV cho phép áp dụng việc chuyển nhóm nợ tự động trên hệ thống quản lý. Việc này ban đầu có thể gây ra hậu quả nợ xấu tăng tuy nhiên đây là bƣớc ban đầu để phát hiện những trƣờng hợp khách hàng có vấn đề về tài chính và khả năng trả nợ đã không đƣợc phát hiện trong thời gian vừa qua. Từ đó xây dựng các biện pháp để xử lý triệt để.
Tiếp theo, BIDV Gia Lai cần đề xuất BIDV sửa đổi hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ dành cho khách hàng cá nhân, tránh việc cán bộ quản lý khách hàng có thể chấm điểm nhiều lần cho một hợp đồng tín dụng cho đến khi đạt kết quả mong muốn. Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ hoàn thiện là cơ sở để đánh giá khách hàng, tạo điều kiện cho phê duyệt tín dụng đúng bản chất khách hàng.
Việc tăng cƣờng giám sát vốn vay là một trong những cách phòng ngừa hạn chế rủi ro khi cho vay có hiệu quả nhất. Đây là những hoạt động đƣợc thực hiện sau khi cấp tín dụng, nhằm hƣớng dẫn và đôn đốc khách hàng sử dụng vốn đúng mục
đích và có hiệu quả. Từ đó giúp cho ngân hàng nắm bắt đƣợc tình hình sử dụng vốn của khách hàng, tạo cơ sở cho ngân hàng đánh giá khả năng tài chính, khả năng trả đủ nợ gốc và lãi vay. Do đó, chi nhánh phải thƣờng xuyên tiến hành hoạt động kiểm tra sau cho vay và thực hiện các biện pháp để thu hồi nợ vay ngay khi phát hiện khách hàng sử dụng vốn không đúng mục đích, sử dụng không hiệu quả nguồn vốn vay. Đồng thời, phải có cơ chế kiểm soát đối với việc kiểm tra giám sát sau cho vay của cán bộ quản lý khách hàng. Bộ phận quản trị tín dụng có thể lập danh sách những khoản giải ngân theo định kỳ tuần/tháng và yêu cầu cán bộ quản lý khách hàng bổ sung biên bản kiểm tra sau cho vay theo thời gian quy định; biên bản kiểm tra phải kèm theo đầy đủ hoá đơn chứng từ sử dụng vốn, hình ảnh chứng minh cán bộ quản l khách hàng đã thực sự đến và kiểm tra tình hình khách hàng. Áp dụng chế tài đối với cán bộ quản lý khách hàng kiểm tra sau cho vay không đúng thời gian và không đúng theo quy định.
Bên cạnh hoạt động kiểm tra mục đích sử dụng vốn, chi nhánh phải thực hiện hoạt động kiểm tra và định giá lại tài sản đảm bảo của khách hàng, đặc biệt là các tài sản là động sản, đất trồng cây lâu năm và vƣờn cây trên đất theo định kỳ bán niên hoặc hàng năm nhằm nắm bắt kịp thời tình hình của khách hàng để có những biện pháp kịp thời ngăn chặn rủi ro có thể xảy ra. Việc kiểm tra, đánh giá tài sản định kỳ phải đƣợc kiểm soát và tính lỗi tác nghiệp đối với các cán bộ thực hiện kiểm tra không đúng theo thời gian quy định.
Tích cực đôn đốc xử lý nợ xấu và đặc biệt nợ ngoại bảng, tránh tâm l đã xử lý dự phòng thì không còn tích cực theo d i, đôn đốc. Cần triển khai các biện pháp gắn trách nhiệm và quyền lợi của cán bộ quản lý khách hàng với việc thu hồi nợ xấu và nợ đã xử lý rủi ro. Tổ chức tốt công tác thanh lý, phát mãi tài sản đảm bảo để thu hồi nợ có vấn đề, chủ động xử lý các tài sản bảo đảm nợ vay. Tổ chức tốt việc xử lý tài sản đảm bảo của khoản vay. Để làm tốt công việc này đòi hỏi ngân hàng phải phối hợp với các cơ quan thẩm quyền.
3.3.Kiến nghị
3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ và các Bộ, ngành liên quan
Để hoạt động TDBL trong hệ thống các NHTM ở Việt Nam tiếp tục phát triển ổn định và hiệu quả, Chính phủ và các Bộ ngành cần tạo mọi điều kiện thuận lợi để hoạt động này có thể phát triển và ngày càng mang lại nhiều lợi ích cho toàn xã hội:
Thứ nhất, Chính phủ phải có các biện pháp nhằm ổn định môi trƣờng vĩ mô, từ
đó xác định chiến lƣợc phát triển kinh tế, tăng cƣờng đầu tƣ, thực hiện chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hƣớng ngày càng tăng tỷ trọng công nghiệp, dịch vụ và giảm