CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.2.2. Sự cần thiết phải phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Phát triển dịch vụ NHBL đang trở thành một xu thế tất yếu đối với các NHTM hiện nay vì một số lý do chính sau:
- Dịch vụ NHBL mang lại doanh thu cao, chắc chắn và ít rủi ro cho NHTM:
Với lợi thế là số lƣợng khách hàng lớn, phát triển dịch vụ NHBL không chỉ mang lại nguồn lợi nhuận lớn mà còn giúp các ngân hàng phân tán rủi ro so với việc tập trung quá mức vào dịch vụ ngân hàng bán buôn. Kinh nghiệm cho thấy trong bối cảnh nền kinh tế thế giới gặp nhiều khủng hoảng vừa qua, các ngân hàng đi theo chiến lƣợc phát triển dịch vụ bán lẻ đã trụ vững hơn, trong khi nhiều ngân hàng lớn có chiến lƣợc tập trung vào dịch vụ bán bn lại lâm vào phá sản. Điều này đã cho thấy rằng, ở cả hiện tại và tƣơng lai, chiến lƣợc phát triển dịch vụ NHBL đã tạo điều kiện giúp các ngân hàng phát triển ngày một bền vững hơn.
- Gia tăng, phát triển mạng lưới khách hàng hiện tại và tiềm năng của NHTM:
Khách hàng của dịch vụ NHBL chủ yếu là các cá nhân nhỏ lẻ. Khi NHTM phục vụ tốt nền khách hàng hiện hữu, thông qua kênh truyền miệng và bán chéo sản phẩm, NHTM có thể mở rộng mạng lƣới khách hàng, thu hút khách hàng mới từ các đối thủ cạnh tranh, gia tăng thị phần trên thị trƣờng bán lẻ.
- Củng cố và xây dựng thương hiệu trên thị trường: Việc theo đuổi chiến lƣợc
phát triển NHBL đòi hỏi các ngân hàng phải tập trung xây dựng dãy sản phẩm dịch vụ bán lẻ đa dạng, trọn gói, chất lƣợng cao, mang nhiều tiện ích cho khách hàng. Bên cạnh đó, các ngân hàng phải đầu tƣ vào nền tảng công nghệ hiện đại, đồng thời phải nâng cao chất lƣợng phục vụ, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và đem lại hiệu quả cho ngân hàng. Điều này giúp các ngân hàng tạo dựng đƣợc uy tín và thƣơng hiệu trên thị trƣờng.
1.2.3. Đánh giá sự phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ dƣới góc độ Ngân hàng
Thơng qua phân tích kết quả kinh doanh NHBL của Ngân hàng, ta có thể đánh giá sự phát triển dịch vụ NHBL dƣới góc độ ngân hàng dựa vào các chỉ tiêu cơ bản sau:
- Cơ cấu huy động vốn dân cƣ phân theo kỳ hạn, theo đối tƣợng gửi.
- Tốc độ tăng trƣởng dƣ nợ tín dụng bán lẻ.
- Cơ cấu dƣ nợ tín dụng bán lẻ phân theo đối tƣợng khách hàng, theo kỳ hạn, theo dịng sản phẩm chính.
- Chất lƣợng tín dụng bán lẻ.
- Kết quả kinh doanh sản phẩm Thẻ, Ngân hàng điện tử…
1.2.4. Đánh giá sự phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ dƣới góc độ Khách hàng
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, để tồn tại và phát triển các ngân hàng cần quan tâm đến đánh giá của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ của ngân hàng, qua đó có biện pháp giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới. Nói cách khác, sự hài lịng của khách hàng chính là yếu tố sống cịn giúp ngân hàng duy trì và phát triển nền khách hàng. Phát triển dịch vụ NHBL dƣới góc độ khách hàng chính là sự phát triển về chất lƣợng dịch vụ NHBL dựa trên những đánh giá khách quan về sự hài lòng của khách hàng.
Hài lòng là phản ứng của ngƣời tiêu dùng khi đƣợc đáp ứng mong muốn (Oliver,1997), là phản ứng của khách hàng về sự khác biệt giữa mong muốn và mức độ cảm nhận sau khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ (Tse và Wilton, 1988). Nhƣ vậy, hài lòng là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận đƣợc và kỳ vọng (Kotler, 2001). Mơ hình SERVQUAL là tên gọi tắt của mơ hình chất lƣợng dịch vụ đƣợc đƣa ra bởi Parasuraman & ctg (1988). Đây là mơ hình phổ biển nhất để đánh giá chất lƣợng dịch vụ dƣới góc độ khách hàng. Theo Parasuraman & ctg (1985), chất lƣợng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi về dịch vụ của khách hàng và nhận thức của họ khi đã sử dụng qua dịch vụ. Cụ thể, theo mơ hình SERVQUAL, chất lƣợng dịch vụ đƣợc xác định nhƣ sau: Chất lƣợng dịch vụ = Mức độ cảm nhận – Giá trị kỳ vọng.
Tuy nhiên, thủ tục đo lƣờng SERVQUAL tƣơng đối dài dòng. Do vậy, đã xuất hiện một biến thể của mơ hình SERVQUAL là SERVPERF. Mơ hình SERVPERF đƣợc Cronin & Taylor (1992) giới thiệu, phát triển dựa trên nền tảng của mơ hình
SERVQUAL nhƣng đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ dựa trên đánh giá chất lƣợng dịch vụ thực hiện đƣợc (performance based) chứ không phải là khoảng cách giữa chất lƣợng kỳ vọng (expectation) và chất lƣợng cảm nhận (perception). Cronin & Taylor (1992) cho rằng chất lƣợng dịch vụ đƣợc phản ánh tốt nhất bởi chất lƣợng cảm nhận mà khơng cần có chất lƣợng kỳ vọng, do vậy chất lƣợng dịch vụ đƣợc xác định bằng cách chỉ đo lƣờng kết quả chất lƣợng cảm nhận (thay vì đo cả chất lƣợng cảm nhận lẫn kỳ vọng nhƣ SERVQUAL). Vì vậy, mơ hình đo lƣờng này cịn đƣợc gọi là mơ hình cảm nhận (Perception Model). Theo mơ hình SERVPERF thì: Chất lƣợng dịch vụ = Mức độ cảm nhận. Kết luận này đã đƣợc đồng tình bởi các tác giả khác nhƣ Lee và cộng sự (2000), Brady và cộng sự (2002). Do có xuất xứ từ thang đo của mơ hình SERVQUAL, các thành phần và biến quan sát của mơ hình SERVPERF giống nhƣ SERVQUAL.
Bộ thang đo SERVPERF nhằm đo lƣờng sự cảm nhận về dịch vụ thông qua năm thành phần chất lƣợng dịch vụ và 22 biến quan sát, bao gồm:
1. Tin cậy (reliability): là việc ngân hàng cung cấp dịch vụ đầy đủ, chính xác, đúng với những gì đã hứa hẹn, cam kết với khách hàng.
2. Đáp ứng (responsiveness): thể hiện sự sẵn lòng của nhân viên phục vụ nhằm cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng nhƣ: Nhân viên sẵn sàng giúp đỡ khách hàng, Ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng, kịp thời, giúp đỡ khách hàng giải quyết khó khăn, khiếu nại một cách kịp thời, hiệu quả…
3. Năng lực phục vụ (assurance): Là yếu tố khiến khách hàng tín nhiệm và tin tƣởng ngân hàng. Yếu tố năng lực phục vụ thể hiện ở trình độ chun mơn, cung cách phục vụ chuyên nghiệp, kỹ năng giao tiếp tốt của nhân viên ngân hàng, từ đó sẽ tạo cảm giác tin tƣởng cho khách hàng.
4. Đồng cảm (empathy): Là sự phục vụ, chăm sóc khách hàng một cách ân cần, chu đáo nhất. Vì là ngƣời tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nên cán bộ giao dịch (giao dịch viên) đóng vai trò cực kỳ quan trọng tạo nên sự thành công của yếu tố này.
5. Phƣơng tiện hữu hình (tangibles): Là những gì khách hàng có thể nhìn thấy trực tiếp bằng mắt và các giác quan khác thể hiện qua ngoại hình, trang phục của đội ngũ nhân viên, cơ sở vật chất, các trang thiết bị để thực hiện dịch vụ…
Nguồn: Parasuraman (1988)
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự hài lịng của khách hàng theo mơ hình SERVPERF
1.2.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ trong hoạt động Ngân hàng trong hoạt động Ngân hàng
Hiện nay, nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL là xu hƣớng chung của tất cả các NHTM. Nhƣng để đạt đƣợc điều đó phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố khác nhau. Sau đây là một số nhân tố cơ bản:
- Ứng dụng khoa học - công nghệ ngân hàng: Ngày nay sự phát triển của dịch
vụ NHBL cũng nhƣ chất lƣợng và tiện ích của các sản phẩm dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của công nghệ thông tin. Ứng dụng công nghệ hiện đại trong hoạt động kinh doanh ngân hàng trở thành một trong các yếu tố quyết định trong cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng. Trền nền tảng khoa học công nghệ, các ngân hàng có thể đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ theo hƣớng nâng cao hàm lƣợng cơng nghệ, gia tăng tiện ích cho khách hàng, tối ƣu hóa quy trình, rút ngắn thời gian giao dịch. Bên cạnh đó, chính nhờ có cơng nghệ mà cơng tác theo dõi, quản lý của ngân
Sự tin cậy Tính đáp ứng Năng lực phục vụ
Sự đồng cảm Phƣơng tiện hữu hình
hàng cũng đƣợc hỗ trợ rất nhiều. Đồng thời, công nghệ là tiền đề để lƣu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung cho phép các giao dịch trực tuyến đƣợc thực hiện một cách nhanh chóng. Nếu trình độ khoa học cơng nghệ ngày càng tiên tiến, hệ thống ngân hàng sẽ đƣợc thừa hƣởng các thành tựu hiện đại này để phát triển hoạt động kinh doanh NHBL ngày một bền vững.
- Chất lượng nguồn nhân lực: Con ngƣời ln là nhân tố có vai trị quan trọng
nhất trong các ngành nghề dịch vụ, và hoạt động dịch vụ NHBL cũng không ngoại lệ. Việc phát triền hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động kinh doanh NHBL nói riêng đều địi hỏi một đội ngũ cán bộ nhân viên có kiến thức chun mơn vững vàng, kỹ năng giao tiếp và phong cách giao dịch tốt. Chính vì vậy việc đầu tƣ xây dựng đội ngũ nhân sự chất lƣợng chính là nền tảng tạo nên lợi thế giữa các ngân hàng trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.
- Chiến lược phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ: Chiến lƣợc phát triển NHBL của mỗi ngân hàng là khác nhau tùy vào quy mô và từng thời kỳ khác nhau. Điều này có tầm quan trọng rất lớn đến việc phát triển dịch vụ NHBL, bởi một khi đã vạch ra chiến lƣợc cụ thể thì mọi quyết định trong quá trình điều hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng sẽ bị chi phối để phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc đó. Ví dụ một ngân hàng có chiến lƣợc phát triển dịch vụ NHBL sẽ có các chính sách điều hành, phát triển sản phẩm, nhân sự, phong cách giao dịch… theo hƣớng tập trung vào mảng bán lẻ, và ngƣợc lại.
- Chính sách khách hàng: Chính sách khách hàng là chính sách mà các ngân
hàng áp dụng để thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng phân khúc khách hàng khác nhau, từ đó đạt đƣợc mục tiêu đối đa hóa lợi nhuận của ngân hàng. Việc xây dựng chính sách khách hàng cần phải hợp lý, đủ sức cạnh tranh để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Hơn nữa, đã là ngành dịch vụ thì việc phục vụ chăm sóc khách hàng có một vai trò rất quan trọng trong thành công của mọi lĩnh vực kinh doanh. Trong xu thế cạnh tranh gay gắt hiện nay, chính sách khách hàng tốt sẽ là yếu tố quyết định giúp giữ chân khách hàng giao dịch lâu dài với ngân hàng.
- Kênh phân phối của ngân hàng: Ngân hàng có mạng lƣới kênh phân phối
rộng rãi, phân bổ hợp lý sẽ có khả năng tiếp cận và phục vụ khách hàng cao hơn, sự hiện diện của ngân hàng cũng dễ dàng đƣợc nhận biết và thu hút lƣợng khách hàng vãng lai nhiều hơn, giúp gia tăng nền khách hàng hiện hữu. Ngoài kênh phân phối truyền thống là các chi nhánh, phòng giao dịch, các ngân hàng còn cần đầu tƣ phát triển các kênh phân phối hiện đại khác nhƣ qua máy rút tiền tự động, internet, điện thoại… để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh trong bối cảnh khoa học công nghệ phát triển nhƣ hiện nay.
- Sản phẩm, dịch vụ: Sản phẩm, dịch vụ chính là yếu tố then chốt quyết định
đến sự thành công của ngân hàng. Một ngân hàng có sản phẩm dịch vụ nghèo nàn, lạc hậu, chất lƣợng kém chắc chắn sẽ không thể phát triển đƣợc, đồng thời còn làm giảm sút uy tín của chính mình trên thị trƣờng. Vì vậy, các ngân hàng phải không ngừng đầu tƣ nghiên cứu phát triển sản phẩm để gia tăng tiện ích và đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong thị trƣờng có mức độ cạnh tranh cao, sự phát triển
dịch vụ NHBL sẽ bị ảnh hƣởng vì thị phần bán lẻ ngày càng eo hẹp. Tuy vậy, quan sát và phân tích hành động của đối thủ cạnh tranh trong cùng địa bàn sẽ giúp các ngân hàng hiểu đƣợc các sản phẩm hiện tại trên thị trƣờng, phát hiện ra các xu hƣớng quan trọng cần quan tâm hoặc học hỏi các phƣơng thức để phát triển hiệu quả dịch vụ NHBL.
Sự phát triển dịch vụ NHBL phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố cơ bản đã nêu trên. Việc phân tích các nhân tố này, sẽ cho ta thấy đƣợc những thành công, hạn chế trong việc phát triển dịch vụ NHBL, từ đó rút ra nguyên nhân của những thành cơng và hạn chế đó và đề xuất hệ thống các biện pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL.
1.3. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM
1.3.1. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng TNHH Một thành viên ANZ Việt Nam (ANZ Việt Nam) TNHH Một thành viên ANZ Việt Nam (ANZ Việt Nam)
Dù chỉ mới chính thức hoạt động tại Việt Nam khoảng thời gian 20 năm, ANZ Việt Nam đã để lại nhiều dấu ấn hết sức ấn tƣợng trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Từ năm 2008 đến nay, ANZ đã đƣợc nhận nhiều giải thƣởng và sự công nhận của các tổ chức trong và ngoài nƣớc, đặc biệt ANZ đã vƣợt qua nhiều Ngân hàng bán lẻ nội địa và đƣợc 3 lần vinh danh giải thƣởng NHBL tốt nhất Việt Nam do tạp chí The Asian Banker trao tặng
Điểm mạnh nhất giúp ngân hàng ANZ xây dựng thành cơng mơ hình ngân hàng bán lẻ là thƣơng hiệu. Thƣơng hiệu toàn cầu khiến cho ngân hàng này dễ dàng tiếp cận khách hàng trong lĩnh vực bán lẻ và đạt mức tăng trƣởng rất cao trong những năm qua ở thị trƣờng Việt Nam. Đại diện ANZ cho rằng, một ngân hàng bán lẻ phát triển thực chất thì yếu tố thƣơng hiệu và tính an tồn có vai trị rất quan trọng trong việc tạo ra niềm tin đối với khách hàng.
Bên cạnh đó, mỗi khi ra một sản phẩm mới, ANZ luôn xác định phân khúc khách hàng trọng tâm và xác định kênh tiếp cận hiệu quả nhất. ANZ tập trung vào phân khúc khách hàng cao cấp và khách hàng triển vọng tại các đô thị lớn và khai thác triệt để thế mạnh chun mơn của mình, ANZ Việt Nam đã đƣa ra thị trƣờng những giải pháp tài chính tổng thể có tính cá nhân hóa cao, đáp ứng nhiều nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau.
Để đạt mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, ANZ đã thành lập những đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp với quy mô lớn nhằm tiếp cận khách hàng, mở rộng mạng lƣới.
Nhƣ vậy, có thể thấy, ANZ đã vạch ra một chiến lƣợc hết sức cụ thể và rõ ràng, đồng thời ln tập trung tồn lực để theo đuổi chiến lƣợc đó. Với mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu khu vực châu Á, ANZ đã không ngừng gia tăng các dịch vụ tài chính để phục vụ phân khúc khách hàng có thu nhập cao, khối doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngay khi tiếp cận thị trƣờng Việt Nam, ANZ cũng đã xác định đối tƣợng khách hàng mục tiêu, từ đó tập trung xây dựng sản phẩm dịch vụ, hệ thống phân phối, đào tạo nhân lực và đầu tƣ các yếu tố khác một cách có định hƣớng, khơng dàn trải. Đặc biệt, ANZ đã tạo ra một sự cạnh tranh khác biệt với các Ngân hàng nội
địa nhờ tận dụng kinh nghiệm lâu đời từ Ngân hàng mẹ và lợi thế mạng lƣới trên khắp tồn cầu. Chính điều này đã giúp ANZ có khả năng phục vụ cho những phân khúc khách hàng cao cấp, những ngƣời có nhu cầu giao dịch xuyên quốc gia. Đây là lợi thế rất lớn của các ngân hàng toàn cầu trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, thị phần ngày càng thu hẹp nhƣ hiện nay.
1.3.2. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thƣơng Tín (Sacombank) TMCP Sài Gịn Thƣơng Tín (Sacombank)