7. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẾN THÀNH
Thông qua phân tích sự phát triển dịch vụ NHBL của BIDV Bến Thành dƣới hai góc độ Ngân hàng – Khách hàng, luận văn đã xác định đƣợc những mặt đạt đƣợc, những tồn tại, hạn chế trong quá trình phát triển dịch vụ NHBL của BIDV Bến Thành, từ đó, xác định các nguyên nhân dẫn đến tồn tại, hạn chế này.
Bên cạnh đó, căn cứ kết quả có đƣợc từ nghiên cứu định lƣợng dựa trên mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ SERVPERF, luận văn cũng đã xác định đƣợc các nhân tố tác động và mức độ tác động của từng nhân tố đến sự hài lòng của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ NHBL.
Kết hợp hai kết quả chính đạt đƣợc từ trình bày trên đây, tác giả đƣa ra 5 nhóm giải pháp trọng tâm nhằm phát triển dịch vụ NHBL tại BIDV Bến Thành cả về quy mô lẫn chất lƣợng.
3.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
Yếu tố con ngƣời có liên quan trực tiếp đến các thành phần “Năng lực và Đáp ứng”, “Đồng cảm và tin cậy”. Đây chính là hai nhân tố tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ NHBL. Nói cách khác, nhân lực chính là yếu tố mấu chốt trong việc phát triển hoạt động kinh doanh bán lẻ.
Nhân lực ở đây không chỉ là cán bộ trực tiếp bán hàng mà là tất cả cán bộ BIDV Bến Thành, bởi mỗi cán bộ đóng một vai trò nhất định trong quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ đến cho khách hàng. Việc thực hiện giải pháp này vừa giúp nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL, vừa giúp phát triển quy mô dịch vụ bán lẻ tại BIDV Bến Thành. Sau đây là một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực:
Thứ nhất, đảm bảo tính chặt chẽ, khách quan trong quy trình tuyển dụng
Hiện nay, việc tuyển dụng cán bộ mới đã đƣợc thực hiện tập trung tại Hội sở chính theo nhu cầu tuyển dụng hàng năm. Tuy nhiên, chi nhánh vẫn có thẩm quyền tuyển dụng đột xuất riêng lẻ trong năm theo nhu cầu phát sinh. Đối với những trƣờng hợp tuyển dụng riêng lẻ này, BIDV Bến Thành cần đảm bảo tính minh bạch, công khai trong quá trình thực hiện theo quy chế tuyển dụng của BIDV, đảm bảo nguyên tắc “có việc mới tuyển ngƣời”, cần tránh tuyệt đối các vấn đề tiêu cực trong khâu tuyển dụng nhằm đảm bảo chất lƣợng đầu vào của cán bộ.
Thứ hai, chủ động thực hiện đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ và kỹ năng mềm cho cán bộ tại chi nhánh
BIDV Bến Thành cần xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, trung hạn và dài hạn về nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ, kỹ năng tiếp thị, tƣ vấn bán hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng; tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng mềm bằng nhiều hình thức nhƣ đào tạo trực tiếp tại chi nhánh, đăng ký đào tạo tập trung tại Hội sở chính hay đào tạo qua mạng.
Tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm, học tập sản phẩm mới; Tổ chức các hội thi cán bộ bán lẻ giỏi, giao dịch viên giỏi, hội thi về phong cách giao dịch; tạo ra sân chơi nhƣng cũng nhằm giúp cho cán bộ nhân viên trao đổi kinh nghiệm, cập nhật những thông tin mới về sản phẩm, về các quy định. Từ các cuộc thi, BIDV Bến Thành sàng lọc các cán bộ giỏi để tuyên dƣơng, khen thƣởng, quy hoạch, bổ nhiệm, cũng nhƣ yêu cầu đào tạo lại với các cán bộ chƣa đạt.
Ngoài việc bồi dƣỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ, thì việc nâng cao các kỹ năng và phong cách giao dịch chuyên nghiệp cho cán bộ là rất quan trọng, bởi đó
là một trong các yếu tố hình thành nên chất lƣợng dịch vụ NHBL. Bởi vậy, BIDV Bến Thành cần thực hiện đào tạo các cán bộ mới tuyển dụng nắm đƣợc 10 nguyên tắc giao dịch với khách hàng, quy định về phong cách và không gian làm việc, bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp, bộ quy tắc ứng xử và bộ tiêu chuẩn dịch vụ chất lƣợng đã đƣợc BIDV ban hành. Bên cạnh đó, BIDV Bến Thành cần tổ chức các buổi huấn luyện kỹ năng giao tiếp, bán hàng cho nhân viên với việc mời chuyên gia giảng về các kỹ năng bán hàng cơ bản nhƣ kỹ năng lắng nghe, đặt câu hỏi, kỹ năng đàm phán, giao tiếp với khách hàng qua điện thoại. Từ đó, giúp nâng cao hiệu quả làm việc của bộ phận bán hàng.
Không chỉ vậy, BIDV Bến Thành cần có cơ chế hỗ trợ học phí có điều kiện đối với các cán bộ tham gia các khóa đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ…Đồng thời, BIDV Bến Thành nên đặt báo, tạp chí cho các phòng để khuyến khích cán bộ nắm bắt thông tin thị trƣờng, tình hình kinh tế, xã hội… Điều này sẽ giúp cán bộ không chỉ có kiến thức về nghiệp vụ mà còn mở rộng kiến thức kinh tế, xã hội để ứng dụng trong quá trình tƣ vấn sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Và đó sẽ là phần giá trị tăng thêm mà khách hàng nhận đƣợc khi giao dịch tại BIDV Bến Thành, tạo khác biệt của BIDV Bến Thành so với các ngân hàng khác.
Thứ ba, cần đánh giá khách quan hơn kết quả hoàn thành nhiệm vụ cho cán bộ
Việc đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ cần đƣợc thực hiện tự động thông qua đánh giá các chỉ tiêu kinh doanh trên chƣơng trình thay vì thực hiện thủ công nhƣ hiện nay. Lãnh đạo phòng, lãnh đạo chi nhánh cần căn cứ vào kết quả làm việc thực tế của cán bộ để xét hoàn thành nhiệm vụ, không đánh giá theo cảm tính để tăng tính công bằng. Điều này sẽ giúp đem lại môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh, tạo động lực để cán bộ phấn đấu, nâng cao sự hài lòng và sự trung thành của cán bộ đối với BIDV Bến Thành.
Thứ tư, cần có chính sách tiền lương, tiền thưởng thích đáng cho CBNV
Bên cạnh việc coi trọng công tác đào tạo, đánh giá cán bộ đủ năng lực để đáp ứng yêu cầu phát triển dịch vụ NHBL, ngân hàng phải có chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng thích đáng để thu hút và giữ chân cán bộ, không để chảy máu chất xám khi
mà ngày càng nhiều ngân hàng quan tâm đến việc thu hút lao động có kinh nghiệm từ ngân hàng bạn.
3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng và tăng cƣờng công tác marketing
- Hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng
Chính sách chăm sóc khách hàng là một phần của nhân tố Đồng cảm và tin cậy – nhân tố tác động mạnh thứ hai đến sự hài lòng của khách hàng. Chính sách khách hàng hết sức quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về lãi suất và phí dịch vụ giữa các NHTM trên địa bàn. Chi nhánh cần xây dựng các tiêu chí phù hợp và thực hiện phân đoạn khách hàng, lựa chọn nhóm khách hàng mục tiêu và xây dựng các chính sách sản phẩm, giá, phân phối, quảng cáo…phù hợp với từng nhóm đối tƣợng khách hàng nhằm gia tăng vững chắc nền khách hàng và tối đa hoá giá trị khách hàng.
Việc xây dựng và thực hiện chính sách khách hàng phải đảm bảo các nguyên tắc:
Hiệu quả: Việc áp dụng chính sách chăm sóc khách hàng phải dựa trên yếu tố hiệu quả, cân đối giữa tổng hòa lợi ích khách hàng đã và sẽ mang lại so với chi phí bỏ ra. Các khách hàng mang lại nhiều lợi ích cho Chi nhánh sẽ đƣợc ƣu tiên chăm sóc. Việc chăm sóc khách hàng phải gắn với việc đẩy mạnh tiếp thị, bán SPDV mới, đảm bảo khai thác và tận dụng mọi cơ hội kinh doanh cho Chi nhánh.
Hƣớng tới khách hàng: việc chăm sóc khách hàng phải thể hiện sự tôn trọng, thỏa mãn tối đa nhu cầu, đem lại lợi ích cho từng khách hàng.
Thƣờng xuyên, liên tục: việc chăm sóc khách hàng phải đƣợc thực hiện một cách thƣờng xuyên, liên tục, từ trong công việc hàng ngày tới các dịp đặc biệt, từ việc giao tiếp, trao đổi qua lại thông thƣờng tới chính sách chăm sóc trong các sự kiện lớn. Kế hoạch chăm sóc phải rõ ràng hàng quý để chủ động, đảm bảo thực thi tốt.
Dấu ấn thƣơng hiệu: trong mọi hoàn cảnh, việc chăm sóc khách hàng phải ghi đậm dấu ấn thƣơng hiệu của BIDV Bến Thành và tình cảm cá nhân, thể hiện
đƣợc sự quan tâm, tri ân chân thành từ phía Chi nhánh. Công tác chuẩn bị, triển khai chăm sóc, phát triển quan hệ phải chu đáo, tác phong chuẩn mực, chuyên nghiệp, trang phục phải đẹp, lịch sự, đảm bảo hình ảnh tận tâm, chuyên nghiệp trong mắt khách hàng.
Chất lƣợng: đảm bảo chất lƣợng dịch vụ trong quan hệ với khách hàng, tuân thủ “Quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và quy tắc ứng xử” và các văn bản quy định về chất lƣợng công tác phục vụ khách hàng từng thời kỳ.
Có tính ƣu tiên: việc chăm sóc khách hàng có ảnh hƣởng phải ƣu tiên theo tổng hòa lợi ích mang lại, chức vụ, vai trò, ảnh hƣởng, lợi ích đem lại của các cá nhân.
Một số chính sách cụ thể trong chăm sóc khách hàng VIP có thể áp dụng nhƣ: + Chính sách về tỷ giá: khách hàng đƣợc hƣởng tỷ giá ƣu đãi khi mua bán ngoại tệ với Chi nhánh.
+ Chính sách ƣu tiên phục vụ: cần đƣợc thực hiện nghiêm túc hơn thông qua việc phân luồng khách hàng. Chi nhánh cần sắp xếp một khu vực riêng hoặc quầy giao dịch VIP để tiếp đón và ƣu tiên phục vụ trƣớc các hồ sơ khác. Chọn cán bộ có thao tác nhanh, thuần thục nghiệp vụ để phục vụ với thái độ ân cần, chu đáo và trang trọng.
+ Chính sách giao dịch ngoài giờ: Khi khách hàng có nhu cầu giao dịch ngoài giờ sẽ báo với cán bộ phụ trách. Cán bộ phụ trách có trách nhiệm tiếp nhận nhu cầu và báo Lãnh đạo phòng trình Phó giám đốc phụ trách để xử lý cho từng trƣờng hợp cụ thể.
+ Chính sách giải đáp thắc mắc: Khách hàng đƣợc cung cấp đƣờng dây nóng là số điện thoại của các Lãnh đạo phòng/Phó giám đốc phụ trách để giải đáp thắc mắc, khiếu nại trong thời gian 24/7.
- Tăng cường công tác Marketing tại Chi nhánh
Trên cơ sở kế hoạch marketing cả năm do Hội sở chính thông báo, Chi nhánh lập kế hoạch quảng bá, tiếp thị sản phẩm bán lẻ tại Chi nhánh theo từng tháng; và thực hiện triển khai bám sát kế hoạch.
Thực hiện truyền thông mạnh mẽ, có trọng điểm theo hƣớng dẫn chƣơng trình trọng tâm của Hội sở chính và tình hình thực tế trên địa bàn, không thực hiện truyền thông dàn trải. Thƣờng xuyên cập nhật thông tin về hoạt động tiếp thị, marketing bán lẻ từ Hội sở chính để phối hợp triển khai tại Chi nhánh.
Đầu tƣ ngân sách thích hợp, lựa chọn các kênh quảng cáo phù hợp với tâm lý, xu hƣớng theo dõi của khách hàng tại địa bàn nhằm mang lại hiệu quả tốt. Quy hoạch, quản lý các vị trí quảng cáo tại Chi nhánh, Phòng giao dịch; đảm bảo giới thiệu đƣợc đầy đủ các chƣơng trình, đảm bảo tính thẩm mỹ của ấn phẩm. Xây dựng hình ảnh BIDV thân thiện, hiện đại, chuyên nghiệp thông qua thực hiện tốt các quy định về tác phong và không gian làm việc.
3.2.3. Nhóm giải pháp về hệ thống kênh phân phối
Trong chƣơng 2, thành phần Phƣơng tiện hữu hình, trong đó có cơ sở vật chất, trang thiết bị có tác động đến sự hài lòng về chất lƣợng dịch vụ NHBL của khách hàng tại BIDV Bến Thành. Tuy nhiên, cơ sở vật chất, mạng lƣới của BIDV Bến Thành đã xuống cấp, bị hạn chế về việc mở rộng số lƣợng PGD. Do đó, tác giả đề xuất một số giải pháp liên quan đến mạng lƣới, cơ sở vật chất của BIDV Bến Thành nhƣ sau:
- Việc mở thêm PGD là tƣơng đối khó khăn do cần có sự chỉ đạo từ HSC và chịu sự quản lý gắt gao của NHNN. Vì vậy, để đảm bảo hiệu quả về công tác mạng lƣới nhằm phục vụ khách hàng tối đa, chi nhánh cần quy hoạch lại mạng lƣới PGD theo hƣớng tránh sự cạnh tranh giữa các PGD trong hệ thống. Chẳng hạn PGD Tao Đàn hiện nay đang ở tại vị trí rất gần với PGD Nguyễn Thị Minh Khai của Chi nhánh Sài Gòn, do đó BIDV Bến Thành nên nghiên cứu để thay đổi địa điểm hoạt động của PGD Tao Đàn sang một địa điểm khác phù hợp hơn. Việc hai PGD nằm quá gần nhau có thể dẫn đến các xung đột nội bộ giữa hai bên do việc tranh giành khách hàng, cũng nhƣ làm giảm hiệu quả hoạt động của hai PGD. Đồng thời, cần bổ sung thêm nhân sự để mở rộng quy mô của PGD trong việc khai thác thị trƣờng lân cận.
- Tiếp tục phát triển mạnh các kênh phân phối điện tử (Internet, ATM, POS, Mobile, phone, SMS banking) để hỗ trợ các hoạt động ngân hàng truyền thống, khách hàng dễ tiếp cận mọi lúc, mọi nơi và dễ sử dụng, nhằm thu hút ngày càng nhiều khách hàng cá nhân và các nhóm khách hàng mục tiêu. Chi nhánh cũng cần tăng cƣờng tiếp cận khách hàng thông qua các kênh bán hàng mới nhƣ: qua các tổ chức, cá nhân ký hợp đồng môi giới sản phẩm dịch vụ…,thông qua Ban quản lý dự án, chủ đầu tƣ…, đồng thời khai thác các mối quan hệ của tất cả ngƣời thân của cán bộ BIDV Bến Thành và ngƣời thân của khách hàng.
- Đối với cơ sở vật chất: tiếp tục tân trang, tu bổ những công trình xuống cấp, hƣ hỏng. Riêng PGD Tao Đàn, cần nhanh chóng tìm kiếm địa điểm di dời mới rộng rãi, khang trang, thuận tiện hơn. Việc mở rộng mặt bằng giao dịch sẽ giúp gia tăng nhận diện thƣơng hiệu, dễ bố trí poster quảng cáo, có chỗ để xe thuận tiện cho khách hàng, có chỗ dừng đỗ xe hơi…
- Đối với không gian bên trong điểm giao dịch: Cần đảm bảo đầy đủ ghế ngồi, nƣớc uống, sách báo, wifi… để khách hàng cảm thấy thoải mái trong khi chờ đợi tới phiên giao dịch. Đồng thời, cần trang bị thêm máy vi tính có kết nối mạng để khách hàng có thể sử dụng khi chờ đợi hoặc cán bộ có thể hƣớng dẫn khách hàng truy cập lần đầu đối với dịch vụ ngân hàng điện tử. Hệ thống ấn phẩm tiếp thị nhƣ tờ rơi, sổ tay hƣớng dẫn… phải đƣợc bố trí hợp lý ở các vị trí trong tầm nhìn khách hàng. Các loại ấn phẩm hết hiệu lực cần đƣợc tháo gỡ và thay thế.
- Thời gian giao dịch: Mặc dù thời gian giao dịch đã đƣợc niêm yết tại các điểm giao dịch, nhƣng cán bộ cần linh hoạt hơn về thời gian giao dịch với khách hàng, sẵn sàng giao dịch quá giờ nếu điều kiện và quy định cho phép. Ngoại trừ ngoài PGD Bắc Hải có vị trí ở xa so với trụ sở chính nên cần kết thúc giao dịch sớm hơn để điều quỹ về trụ sở chính, các PGD còn lại nên thống nhất kéo dài thời gian giao dịch đến 17h hàng ngày để tăng khả năng phục vụ khách hàng.
3.2.4. Nhóm giải pháp về sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Muốn phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ thì việc cải tiến và nâng cấp sản phẩm dịch vụ là một trong những vấn đề tiên quyết. Nếu sản phẩm dịch vụ cung cấp đến khách hàng không đạt yêu cầu thì mọi nỗ lực tiếp thị khác cũng sẽ không thành công. Nhƣ đã trình bày tại chƣơng 2, sản phẩm dịch vụ NHBL của BIDV Bến Thành hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế. Do đó, tác giả đƣa ra một số giải pháp để bổ sung các giá trị tăng thêm cho sản phẩm dịch vụ bán lẻ nhƣ sau:
- Đối với sản phẩm huy động vốn
Kiến nghị Hội sở chính nâng lãi suất các sản phẩm tiền gửi tích lũy lên mức tƣơng đƣơng lãi suất tiền gửi thông thƣờng kỳ hạn 12 tháng để thu hút khách hàng