CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
3.3. KIẾN NGHỊ VỚI HỘI SỞ CHÍNH
Việc phát triển dịch vụ NHBL không chỉ tự thân chi nhánh nỗ lực, mà còn phụ thuộc vào sự hỗ trợ từ Hội sở chính. Sau đây tác giả đƣa ra một số kiến nghị với Hội sở chính trong phát triển dịch vụ NHBL:
- Hội sở chính cần xây dựng chiến lƣợc Marketing riêng đối với hoạt động NHBL để đem thƣơng hiệu BIDV đến gần hơn với khách hàng. Đồng thời, Hội sở chính xem xét nâng định mức chi phí hoạt động Marketing cho chi nhánh để tăng khả năng thực hiện các hoạt động Marketing trên địa bàn trong thời gian tới.
- Hội sở chính cần xây dựng và ban hành mơ hình NHBL chuẩn để chi nhánh có căn cứ thực hiện, trong đó quy định cụ thể về: Tổ chức hoạt động của phòng KHCN và số lƣợng cán bộ tối thiểu; Mô tả công việc của cán bộ đầu mối sản phẩm dịch vụ tại phòng KHCN; Cơ chế lƣơng đối với cán bộ đầu mối sản phẩm dịch vụ… Đồng thời, nâng định mức lao động để chi nhánh có thể bổ sung thêm số lƣợng cán bộ KHCN phục vụ cho việc phát triển dịch vụ NHBL.
- Hội sở chính cần đẩy mạnh nghiên cứu nhu cầu thị trƣờng, phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm cũ. Tổ chức hội thảo chuyên đề các sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối tƣợng khác nhau. Việc thảo luận trƣớc khi đƣa ra các sản phẩm dịch vụ sẽ giúp cho BIDV xác định đƣợc rõ các yếu tố rủi ro trƣớc khi đƣa vào thị trƣờng nhƣ vậy giúp giảm thiểu đƣợc chi phí hoạt động cũng nhƣ rủi ro trong hoạt động. Hội sở chính cũng cần nghiên cứu cải tiến quy trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ theo hƣớng đơn giản hoá thủ tục, rút ngắn thời gian giao dịch nhƣng vẫn đảm bảo an toàn và đúng quy định của pháp luật.
- Hội sở chính cần ban hành chính sách phân loại khách hàng mục tiêu cụ thể dựa trên tổ hợp các tiêu chí nhƣ: Số dƣ tiền gửi, dƣ nợ tín dụng, số lƣợng sản phẩm dịch vụ sử dụng…và tiến hành áp dụng tồn hệ thống để các chi nhánh có căn cứ áp dụng trong việc thực hiện chính sách khách hàng.
- Hội sở chính cần cải tiến các ứng dụng công nghệ thông tin, phục vụ cho hoạt động của chi nhánh nhƣ: Tích hợp các chƣơng trình khác nhau vào cùng một giao diện để cán bộ không phải ghi nhớ quá nhiều mã đăng nhập, cũng nhƣ không phải chuyển màn hình liên tục khi giao dịch gây mất thời gian tác nghiệp; Giảm thiểu tối đa các trƣờng hợp chi nhánh phải hạch tốn, theo dõi thủ cơng; Xây dựng chƣơng trình phân tích thu nhập – chi phí theo sản phẩm để chi nhánh dễ dàng theo dõi hiệu quả của từng sản phẩm, dịch vụ; Xây dựng chƣơng trình theo dõi kết quả hoạt động của từng PGD để chi nhánh có cơ sở xếp hạng PGD chính xác, khách quan hơn, cũng nhƣ có biện pháp chấn chỉnh nếu cần. Điều này sẽ giúp ích rất nhiều cho công tác quản trị điều hành tại chi nhánh, đồng thời giảm đƣợc nhân lực ở khối hỗ trợ để tập trung cho mũi nhọn bán hàng.
- Hội sở chính cần tổ chức thƣờng xuyên các đợt thanh tra, kiểm tra, giám sát. Việc mở rộng nhiều chi nhánh sau sáp nhập ngân hàng MHB đồng nghĩa với việc quản lý khó khăn hơn, nhƣng đó là việc tất yếu của q trình phát triển ngân hàng. Phải hồn thiện phịng kiểm tốn, kiểm sốt nội bộ với chất lƣợng chuyên môn cao. Thƣờnng xuyên về chi nhánh để kiểm tra việc thực hiện các quy trình nghiệp vụ, khả năng, năng lực cán bộ từng địa bàn, sự yếu kém trong các khâu của đơn vị, từ đó đƣa ra các giải pháp, kiến nghị và phƣơng hƣớng khắc phục cho đơn vị đó. Xây dựng các quỹ khen thƣởng để khen thƣởng đúng lúc các đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ, cũng nhƣ kỷ luật các đơn vị yếu kém, tạo sự công bằng trong phát triển chung các đơn vị.